｢職員第一｣よりも、｢職員成長第一｣

■以前は、企業でも「顧客第一」というところがあったように、

病院でも

「患者第一」

を掲げるところがありました。

「すべてを患者さんのために」

をうたう病院がありますが、

それは限界があることでしょう。

患者さんの要望にどこまでも応え続けていては、

職員の想いも力も時間も尽きてしまいます。

時には、

自分の生活を犠牲にしなければなりません。

これでは続きません。

■というわけで、最近は、

「職員第一」

「職員ファースト」

をうたう病院も出てきました。

確かに、職員が

「ここで働いていてよかった」

と思えなければ、

患者さんに充分向き合える病院にはなりません。

たとえば、患者さんに寄与することでも、

それが嫌いな上司の手柄になると思ったら、

部下職員は、

やりたくなくなってしまうのが人情ではないでしょうか。

また、

ちょっと確認して患者さんに伝えて差し上げられることも、

上司と話したくなければ、

それもできず、

患者さんに

「ご自身で調べてください」

と案内して帰すことになるでしょう。

やはり職員に不満があれば、

良い病院にはなりません。

そこで、病院の中には、

職員の満足度を気にするあまり、

業者が持ち込んでくる

アンケートによる職員満足度調査を

購入しているところがあります。

しかし、業者が持ち込む職員満足度調査は、

「調査するのが目的」

で作られ、

給与や施設などの、毎年聞く必要のない項目まで入っている

総花的なものが少なくありません。

そんなアンケートで、

つまらない要望まで聞いてしまうと、

（職員に訊くということは、

何らかの答えをしなければならないということになり）

無意味な職員満足度向上を行うことになってしまう傾向があります。

たとえば、そんな満足度調査で、

• もっと休みたい
• 制服が気にくわない
• 休憩室が狭い
• 食堂がもっと安くなったらいいのに
• 靴をもっと支給してほしい
• 福利厚生を充実してほしい
• 職員旅行がないのか？
• 職員旅行は行きたくない
• などなど、聞いたらきりがない。

……といった要望を聞くことになってしまい、

そんな満足度を上げてやらなければならないことになってしまいます。

しかし、

それらの要望に応えることが、

「患者満足の向上に寄与するのか？」

といえば、もちろんしません。

■つまり、職員の要望に何でも答える

「職員第一」

では、良い組織にはならない、ということです。

というのも、

人間は、要望を聞けば、

「楽をしたい」

「得をしたい」

「続けることは嫌い」

という、生産的ではないことを求めてしまう傾向があるからです。

では、

何を重視すればよいのでしょうか？

重要なのは、

「職員成長第一主義」

でしょう。

職員の要望を聞いて、答えることは重要です。

ただし、

「成長につながることなら応援する」

ということ

「職員成長第一」

です。

そしてそれは、

「それが患者さんのためになること」

「それが病院のためになること」

「それが地域のために寄与すること」

につながります。

これが、

もともと病院が求めていることではなかったでしょうか？

逆に、総花的なアンケートで挙がってくる

すべての要望に答え、

• 職員の成長にもつながらず、
• 患者さんや病院や地域のためにもならず、
• 職員がラクになるだけで、
• やれることをやらなくて良いとしたり、
• 成長できるものを促さなかったり、

……といったことを律儀に叶えてあげていても、

それは、

職員満足のための職員満足で終わってしまうのです。

病院が求めていたのはそんなことではなかったはずです。

重要なのは、

職員満足が、

患者満足や地域満足、病院の進歩につながり、

それがさらなる職員満足になるものならば、

病院が求めている理想を実現することにつながるので、

意味があるということです。

■そもそも、世の中では一般的な

「◯◯第一」

という表現は漠然としているため、

「◯◯の言うことがすべて」

「◯◯の要望なら何でも聞かなければならない」

あるいは、◯◯本人は、

「何でも叶えてもらえるものだ」

とお互いに、無意味な誤解をしてしまうのです。

「◯◯の言うことなら何でも第一」

とならないためには、

「◯◯の何について第一なのか？」

を、分別することが必要です。

なので、これからは、

「患者第一」

「職員第一」

といった漠然とした表現はやめましょう

そして、

「職員成長第一」

を基本にすることをお勧めします。

なお、

「職員の楽や得を求める声に答えてはならない」

と言うことではありません。

職員成長第一という基本があった上であれば、

可能な時に

「楽」や「得」を職員に提供することは、

一定のモチベーションをもたらすでしょう。

望んでいるのは ｢変わった！｣か？ ｢変わったことがある｣か？

■医療機関の経営者・役員の方々から、

「組織をもっと良くしたい」

「意識の高い集団にしたい」

「活気のある病院にしたい」

……などなどの要望を聞きます。

これからの、

業界地図が大きく塗り替えられつつある医療業界においては、

そうでなければならないでしょう。

そのために、コンサルタント会社が、

さまざまな研修やイベント、キャンペーンを

提案しているようですが、

「本当に組織が変わる」

ということは、どういうことか、を

踏まえて選択されることをお勧めします。

というのも、

これまでも、多くの組織で、

さまざまな施策が導入されてきました。

みなさんの現場でも、いろいろな取組をしてこられたことでしょう。

しかし、なかなか

「組織が変わった」

ということには繋がっていないと聞きます。

もし

「組織が変わった」

と言える施策があるなら、

これからもそれをやれば良いはずですが、

そうした施策はなかなか見当たらないように見受けられます。

■なぜか？

それは、世の中に出回っている施策のほとんどが

「点」

つまり、

「一時的な施策」

だからです。

ここで確認しておきたいと思います。

みなさんが望んでいるのは、

「変わったことがある」

という「点」でしょうか？

それとも、

「変わった。いまもそれが続いている」

という「線」でしょうか？

一時的な取組であれば、

取組も「点」なので、

効果も「点」となり、

「変わった時があったよね」

という結果になります。

継続的な取組をすることによって、

取組も「線」になるからこそ、

効果も「線」となり、

「変わった。いまもそれが続いている」

という状態を創り出すことができるのです。

つまり、

「組織を変える」

ということは、

「施策を継続する」

ということに他ならないのです。

実は、

「一時的な取組で、現場が変わり、その状態が永続する」

と都合よく考えている経営者・役員が多いことが、

組織がなかなか変わらない原因なのです。

つまり、覚悟を持って

「施策を継続する」

ことができている組織がなかなか無い、というのが実情なのです。

■たとえば、あなたが、ある人に、

「あなたを幸せにします」

とプロポーズして、

その日は、

食事に招いたり、話を聞いたりして楽しく過ごし、

さらに様々に力になったとすれば、

きっと相手は、

とても幸せを感じたことでしょう。

ところが、

翌日以降、

何一つ、

その相手のために

何かを考えたり、力になろうとすることがなかったら、

……これは、相手は

「幸せになった」

と言えるでしょうか？

それとも、

「幸せになったことがある」

でしょうか？

言うまでもなく、

プロポーズの意図で

「あなたを幸せにします」

と言ったならば、

「生涯にわたって、あなたの理解者となり、力になり続ける」

ということを意味しているのではないでしょうか。

「この人を幸せにしたい」

という想いが

一時的な「点」であれば、

「幸せになったことがある」

というに過ぎず、

「幸せになった」

という結果は生まれません。

継続的な「線」となって初めて、相手は、

「いまも幸せです」

という状態になれるのではないでしょうか。

そして、

「ずっと幸せにする気持ちを持ち続けたい」

という想いがないのであれば、

「幸せにします」

などと言わないて欲しい、というのが、一般的ではないでしょうか。

■組織づくりも同様で、

経営者・役員の方々の

「組織を変えたい」

という想いが

一時的な「点」であれば、

「組織が変わったことがある」

という体験をしたに過ぎず、

「組織が変わった」

という結果を生み出すことはできません。

継続的な「線」となって初めて、

「組織が変わった。いまもそれが続いている」

という状態を実現できるのです。

そして、

「より良い組織であり続けたい」

という確固たる意思がないのであれば、

「組織を変える」

とは言えないのではないでしょうか。

■多くの経営者・役員の方々は、

「ぜひ組織を変えたい」

と取り組み、また、

「より良い組織であり続けたい」

と考えています。

にもかかわらず、

なぜ、結果的に一時的な取組に終わってしまうのでしょうか？

それは、現場からの抵抗に遭い、

現場の声を尊重してしまうからではないでしょうか。

営利企業では、

良くも悪くも、経営判断は絶対で、

現場の抵抗に遭って、

経営判断が覆るということは、まずありません。

医療機関は、

資格職集団であり、理系集団であり、専門家集団であるためか、

どうしても現場の意見を尊重する傾向が強いのが実情です。

しかし、本当にそこで遠慮して

経営判断を貫かなくて良いのでしょうか？

というのも、

資格職であれ、

理系であれ、

専門家であれ、

正しい判断をするとは限らないからです。

人間の心理構造をから考えれば、

現場にいれば、

どうしても社会情勢を踏まえた大局的な視点や、

10年、20年後を踏まえた広い視野を持つことはできないのは

必然です。

また、人間の心理構造からすれば、

「遠い将来の問題は、重大な問題と認識できない」

という性質があります。

頭の良い人でも、

問題が眼前に迫ってきて、初めて驚くということがあることは、

みなさんもご存知でしょう。

また、人間の心理構造を見れば、

人間が何かを継続することが大の苦手であることも

明らかでしょう。

「毎月１つの習慣を身につければ、

どんなに立派な人間になっていることか」

と思いつつ、それが簡単にできるはずもなく、

いかに難しいことか、

みなさんご自身、身にしみて知っていることでしょう。

このように、それぞれが

目先のことや

自分のこと、

近日のことや、

近所のことに関心が向いてしまい、

さらには、

何かを続けることが至難の業なのが、

わたしたち人間なのですから、

そんな人たちからは、

「そこまで必要ですか？」

「いまは難しいです」

「負担です」

「ストレスです」

「モチベーションが下がります」

「退職につながったらどうするのですか？」

といったネガティブな意見が上がることは明白です。

経営者・役員の方々が、そうした声を尊重して、

「現場がそういうなら、やめても仕方ない」

と遠慮していては、

永遠に

継続的な「線」の取組などできません。

その結果、

「変わったこともあったね」

と「点」の取組を繰り返してきた

ということになっているのではないでしょうか。

これでは、

「変わった。そして今もそれが続いている」

ということは実現することはありません。

実は、自分たちで、

「施策を継続する」

ことをやめてしまい、

「点」

のままにしてしまっておいて、

「なぜ変わらないのか？」

と、

「線」

にならないことを悩んでいる、

という構図になってはいないでしょうか？

■一時的な施策によって

「変わったことがある」

で良いのであれば、結局何も残りません。

継続的な施策によって、

「変わった。いまもそれが続いている」

と言えるよう、

組織を変えたいのであれば、

施策を継続する覚悟が不可欠です。

やるからには、経営者・役員の方々が

「線」

にする取組を貫くことが必要です。

ぜひ、その覚悟を持たれることをお勧めします。

■ただし、

続けるからには、

その施策は、極力シンプルな行動でなければなりません。

複雑なことや

手間がかかることや

準備が要ることや、

時間を要することは、

なおさら続きません。

簡単なことで、

手間がかからず、

準備が要らず、

時間をそれほどとらないこと、

でなければ続かない、ということは、

「組織を変える」

方法ではない、ということです。

■組織を変えるための、

最もシンプルな方法、

それが、患者サービス研究所が提唱する

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

です。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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◆参加費：１人当り４，０００円

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ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

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組織を活かす管理職 ｢新しい役割と能力｣

■組織づくりの要は、管理職ですが、

みなさんの現場では、

その管理職に、きちんとミッションを伝えているでしょうか？

年功で昇格させていたなら、

組織として成り立たないのは当然です

（残念ながら、国公立病院には多いですが…）。

では、みなさんの現場では、

管理職教育において、

どのような管理職像を求めていると伝えているでしょうか？

もし、

「まだこれから」

という組織も、

「管理職の役割」

が、時代とともに変わって来ていることを

知っておくことをお勧めします。

■昭和の人事管理

▶︎時代背景は、

重工業から重化学工業へと移行する中での

高度経済成長期です。

▶︎そのため、毎年、春闘が行われて、

ベースアップするのが当り前で、

なにかあってもなくても結局昇給するならわしでした。

▶︎なので、

人事評価を真剣にしてこなかったのが実態です。

システム的に、形ばかりの評価をしてきました。

すなわち、

技能面は（製造現場の思考で）結果を参考に評価しました。

人物面は、主観評価になりますが、

いまよりはるかにハラスメントが当り前だったり、

御局様が横行したりで、

主観評価に信頼性はありませんでした。

▶︎こんな状況でしたから、

管理職が、

部下の力量や思いを見極める鑑識眼も育つわけがなく、

また部下の仕事ぶりを上席者に伝える表現力も身につけることは

ありませんでした。

▶︎それでも、

結局はベースアップしてゆくので、

従業員は、勤め上げるのが美徳という世の中でした。

▶︎要するに、

「だれも真剣に人事評価をしてこなかった時代」

それが昭和です。

■平成の人事管理

▶︎バブル崩壊とともに幕を開けて、

失われた20年から始まったのが平成です。

つまり大企業が次々と倒産する時代です。

また、バブル期に(何も生産しない)金融業が栄えたように、

主要産業が、工業から結果が目に見えないサービス業へと

移行しました。

▶︎もはやベースアップが当り前なのは

いわゆる大企業だけとなりました。

▶︎「頑張っても報われないこともある」

ということが見えてきましたが、

経営陣・管理職は、昭和の感覚が抜けきれず

高圧的だったり

理不尽な精神論がまかり通っていたので、

職員には、退職やメンタル疾患が増えました。

そのため、

「人事評価をちゃんとしなければ、

職員が病んだり、辞めてしまう」

と考える向きもありましたが、

現実には昭和時代の感覚を変えることができずにいました。

つまり、技能面については、

ひところ

極端な成果主義が導入されたましたが、

現場が萎縮したり、

かえって帰属意識が低下して、

定着率の改善に寄与しなかったことはご存知でしょう。

人物面は、

「評価をするために何らかの根拠が必要」

ということで、

目標管理制度や360度評価を導入されましたが、

主観評価の域を出ていません。

▶︎そのため、平成になっても、

管理職が、

部下の力量や思いを見極める鑑識眼も育つわけがなく、

また部下の仕事ぶりを上席者に伝える表現力も身につけることは

やはり、ありませんでした。

▶︎仕事が報われるとは限らず、

職場に、適正に評価する力がない、ということから、

職員には、

「つねに退職が選択肢の中にある」

という不健康な社会状況が続きました。

▶︎要するに、

「真剣に人事評価しなければいけないかも知れない」

とうっすら気づく人が出てきた時代が、

平成です。

■令和の人事管理

▶︎これからの令和の時代をどうつくるかは、

わたしたち次第ですが……、

今後の環境の見通しと、

組織が目指すべき方向性、

さらに

「管理職に求めるべきもの」

は、以下のようになると考えられます。

▶︎社会背景は、あらためていうまでもなく、

極度の景気低迷期が、これからも続くでしょう。

▶︎これからは、

原則として、ベースアップも昇給もなく、

もしあればそれは、

特段の業績があった時だけのものとなるでしょう。

▶︎したがって、

これまでのような形だけの人事評価を卒業し、

いよいよ、きちんと評価して、

「頑張った人が報われる」

ようにして、

頑張る人が定着してくれる職場を

真剣につくらなければならない時代となります。

そのためには、得体の知れない

「主観評価」

を極力排してゆくことが必要です。

職員が納得できるためには、

誰が見ても明らかな

「客観評価」

をメインにすることが不可欠だからです。

上司が代わっても、

前任の上司のもとで頑張ってきたことを認められなければ

モチベーションが上がることも、

働き続けようと思うことも無いのですから。

技能面は、極端な成果主義を見直すどころか、

「プロセスも含めて評価」

しなければ、

職員の萎縮を解き、

チャレンジングな働きを引き出すことはできません。

そうした、

日々の大小様々な取り組みぶりを客観的に評価することで、

人物面にも、適正に報いることができます。

▶︎そのためには、管理職には、

部下の働きぶりや想いを適切にキャッチする

「鑑識眼」

がいよいよ必要となります。

また、チャレンジングな取組や、

数値化できない成果などについても、

適切に、組織経営者・上層部に釈明して、

部下職員の今後の可能性を活かすことができる

「表現力」

が必要となります。

部下や部署の力を釈明することが、

管理職自身の立場を守ることにもなります。

▶︎このようにすることができれば、

意欲が認められることで、

チャレンジングな取組ができ、

「頑張った人が認められる現場」

が、必然的に実現します。

そうなることで、人は初めて、

「決められた以上に頑張ってみよう！」

と思うことができ、

「チャレンジすることが当り前」

というモチベーションを得ることができます。

正解がない時代、

スピードが求められる時代では、

生命線となるのが、

職員全員が

「決められた以上に頑張ってみよう！」

と思い、

「チャレンジすることが当り前」

の組織体質です。

▶︎要するに、

「真剣に人事評価をして、頑張った人に報いることが組織の生命線だ」

と切り替えるのが、

令和という時代であって欲しいものです。

■このようにしてみれば、これからは、

管理職が、

部下職員の働きぶりや想いを把握する

「鑑識眼」

と、

自分や部下の仕事ぶりを充分に上層部に説明できる

「表現力」

とを身につけることが

不可欠であることが明らかです。

なお、管理職が、

部下職員の働きぶりや想いを把握するために、

見て回り聞いて回り、ご機嫌を伺っていては、

部下職員を過保護にしてしまうだけです。

職場は学校でもなければ、

上司は神様でもありませんから、

部下職員に

「働いていればちゃんと見てもらえるのが当り前」

と履き違えさせてはなりません。

そこで、

部下職員ひとりひとりが、

みずから自分の働きぶりや想いを挙げてくるようにする

仕組みが必要となります。

それが、

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitを行なうと、

現場の部下職員から、

みずからの働きぶりや想いが、日々挙がってきます。

こうすることによって、

上司の一方的な主観評価ではなく、

「いつ、どこで、誰と、どのように、何が行なわれたのか」

の事実を基にした

「客観評価」

が可能となるのです。

「HIT-Bit」

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新たな施策を始める時。懇親会をする病院、しない病院

■「研修では組織は変わらない」

ということに気づいたことから、

患者サービス研究所では、

自律進化組織づくりプログラムをお勧めしています。

体質を変えるプログラムは、

６ヶ月間、

(1)毎月一回のリーダーシップ研修を行なうことと、

研修と研修の間の１ヶ月間において、

(2)その内容を活かしてリーダーが

各部署におけるコミュニケーション・モデルによって

チーム・マネジメントをすることになっています。

(1)のようなリーダーシップ研修で学ぶだけでは、

実践がないので、技能を習得することもできなければ、現場が変わることもありません。

また、

(2)現場でのコミュニケーション・モデルだけを実践するだけでは、

コミュニケーション上の重要なポイントが見えないので、

機械的に実施していても、職員との良い関係性を築くことは困難です。

そこで、(1)学ぶことと(2)実践することを同時進行して、

リーダーのマネジメント技能を向上しつつ、

並行して、部署内の関係性をよくしてゆくのが、

HIT-Bitプログラムです。

■そんな半年間のプログラムを開始するにあたって、

リーダーの方々を集めて懇親会を開いてくださる病院があり、

感謝しております。

決して、

「美味しいご飯を食べさせてもらえて嬉しい」

ということを言いたいわけでは、もちろんありません。

しかし、

患者サービス研究所は

こうした懇親会を開いてくださることをお勧めしています。

それはなぜか？

「リーダーの方々の当事者意識を喚起することができる」

という大きな効果を生み出す傾向があるからです。

■プロジェクトが始まる機会の懇親会は、

いうまでもなくキックオフの意識を高める効果があります。

これから、重要な取組が始まることを、

組織としてもしっかりと伝えることは、極めて重要です。

大事な取組をする場合には、職員の意識を喚起し、向上することが重要ですが、

大事なことは大事な扱いをして見せることが、極めて効果的です。

もう一つは、

リーダーと私どもコンサルタントとの距離を縮めることが可能となります。

リーダー研修を続けるとしても、

やはりリーダーの人数が多ければ、

研修中に、個別具体的な悩みや愚痴や不満を話すことは難しいのが実情です。

そうなると、

プログラム中に、私どもに質問や意見を申し出にくくなってしまい、

プログラムの効果が上がりにくくなります。

本来、本気で改革を進めるのであれば、

リーダーから私ども宛に

適宜、直接、メールや電話で質問や意見を寄せてもらうことが重要となります。

それを黙って、次回の研修で相談すれば良い方で、

次回の研修でも、個別に話すことがなく、

現場で悩みを抱えたまま、時間が過ぎる、ということも起きがちです。

そのため、私はリーダーの方々との距離を縮めることを重視しています。

■そこで、

懇親会が開かれる場合には、

わたし自身が、

各リーダーの方々に、ビールを注いで回るようにしています。

一人一人に名刺を渡し、

「一緒に変えてゆきましょう！」

と、肩を叩きながらビールを注ぎます。

時には、

リーダーの方々の関心事や課題を聞かせていただくことで、

「実は、今回のプログラムの前に、解決したい課題があるのですが」

といった悩みを打ち明けてもらうこともあります。

こうしたプログラム以前に、いま抱えている課題をそのままにしながら

新しいプログラムを導入しても、

うまくいくことは困難です。

「では、そこも一緒に変えてゆきましょう！」

と協力関係を築いてゆくことで、

リーダーにプログラムにも前向きになってもらったり、

リーダーの課題を一緒に解消したりすることも可能となります。

■そもそも、

組織改革をする場合、

トップや一部の職員だけの動きでは不可能です。

各部署のリーダーの方々が、

「これから、自分たちが、このコンサルタントを使い倒して、

一緒に組織改革を成功させるのだ！」

という自覚を持ってもらうことがなければ、

決して、組織全体の改革は進みません。

みなさんは、

組織改革をする際に、

各部署のリーダーに当事者意識を持ってもらうことに

どれほど注力しているでしょうか？

このように考えてみれば、

「組織改革」

を支援すると標榜しているコンサルタントならば、

こうしたコミュニケーションを重視しているはずだ、ということがお判りでしょう。

逆に言えば、

もし、コンサルタントが、

「自分自身が、

リーダーの方々と胸襟を開いて、話しやすい関係を築く」

ということに関心を持っていなければ、

そのコンサルタントには、

組織改革を成功させる真剣さが無い、ということがわかります。

■こうした意図を察して、あるいは見越して

経営陣やご担当者の方から

「懇親会をしましょう！」

と企画してくださる病院もあります。

そうした気遣いを見れば、

普段から、その病院は、そうした配慮がなされている組織であることが窺われます。

そして、実際、そうした病院では、

大抵、プログラムのとても良い展開を見ることができます。

反対に、わたしが懇親会をひらいてキックオフをすることを提案しても

関心を示さない病院もあります。

そうした病院は、

普段から、

「どのように職員との距離を縮めるか？」

「どうすれば職員の本音を聞いて、職員の力をより大きく引き出せるか？」

について、あまり考えられていないことがわかります。

もしくは、

職員のモチベーションを向上するためのコミュニケーション能力が乏しいことが窺われます。

■人や組織の心理構造を考えると、

「大事なことは、大事なことがわかるように伝えて見せる」

ことの大切さが、つくづくわかります。

新しい取組を導入するなら、現場への遠慮は禁物

■目標管理制度や研修制度について、

病院全体で取り組むことが前提ですが、

「まず試しに、一部署から始めたらどうか」

という方がいます。

あるいは、

「賛同する部署だけやったらどうか？」

ということもあります。

やってもやらなくても良い施策であれば、

それでも良いかもしれませんが、

やらなくても良いことなら、

そもそも現場に提案する必要もないでしょう。

どうしても導入するべき施策であれば、

現場に遠慮していては進みません。

つまり、

新しい施策を導入するかどうか、

現場の意見を訊くことはむしろ禁物だということです。

■そもそも、

人は、

ポジティブに考える時とネガティブに考える時との

両方を持っています。

そのどちらのモードが働くかは、

タイミングによって異なったり、

テーマによって異なってくるものです。

「それは大事だと思っているけれど、

いま、そんなことを考える余裕がない」

ということもあるのが人間です。

また、いつも前向きな職員であっても、

時として、

家族のこと、

健康のこと、

仕事のこと、

……などなどのことが、頭の中を占めていて、

余裕がない時があるのも当然ではないでしょうか。

そもそも、人間は自己不一致の塊だということです。

したがって、

必然的に、

組織の意見を訊くと、

ポジティブな意見とネガティブな意見との

両方の意見が返ってくることになります。

みなさんの組織の中には、

いま新しいことをお始める気になる人も、

そんな気にならない人も混在しているのです。

せっかく自分が良かれと思って提案しても、

ポジティブな人もいる一方、

ネガティブな人が必ず一定数いることはわかり切っていることです。

■考えてみれば、自分自身も、

「新しい本でも読もうかな」

「新しいこと何か始めようかな」

と思える日が、一年のうちに、どれだけあるでしょうか？

「今週末には旅行に行くので、それまではあれこれ片付けなきゃならない。

とてもそれ以外のことを考えるゆとりがない」

「来週のレポート提出までは、本や映画やおしゃべりに割く時間がない」

「今月は子どもの習い事の発表会があるので、衣装も考えなければならない。他の用事はすべて後回し」

……などなど、

結局、

「新しいことを始めるだけの余裕がある日の方が少ない」

という人さえいるのではないでしょうか。

■まして、現場で取り組む施策となれば、

一次的なイベントでは意味がなく、

継続してゆくことが前提となることが多いでしょうから、

なおさら、

「今後、継続してゆく施策を導入するかどうか？」

と聞かれれば、

賛同するにはそれなりの覚悟も必要となります。

そのため、

ますますポジティブな意見にはなりにくいものです。

■さらに、

以前にもお伝えしている通り、

「やろうよ」

と持ちかける人ほど、

訊かれた側は問題意識がないものです。

持ちかける人は、

問題意識がある人だから

持ちかけるのであり、

訊かれる側になっている人は、

そこまで問題意識がない人だから

自分から持ちかけなかったのです。

ということは、

問題意識のある人が持ちかけても

訊かれた側が賛同しないのが、

むしろ当り前なのです。

むしろ、現場から反対意見が上がってくるのが

普通かもしれません。

■このように考えてみれば、

現場で担当業務に忙しくしている職員や

普段から情報や視野や発想を共有できていない職員に

意見を訊いていたら、

何も始まらないということです。

どうしても導入するべき施策であれば、

現場に遠慮してはなりません。

つまり、

新しい施策を導入するかどうか、

現場の意見を訊くことはむしろ禁物だということです。

経営陣・管理職であるみなさんが、

大事だと思ったら、

「毅然として推し進めなければならない」

ということです。

■なお、

もちろん反対意見は多いより少ない方が良いです。

意見を聞かないより聞いた方が良いです。

毅然として施策を進めようとしても

猛反対によって進められなければ、意味がありません。

「では、どうやって現場を巻き込んでゆくか？」

が最も重要となります。

これについては、

ここで、何度かお伝えしてきていますが、

またいずれ別の機会にここで詳しく述べたいと思います。

｢変わらないことが恐い｣時代

■改革をしようとすれば、

必ず、現場からは、

「うちの部署は充分できている」

「問題はない」

といった保守的な声が聞こえて来ます。

その傾向は営利企業よりも顕著です。

その理由の１つは、

医療という分野が、

つねに失敗が許されない領域だからでしょう。

失敗をしないためには、

正しいとされる方法があり、

それを徹底することに全力を注ぐべきとされるからです。

しかし、これを徹底すると、

いかなる進歩も現場からは生まれないことになってしまいます。

実際、医療現場よりも

他業種・他業態の方が柔軟です。

理由のもう１つは、

日々変化しなくてもやってこれたからでしょう。

「変わらないことが当り前」

でも充分だったのです。

たとえば、看護部は、

さまざまな現場の経験を持った看護師の方々の集まりです。

もし現場に進化するのが当り前の風土があったら、

「みんなの前職場の良い知恵を、ぜひここでも取り入れたい。

これまで身につけた知見をどんどん紹介して欲しい」

という考え方がスタンダードになっているはずです。

しかし、現実は、多くはその反対で、

「ここではここのやり方があるので、

前職場のことは忘れてちょうだい」

という、

新しいことを持ち込みにくい風土であることが一般的です。

このことは、みなさんもよくご存知でしょう。

このように、多くの医療現場では、

「変わらないことが当り前」

の体質が染み付いていると言えます。

もちろん、

医療業界の他にも同様の傾向が見られる業界は

いくつもありますが。

しかし、この傾向を変えなければなりません。

■医療業界にも、

「変わることが当り前」

の文化に切り替えなければならない時代が到来したのです。

変わることが当り前であれば、

現場からより良くするための新しい意見や取組が

どんどん生まれて来ます。

管理職は、

「この１ヶ月でどんな新しい意見や取組があったか？」

と、とっさに聞かれても、

いくつか具体的に答えることができる…、

それが

「変わることが当り前」

の組織体質です。

■しかし、

いまだに医療現場では、

「なぜ、変わることが当り前にならなけれなならないのか？」

という思考が一般的です。

そこで、

「変わることが当り前となるべき理由」

を挙げておきます。

▶︎まず、みなさんもご存知の通り、

人口動態を見れば、

人口減少しつつ高齢化率が上がってゆき、

人口構成は、いわゆる逆三角形となることが知られています。

人口増加と経済成長に支えられていた時代には、

社会全体が好景気で、

医療業界も経営しやすい環境でした。

しかし、いまは違います。

少子高齢化によって、

高齢者人口は増えないものの、

労働者人口が急激に減るので、

財政が大きく圧迫されており、

国民医療費は42から43兆円にのぼっています。

そのグラフには、介護に関する社会保障費は

加えられていませんが、

それを書き加えれば、もっと深刻なグラフになっているでしょう。

この国民医療費の伸びを抑えたいのが政策方針です。

一般に、ビジネスにおいては、

顧客数 × 客単価 = 売上

とされていて、

売上を上げるには、顧客数か客単価のどちらかを伸ばすことを考えるのが定石となっています。

これと同様に、

患者数 × 診療費 = 国民医療費

となっているので、

国民医療費を下げるには、世の中の患者数か診療費のどちらかを抑えることを考える、ということになります。

そして、現実には、

その両方を抑える政策が進められて居ます。

すなわち、

患者数を抑えるために、

早期退院を促進したり、

在宅医療への誘導が強力に推し進められていて、

「できるだけ、病院にかかるな」

という力が働いています。

それどころか、病床数を削減することによって、

患者さんがかかる先そのものを無くす方向に

なっています。

同時に、診療費を抑えるために、

ジェネリックを推奨することはもちろん、

診療報酬点数そのものが

例年、一貫して、引き下げ続けられています。

それでいて、

患者さんの窓口負担割合は増える一方です。

国民皆保険によって1961年（昭和36年）以降、

我が国の、

お金の心配をすることなく健康を守ることができていた

優れた社会保障基盤は、

60年の歴史を経て損なわれ、

いまや、

「医療費を払うのが大変だから」

と、多くの生活者が、健康よりお金を心配して

「受診控え」

をするという時代になってしまっているのです。

そして、

医療現場の方々ならば、

この傾向がこれからも続くことはご存知です。

「なぜ、変わることが当り前にならなければならないか？」

それは、職員の方々が悪いわけでも、

業務ができていないわけでもなく、

「外部環境が、時々刻々、急変しているから」

に他ならないのです。

いわば、

部屋の中にいると気づきにくいですが、

「外が日増しに寒くなっている」

という状況なのです。

日増しに寒くなっているのに、出かける時に

「なぜ昨日と同じ服ではダメなのか？」

と言っていては、まもなく身体を壊してしまいます。

いま、徐々に身体の芯が冷えつつあるのではないでしょうか。

そして、生活習慣病のように、

油断していて、

いつのまにか凍えてしまっていた、というのが

2019年9月26日に厚労省が公表した

「再編検討を勧める自治体病院・公的病院

424のリスト」

です。

毎日毎日、確実に外の気温が下がっている中、

なぜ、

「なぜ、昨日と同じ服じゃダメなの？」

と言っていられるのでしょうか？

これほど、大々的・継続的に、

外部環境が厳しくなっていることが伝えられているのに、

なぜ、

「なぜ、これまで通りじゃダメなの？」

と言っていられるのでしょうか？

いつのまにか凍えて、

意識が朦朧とし、身動きが取れなくなってしまっては、

手遅れです。

「すぐにでも統廃合か、身売りか、

あるいは閉院しなければならない」

あるいは

「すぐにでもリストラしなければならない」

と、

取り返しのつかないことになる前に、

いまから、どんどん変わってゆかなければ

外の寒さについてゆくことはできません。

■日増しに寒くなっているのですから、

「昨日よりも、一枚多く着るのが当り前」

にならなければなりません。

医療業界を取り巻く外部環境が

日増しに厳しいものになっているのですから、

「変わることが当り前」

とならなければなりません。

新しい施策の話が出て来た時に、

驚くのではなく、

歓迎する感覚がなければなりません。

「変える必要があるんですか？」

と言っているようでは、

毎日、薄着のまま極寒の外に出てゆくようなもので

自殺行為です。

もし経営者が新しい施策の話を一切しなければ、

「うちは大丈夫か？」

と不安を覚える感覚がなければなりません。

このように話しても、

人間の感覚はすぐには変わりません。

なので、

ぜひ、1日も早く、今日からでも、

経営陣が、組織全体へ

「変わることが当り前の組織へ」

と宣言し、

舵を大きく切ってゆくことをお勧めします。

そして、みなさんが

現場の管理職に、いつ

「この１ヶ月でどんな新しい意見や取組があったか？」

と聞いても、

管理職の方々がみな、いつでも、

「いろいろあります。聞いてくださいよ！」

といくつも、具体的に答えることができる…、

そんな

「変わることが当り前」

の組織体質を実現されることをお勧めします。

いま、みなさんの現場の職員の方々の中に、

「変わらないことが恐い」

と感じることのできる人がどれだけいるでしょうか？

424ショックを、活かすか殺すか

■2019年9月26日に、厚労省から、

再編検討を勧める自治体病院・公的病院の計424病院について、

突然、

リストが公表されました。

再編ということは、

閉院か、統廃合か、身売りか……、

ともあれ、

いまの状態で運営することは必要ないのではないか、

という意思表示です。

しかも、

全1455病院のうちの424病院なので、

実に29.1％にのぼります。

いずれ、民間病院にも、

リストを公表しないまでも、

同じような投げかけが行なわれるのではないか、とも考えられます。

公表はひどい気もしますが、

これまで、予兆がなかったわけでもないでしょう。

■ところで、

『７つの習慣』という名著の中で、

第３の習慣は、

「重要事項を優先する」

というポリシーがあります。

人は、とかく

重要でない緊急なことをしているために、

その結果、やがて

重要で緊急なことに追われることになり、

良い結果を得られなくなってしまう傾向があります。

そこで、フランクリン・コビー氏は、

「重要なことを、緊急でないうちに片付ければ、

重要なことでクオリティの高い成果を出すことができる」

と唱えています。

そして、このことを

「大事だ、大事だ」

という人がたくさんいます。

しかし、このポリシーを体得した、という人は、

なかなかいません。

なぜか？

それは、人間のある心理構造を見失っているからです。

その心理構造とは、

「人間は、緊急にならなければ、重要に感じない」

という性質です。

重要なことでも、眼前に迫ってくるまでは、

重要に感じられず、

目先のつまらないことを優先してしまうので、

頭では、

「重要なことを、緊急でないうちに片付ければ、

重要なことでクオリティの高い成果を出すことができる」

と、理解していても、

心の底では、

「先に片付けるもなにも、

緊急になっていないのに重要なことなどない」

と思っているのです。

多くの人が、なかなか

「重要なことを、緊急でないうちに片付ける」

ということが、いつまでも習慣化できないのは

この心理構造のためです。

■しかし、424病院も、

「重要なことを、緊急でないうちに片付ける」

ことができていれば、

もっと打てる手があり、

リストにされることもなかったのかもしれません。

厚労省が荒療治に出たのも、

「手を打ってこなかった病院に原因がある」

という考えがあったからではないでしょうか。

■では、どんな手を打つことができたでしょうか？

たとえば、

2025年問題について、院内で何度も研修会をして、

意識を高めようとしたでしょうか？

診療報酬点数の動向から、

厚労省が医療行政についてどのような方向性で考えているのか、

の勉強会をしたでしょうか？

そうした勉強会が、

最も診療報酬点数の動向に影響を受け、

最も敏感であるはずの、

医事課主導で行なわれていたでしょうか？

医事課長は、そんな時、院内を啓発することについて、

どう考えていたでしょう？

あるいは、

昨今、診療報酬点数の影響を大きく受ける

医療連携室が勉強会を主催しても良いでしょう。

日頃の、連携先との関係性づくりの苦労やポイントと共に、

連携の重要性を訴えれば、

より説得力が増したことでしょう。

その時、医療連携担当者は、どう考えていたでしょう？

これまでそうした勉強会をしていなかったとしても、

424病院の公表を受けて、

院内で、

これまでとこれからのことについての勉強会を

したでしょうか？

何事も、

• ショックがあった時、
• 驚いた時、
• 話題に上っている間、
• 世間が騒いでいる間、

に、取り上げるという「タイミング」が重要です。

現場職員みんなが話題にしているうちに、

タイムリーに勉強会なり、

コミュニケーションを設けていたでしょうか？

さらに言えば、

話し合うだけとか、

勉強会で話を聞くだけよりも、

当事者と接する方が、はるかにリアリティとインパクトがある

学びとなります。

ということは、

自治体病院・公的病院で、

経営改善に必死に取り組んでこられて、

すでに大きく改善している病院を訪ねるとか、

その病院の方に話を聞かせていただく、といったことを、

2019年9月26日から今日に至るまでの間に

したでしょうか？

あるいはその反対に、

経営が行き詰まった事例を

当事者から聞かせていただく、といったことを、

今日に至るまでの間に、したでしょうか？

自治体病院・公的病院の協力が得られなければ、

同じように取り組んでいる民間病院や

同じように困っている民間病院の実態を

当事者から聞かせていただく、といったことを

したでしょうか？

病院という建物の中で蛸壺化していれば、

日常の登場人物は同僚ばかりとなりますが、

いまの医療機関は、

そんな壺の中で、

同僚と喧嘩をしたり、

勝手にやって迷惑をかけたり、

離職者を出している場合ではないのです。

再編検討が遠い話のうちに、

「緊急でないけれど重要なこと」

だと認識することをお勧めします。

そして、今のうちから、

遠い将来の危機のために、

打てる手を打ってゆくことが望まれるでしょう。

もし

「緊急で重要なこと」

になってから、現場で話し合ってみても、

唐突に感じられてしまい、

職員の協力は得られません。

もしくは、

ステージが進行しているという宣告となれば、

危機感を通り越して、

悲壮感や諦めをもたらしたり、

組織の空中分解を起こすだけにもなりかねません。

■この424ショックを

「該当しなかったから良かった」

という世間話にしてはならないでしょう。

「だからこそ、いまうちの病院が何をできるのか？」

職員全員が目を覚まし、

組織全体を巻き込んで改革してゆくための格好のチャンスに

することができているでしょうか？

■ところで、

「組織改革は、タイミングが大事」

と伝えた通りです。

きっかけをどれだけ活かせるか？

が、センスです。

424ショックという衝撃的なきっかけを、

「今からでも、どう活かすか？」

と考えることができるかどうか？

組織マネジメントのセンスがあるかどうか？が

明らかに現れます。

｢穴の開いたバケツ｣に水を注ぎ続ける人

■ある約200床の病院で、退職が続き、

欠員補充のための募集をかけたところ、

幸い応募者が現れ、

事務長は、面談に追われていました。

先日、その事務長に、

「このところ、退職が続き、大変でしたね」

と話しかけた時、

「いやぁー、参りました。

この３ヶ月で、12人です。

いま採用面談が入っていて、へとへとです」

「退職者の面談はされたのですか？」

と聞くと、

「その退職面談が大変でした」

というので、

「どんな理由が多かったですか？」

すると、

「結婚することになったので、というのが何人か…」

「家族の都合などですね」

「半分くらいは、そんな理由でした。仕方ないですね」

ここまで聞いて、

気の毒ですが、

「この事務長は、

へとへとだと泣き言を言うほど大変な思いをしている退職面談と採用面談から、

当分、抜け出すことはできないだろうなぁ」

と感じました。

日頃、この記事をご覧くださっているみなさんも、

同じように感じられたことと思います。

■組織は、人です。

その職員が、なぜ辞めたのか？

人間関係で辞めたのか？

家庭の事情でやむなく辞めたのか？

それを見極めるのが管理職の仕事であるはずです。

ところが、面談の言葉通りに

「家庭の事情」

と受け止めてしまい、

本当の退職理由を見極められていなければ、

事務長としては失格です。

なぜ、

家庭の事情と受け止めてはいけないのでしょうか？

まず、

医療従事者の退職理由のトップは永年、

「人間関係に悩んで」

であることは周知の事実です。

待遇に不満を感じて退職することは、

多くありません。

入職時から判っていることだからです。

業務内容が他の病院と大きく異なる、ということも

資格職である以上、少ないでしょう。

とすれば、

人間関係以上の退職理由はありません。

しかし、

人間関係が理由で退職するとは言いにくいものです。

人間関係が理由と言ってしまうと、

引き止められたり、

話を聞くからと引き延ばされたりすることもあれば、

その理由が職場に伝わり、

退職日までいじめられるということもあります。

そのように想像すると、

うかつに人間関係だとは言えません。

そこで、

「わたしも残念ですが、家族の都合で」

といった、

引き止められにくい理由を挙げてくるというわけです。

現場の人間関係が嫌で、早く抜け出したいという職員は、

半月でさえ、延長したくありませんから、

なおさら、

譲れない理由を挙げてくることになるのは当然です。

したがって、

「退職者のほとんどは、本当の理由を言わない」

と考えるのが妥当ででしょう。

また、そもそも、

「退職者の半分もの人が、

家庭の事情で辞めるはずがない」

という前提で面談をするべきでしょう。

さらに、そもそも、

「結婚することになったのでという理由で

辞める人が、いまどき、いるはずがない」

と考えるべきでしょう。

いまの時代は、

結婚しても働き続け、

妊娠しても出産しても

産休・育休をとってでも勤め続けたいと考える人が

増えてきています。

産休・育休をしっかりとってから、

復職する気もなく、

最後に有給休暇をしっかり消化してから辞める、という

（法的には間違っていないけれど）

後ろ足で砂をかけて去ってゆくケースすらもあります。

このように考えてみれば、

退職者の言葉通りに受け止めているようでは、

本当の現場の問題点がいつまでも見えず、

事務長職はつとまらないことがお判りでしょう。

■では、

「職員が、

本当にやむを得ない事情のために名残りを惜しみながら辞めるのか？

この職場が嫌いで辞めるのか？」

は、どこでわかるでしょうか？

もし、環境に恵まれていて、

辞めたくない職員は、

「いま事情を抱えているものの、

どうしたらここでの仕事と両立して続けられるか？」

と、

「辞める」

という結論を出す前に、

相談を持ちかけてくるはずです。

環境に恵まれているので、

そのような相談もできるというわけです。

一方、職場が嫌いで辞める職員は、

相談できる環境にないから辞めるわけですから、

誰にも相談せず、

「辞める」

と結論が出てから申し出てきます。

たとえどんなに口では

「残念です、本当は続けたかったのですが」

と言っても、

本音ではないと思った方が良いでしょう。

恵まれた環境に感謝していれば、

一方的な結論を主張することには抵抗があるものです。

■また、面談の際に、

上司が何も言わなくても、

「できれば、事情が好転した時には戻ってきたいです」

と本人の口から出てくれば、

それは、

やむを得ない事情のために名残りを惜しみながら辞める職員なのだと考えられます。

一方、

人間関係に悩んで辞める人は、

「戻ってきたい」

とは、口が裂けて血が出ても自分からは絶対言いません。

たま〜に、

「戻ってきたいです」

と口から血を流しながら言ってくれる人もいますが、

「無理して心にもないことを

棒読みで言わなくていいですよ」

と言ってあげなければなりません。

■また、

辞める理由の内訳割合から、

現場に人間関係の問題があるのかどうか、

推定することができるでしょう。

一般的な退職率を示している場合には、

その70〜80%は人間関係であるはず、と考えた方が、

自然ではないでしょうか。

世間一般と同じくらいの退職率なのに、

「自分の病院だけは、

人間関係ではなくやむを得ない事情での退職が多い」

と考えることは無理があるからです。

退職率が低い場合には、

人間関係に起因する無駄な退職を防止することに成功しており、

やむを得ない事情での退職だけが残っている

と、推定できるでしょう。

■いまどきは、

「婚約」

や

「結婚」

では、辞めない時代です。

「専業主婦になります」

「家庭に入ります」

が、死語になりつつあるという人もいます。

■では、どうすれば面談時に、

事務長職や部長職にある人が、職員本人から、

「本当は人間関係で辞めるんです」

と聞き出すことができるでしょうか？

それは、職員から

「もし私が本音を打ち明けても、

この人は、私を守ってくれる」

と信頼されることに他なりません。

誰しも、

信頼できない人には、本音を打ち明けることはありません。

では、次に、どうすれば、職員から、

「この人は、私を守ってくれる」

と信頼してもらえるでしょうか？

それは、退職の話に至るまでの日常において、

「この人は、これまでも、日頃から自分を守ってくれた」

と職員から感じてもらえる存在に、

自分がなるより他ありません。

それまでの日常において信頼されていなかったのに、

退職面談の時に、

とってつけたように信頼してくれることはあり得ないからです。

では、どうすれば、

「この人は、これまでも、日頃から自分を守ってくれた」

と職員から感じてもらえる存在になれるでしょうか？

それは、改めていうまでもなく、

「現実に、日頃から職員を大切にし、味方になり、守り続けること」

以外にはありません。

■「現実に、日頃から職員を大切にし、味方になり、守り続けること」

とは、どういうことでしょうか？

日頃から、

現場に足を運び、

現場の声を聞き、

時には現場のことを一緒にやり、

現場を理解し応援することでしょう。

自分がやりもしないことを、心から

「ありがとう、感謝しているよ」

と言えば、

職員は、感謝してくれているとは感じず、

「私たちの苦労を分かったつもりになるな」

と、かえって不満を（時には怒りを、場合によっては殺意さえも！）抱かせるだけなのですから。

そして、今日の結論ですが……、

日頃から、

現場に足を運び、

現場の声を聞き、

時には現場のことを一緒にやり、

現場を理解し応援し、

「この人は、いつも日頃から自分を守ってくれる」

と感じられる存在になっていれば、

そもそも、

「職員が人間関係で辞めることもない」

すなわち、

「嘘で固めた退職理由を申し出てくることもない」

ということです。

■つまり、

現場への関心が薄く、

退職理由を言葉通りに受け止める傍観者的な役員のもとでは、

当然ながら、

職員がそんな恵まれない職場環境に不満を感じて、

いつまでも、どんどん辞めてゆくということです。

退職と採用の繰り返しから抜け出すことをせず、

事務長職・部長職が、

疲弊してゆく様子を時々見かけますが、

それはまさに、

穴の開いたバケツに水を溜めようとするようなものです。

人材マネジメントとは、

退職面談と採用面談をしたり、

人材紹介会社と連絡を取ることではありません。

「どうすれば、この悪循環から抜け出せるのか？」

真剣に悩んでいる人は、考えてください。

これから、何をすれば良いのか？

それは、上述した通りです。

管理職が思考停止するのはトップの責任

■トップ・上層部の、

「うちの組織、もっと良くならないのか？」

という言葉をよくお聞きします。

たしかに、

トップや上層部が現場に問題を感じていないようでは、

その組織に未来はないでしょう。

もし問題があって、

トップ・上層部が、

「うちの組織、もっと良くならないのか？」

と感じているとすれば、

それは、

現場の管理職の方々の、

「うちのあのスタッフ、どうにかならないか？」

の集積に他ならない、と言えるでしょう。

そしてたしかに、

「うちのあのスタッフ、どうにかならないか？」

は、管理職であれば、

世の中のほぼ全員が抱いている、という悩みであるはずです。

■手を変え品を変えて部下に働きかけるものの、

• 優しく指導しても、聞いていない
• 何度も話しても、伝わらない。
• 厳しく指導してもダメ。
• 人を変えても、
• 場所を変えても、
• タイミングを変えても、
• ミスやクレームの時に指摘しても…。

……と、手を焼いている、という状況ではないでしょうか。

あるいは、その部下がベテラン職員だった場合には、その職員には、

• 人の話を聞かない、
• 受け流す、
• 自分のやり方をかけない
• 影で悪口、
• 責任感がない、

……といった傾向があるかもしれません。

なんとか変えようとして、

あまり厳しくすれば、

最近では、パワハラだと言われてしまうことも気になります。

また、部下にへそを曲げられて辞められたら

上司としての評価が下がってしまうことも

不本意なので、

妙な気遣いをしてしまい、

歯に絹着せたような忠告は、聞き流されてしまいます。

このように部下の扱いに行き詰った管理職は

思考停止してしまいます。

■ただし、

このように管理職を行き詰まらせているのは、

実は、トップの責任に他なりません。

昭和の時代は、トップ・ダウンが当り前の文化で、

部下の指導・育成も精神論がベースでした。

その精神論的発想は、管理職にもおよび、

「いろいろ難しい部下もいるが、

そこをなんとか上手く育てるのが管理職だ」

というリーダーシップ論が、いまも息づいています。

部下の扱いに困っていても、

誰も助けてくれないのは、そのためです。

管理職は、組織上層部から、

「売り手市場なのだから、辞めさせるな」

「しかも、パワハラと言われるようなことはするな」

「それでいて、技能を習得させ、育てろ」

と、無理難題を課されているのが一般的でしょう。

「自分が至らず、うまく部下を育成できず、申し訳ありません」

と、上司に頭を下げながら、

「そんな器用なことができるか！あんたやってみろ！」

と顔に書いてある管理職を、しばしば見ることがあります。

■経営者・上層部が、

「現場職員が育たないのは、管理職のせいだ」

と言っていられるのは、もう過去のことです。

「なぜ、部下と人間関係を築けないのだ」

と、わかるようなわからないようなことを言って、

管理職を追い詰めても何も生まれません。

現場職員も育たず、

管理職を思考停止に追い詰めてしまっているのは、

誰でもない、

助け舟を出さない経営者・上層部です。

これからは、経営者・上層部が介入してでも、

現場を健全化し、活性化しなければ、

組織がいつまでも停滞し、まもなく腐敗してしまいます。

■もしも、

「うちのあの管理職、どうにかならないか？」

といった悩みを、

１年も抱え続けていたら、

それは、

経営者・上層部の問題です。

管理職がうまく機能していないということは、

その部署全体が活きていないということです。

部署が１年間、

仮死状態で力を発揮できていないとすれば、

その損失がいかに多いか、わかるでしょう。

それを管理職のせいにして

有効な手を打たないとすれば、

それは組織としての怠慢と言われても仕方ありません。

その様子を、

日々頑張ってくれている職員たちが見て、

どれほどモチベーションを下げ、

組織に不信を抱いていることでしょうか？

……が、

「そんな状態が、うちの組織でも放置されている！」

とお心当たりのある方が多いのではないでしょうか。

というよりもむしろ、

「そんな状態が、うちの組織には無い」

という方はいないのではないでしょうか。

■では、どうするか？

もし、管理職が困ったなら、

上層部が管理職の相談に乗り、

一緒に取り組んでゆくことです。

そうなれば、

もし、部下職員に問題があっても

管理職は、

毅然とした態度で指導に臨むことができます。

ただし、管理職からは、

そのプロセスをつぶさに報告をあげてもらい、

上層部が管理職と一緒に、現場をつくってゆくことが必要です。

どうしても部下が思うように動かない場合には、

管理職は、

「採用は人事担当任せ」

と考えるのではなく、

思い切って、

みずからが

外部に人材を探すなどのできる限りの対処をする発想が

なければなりません。

そのプロセスを共有できていれば、

管理職のそのような動きを、

上層部が理解し、応援することができるはずです。

決して、

「人材交替は、管理職が能力不足だから」

ではなく、

「人材交替を含めて考えられることが、管理職の視野の広さでありそれが自律進化だ」

と考えることをお勧めします

（もちろん、採用・配置の最終的な人事権は、人事担当の権限ですが）。

このように、これからは、

管理職が思考停止に陥ることがないように、

経営者・上層部が、

管理職の組織マネジメントに積極介入し、

組織のポテンシャルを常に最大限に発揮することが

本来の組織運営の形とならなければなりません。

必要な「やらされ感」

■「やらされ感があってはならない」

という人がいます。

また、新たな取組をしようとすれば、

現場の管理職からは、

決まって

「部下がやらされ感を感じているので好ましくない」

という声が上がってくる傾向があります。

確かに、やらされ感がなく、

組織が向上すれば理想的です。

しかし、

完全に自由にしておいて、

組織が向上し、

みなさんが目指すようなゴールにたどり着くことがあるでしょうか？

職員に

「こんな目標を立て欲しい」

「いつまでに達成して欲しい」

と願っていても、

たいてい、そうならないのが現実ではないでしょうか。

■それは、わたしたちの心理構造を振り返ってみれば、

むしろ当然でしょう。

というのも、自分は他人とは違うのです。

「上司が言うように向上したい」

と思う職員もいれば、

「そこまで頑張りたくない」

「もっと他のことに時間や労力を注ぎたい」

と思う職員もいるものです。

また、同じ職員であっても、

「上司と同じ気持ちで頑張ろう」

と思うときもあれば、

その思いは永遠ではなく。

家族や健康のことで頭がいっぱいになったり、

仕事のことで悩んだりして、

「いまはそこまで集中できないので、ほどほどにしておきたい」

と思う時期もあり、

つねに変動するものです。

そんな職員が集まっているのが組織なのですから、

トップやリーダーが願っている通りに、

職員みんなが足並みを揃えて

前進してくれることなどあり得ないものなのです。

それでも、

「何としても、いつまでに、こんな病院を実現したい」

と思うならば、

やらされ感をゼロにすることなど、不可能だと

割り切った方が現実的でしょう。

管理職からの、

「部下がやらされ感を感じているので好ましくない」

といった声に振り回されていては、何も進みません。

もちろん、できる限りやらされ感を抱かせないように、

部下職員に、取組の必要性や魅力を伝えて

気持ちよく臨めるようにするのが、管理職の役目であり、

そうなることが理想ですが…。

職員の関心は百人百様であり、

時々刻々、変化するのですから、

おのずと限界がある、と割り切っておきましょう。

■組織を一定の方向に進ませるならば、

やらされ感は無くせません。

強要されなくても

部下職員が、問題意識を持ってくれるのか？

といえば、それは不可能でしょう。

また、強要されなくても

部下職員は、取組を続けてくれるのか？

といえば、それも不可能でしょう。

人間はどんなに小さなことであっても、

続けること・習慣にすることが、至難の技なのですから。

「やらされ感を感じさせられなくてもやれる」

「強要されなくても続けることができる」

というのは、自惚れに他なりません。

■たしかに

「やらされ感」

は抱かせないに越したことはありませんが、

ゼロにすることはできません。

トップやリーダーが目指す方向性に向かって、

部下職員が働いてもらわなければならないのですから、

その価値観のギャップがないはずがないのです。

なので、

「やらされ感」

という言葉に罪悪感を感じる必要はありません。

もし何らかの取組を持ちかけておきながら、

「やらなくても良い」

「続けなくても良い」

と自主性を尊重するならば、

それは、

「どうでもいい取組」

だということに他なりません。

やらされ感を恐れて遠慮することは、

「何一つマネジメントしていないこと」

を意味しているのです。

それはもはや、

管理職でもマネージャーでもありません。

■では、トップやリーダーは、

どこまで強要して、

どこから自由にさせれば良いのでしょうか？

その線引きはどこか？

毅然として強要しなければならないのは、

「目的」

つまりゴールです。

「いつまでに、なにを実現する」

と、目指すべきゴールについては、

揺るがない信念がなければなりません。

ここまで部下職員の声に揺らいでいては、

結局、前進しない組織になってしまいます。

一方、やらされ感を感じさせないよう、

部下職員の自由にさせてやるのは、

ゴールまでの

「手段」

つまりプロセスです。

ただし、部下職員たちが、

目指すべきゴールにたどり着かない手段を選択していた場合には、

それを尊重すると目的を果たせないので、

介入することも必要です。