■いま、大阪のある病院の組織づくりに関わらせていただいています。
そのCOOの方と密に話し合っている中、
「ついに、医療機関の首脳部の方が
こう考える時が来たか！」
という言葉がありました。
それは、
「これからの医療機関は、
変わってゆくのが当り前にならなければならない」
です。
このブログをご覧になっているみなさんは、
すでに
「医療機関・福祉施設といえども、
変わってゆかなければならない」
と、日頃からお考えでしょう。
さらに、このCOOの言葉は、
ご自身だけでなく、
医療機関全体が、
つまり
「職員全員が、変わってゆくのが当り前の組織
を創らなければならない」
ということを意味している、ということです。
そして、そのCOOは、
現実にさまざまに手を打たれています。
本気で、
「職員全員が、変わってゆくのが当り前の組織」創り
を、進めているのです。
地域の方々を招いて行なう
「病院祭り」
が、職員からの発案で催されるようになり、
地域から好評を得て、
すでに３年目を迎えていると聞けば、
その組織文化創りが実践されていることがお判りでしょう。
みなさんは、
「職員全員が、変わってゆくのが当り前の組織」
創りを、どのように進めているでしょうか？
■従来は、医療福祉現場に限らず、
日本全体が、
「日々の業務をこなせば良い」
時代でした。
高度経済成長期の大量生産の時代は、
ベルトコンベアーにセットされた、
機械の一部のように働いていれば、
モノが製造され、国全体が豊かになっていたからです。
職員が自分から考え工夫するなど、
むしろ、歓迎されなかったのです。
去年も先月も昨日も同じ日が続いた時代には、
来る日も来る日も、
余計なことを考えずに、
同じことをすることが重要でした。
企業の寿命が50年と言われていた時代は、
新卒で入社した会社に、
定年まで勤めることができたことでしょう。
いまは、企業の寿命は30年。
生涯のうちに、転職を余儀なくされることが当り前の時代となっているのです。
変化を拒んでいては、生きてゆけない時代なのです。
また、いまの日本は工業立国ではなく、
サービスが主要産業となりました。
これまでと正反対に、
職員一人ひとりがみずから考え、工夫し
進化し続けてゆかなければなりません。
つまり、
「変化するのが仕事」
とさえ言ってもよいでしょう。
こうしてみると、
労働する個人にとっても、
働く場を提供し社会に価値を提供する組織にとっても、
「変化が当り前」
でなければならない時代になっていることが
明らかではないでしょうか。
職員も、どんどん変化に応じて進化しなければなりません。
昭和の時代のように、
経営者が面倒見がよくても、
全ての従業員について、変化を見きわめ
上手に進化させてやることなどできません。
一人一人がみずから気づき進化しなければ生き残れない時代なのです。
■したがって、何よりもまず、職員の方々に
「変化するのが当り前の時代だ」
と気づいてもらわなければなりません。
一般企業においては、
こうした変化が30年前に起き、
さかんに社員に
「変化するのが当り前の時代だ。
これまでと同じ気持ちではダメだ」
と伝えていましたが、
組織文化が変わり、
社員一人ひとりがみずから気づき考え行動する
「変化が当り前の組織」
へと変わることができた事例は、数少ないのが実状です。
上司から部下まで、
従来の組織文化の中で育って来た人たちが、
毎日、一緒に働いているため、
危機感を持つことが難しいからです。
現場からの意見を生かすことができず、
腐敗や無駄や理不尽を解消できず、
滅んでいった、あるいは滅びつつある組織を
みなさんもご存知でしょう。
「なぜ、そんなことがまかり通っていたの？」
ということが、
内部告発などで明るみに出て、
テレビで謝罪会見が行われている場面を目にすることが
珍しくないでしょう。
現場みずから進化するどころか、
自浄作用も働かないのは、
上意下達に疑問を持てず、
「変化するのが当り前」へと舵を切れなかったことの証明に
ほかなりません。
■では、どうすれば良いか？
「変化するのが当り前」の組織づくりをするならば、
何よりもまず最初にしなければならないことがあります。
それは、
「仕事とは、『より良くすること』だ、と
職員に伝えること」
です。
「業務をこなすことではない」
と。
みなさんの現場で、このように宣言したらどうなるでしょうか？
多くの職員が、
「えー！」
と驚く姿が目に浮かぶのではないでしょうか。
それほど、職員は、
「変化」とは真逆の文化の中にいる、ということです。
これを一朝一夕に変えることは不可能です。
徐々に気づいてもらうことなどできません。
どんなに気づきのきっかけを与えても、
「業務だけをしていればよい」
状況に慣れてきているので、
「変化が当り前にならなければいけないのだ」
ということに目を覚まそうとしない心理が働くからです。
したがって、伝わる・伝わらないは別として、
まずは、これからは
「変化するのが当り前だ」
と宣言しなければならないのです。
組織体質創りの要は管理職であることはご存知でしょう。
ならば、みなさんは
職員を管理職に任命する際に、
「管理職の最大のミッションは、
変化するのが当り前の組織を創ることだ」
と伝えているでしょうか？
管理職がそれを理解せずにいて、
業務をこなすことに全力を注いでいたら、
その部署全体が
業務をこなすことに専念するので、
かえって
「変化を嫌う組織」
になってしまうことは、想像にやすいでしょう。
「変化するのが当り前だ」
と伝えるか、伝えていないかで、
180度、逆へと突き進んでしまうのです。
そして、これだけは、
職員や管理職に気づいてもらうことはできませんから、
とりもなおさず、
経営者・上層部の方々が
毅然とした態度で、継続して、発信してゆかなければならないのです。
■現場の職員の方々が
「変化するのが当り前だ」
と受け止められる組織になれば、
「より良くすること」が前提となるので、
新しいことに、
いちいち驚きません。
変化とは進化なので、
「次はどんな進化ができるのか？」
と期待することこそあれ、
いちいち不満を感じたり口にすることはありません。
■ただし、
ミッションを明確にした以上、
その結果を検証することと人事評価に反映することが重要です。
「これをしろ」
と指示が明確であっても、
検証も人事評価への反映もなければ、
職員は
「結局、やらなくてもいいのか」
という現実を学習してしまうからです。
これまで、みなさんの現場でも、
「業務がきちんと遂行されているかどうか」
を、綿密に検証し、人事評価にも反映してきたことでしょう。
だからこそ、
職員の方々も、力を尽くして業務に臨んできたはずです。
したがってこれからは、
「変化・進化をしているかどうか」
を、緻密に検証し、人事評価に反映してゆくことが必要であることが、おわかりでしょう。
従来の文化と大きく異なる点の一つに、
「トライアンドエラーを歓迎する」
ということがあります。
冒頭の大阪の病院のCOOは、
「やって失敗したならば、
何もしないよりも、高く評価する」
と言っています。
そうでなかったら、
今からまでやったこともない、
職員さえどういう反応をするかわからない、
まして盛り上がるか盛り下がるか皆目見当もつかない病院祭りをやりましょうなどと、
恐くてだれが言い出すことができるでしょうか？
「やってご覧」
と上層部から背中を押してもらえる環境と、
「それを信じてみよう」
と職員が思える信頼関係が、
時間と手間をかけて築かれていたからこそ、
職員の方々が、のびのびと考え行動し、
みずから発案して周囲を巻き込んで病院祭りを企画する
ということも実現することができた…、
としか考えられません。
いままでの組織は、
「失敗しない人」
を大事にしてきたかもしれません。
（モノづくりの文化の中ではそれが大事だったかもしれません）
これからの組織は、
「チャレンジする人」
を守ってあげられなければならないのです。
■1日も早く、まず管理職へ、
「変化するのが当り前の時代だ」
と伝え、
さらに
「やって失敗したならば、
何もしないよりも、高く評価する」
と公言することをお勧めします。
なお、現場で生まれる
大小様々な新しい気づき・話し合い・工夫・相談・提案・実践を、
上層部はつねにキャッチしていなければなりません。
そうしなければ、
「どれだけ、どのように進化してくれているのか？」
を検証することも、
人事評価に反映することもできず、
そうなれば、
まもなく変化しない組織へと逆戻りしていってしまうからです。
とはいうものの、現場に取材に回るのも限界があります。
ではどうすれば、現場の微細な情報をタイムリーにキャッチすることができるでしょうか？
そのための方法が、
患者サービス研究所が提唱する
「HIT-Bit」
です。
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