「譲るのもよくない、譲らないのもよくない」では管理職は務まらない

■人を巻き込み、組織を動かすための

ポイントは極めてシンプルです。

トップや管理職が、

どこで線引きをし、

毅然とした態度でそれを貫けるか？

そこに尽きます。

■人は、上司から

「あれもダメ、これもダメ」

と言われれば、面白くないので、

「やりたいことがやれない」

「辞めたい」

と文句を言うことになります。

反対に、

「ああしろ、こうしろ」

と言われれば、これも面白くないので、

「負担だ」

「ストレスだ」

「辞めたい」

と文句を言うことになります。

現場の職員の文句を、

すべて無視して独裁的な運営をすれば、

辞めてしまうのもわかります。

さりとて文句を、

すべて受け入れてばかりいれば、

今度は無法地帯になってしまい、

組織として目指すべき方向へ進むことはできません。

では、どこまで応じてどこから拒むのか？

その線引きを明確にする、ということです。

その線引きが明確でなければ、

恣意的な対応となったり、

場当り的な運営に見えるので、

「上司の勝手に付き合わされるのか？」

という不満から、

やはり部下が辞めてしまうのです。

■そこで、

ほどほどに部下の声に耳を傾け、

ほどほどに組織の都合を押し付ける、といった

「バランスが大事」

と言い出す人もいます。

江戸時代の

「生かさぬように殺さぬように」

だと。

しかし、そんなことで、

職員が生き生きと働き、

組織を成長させてくれることにはなりません。

昭和の時代にはそれでもよかったかもしれません。

「俺の部署は俺がルールだ」

というリーダー。

「もういい加減判れよ」

というリーダー。

自分の考えを説明することさえできない上司が、

部下に、

「わかれ」

というのは、横着以外のなにものでもありません。

昭和時代は、経済成長に支えられていたので、

それでも部下職員は辞めずに着いてきてくれましたが、

こんにちでは、経済成長がないどころか、

増税や医療保険・介護保険の負担など、

ますます暮らしにくくなる一方なので、

そんな中で無理を続ければ、

病んでしまうことにもなりかねません。

したがって、

働く人たちの胸には常に、

「辞める」

という選択肢がしまってあるという状態です。

そのため、

昭和時代の

「辞めるなど許されない」

という感覚のままの上司が、

「わかれ」

といってみても、それは部下にとっては、

「こんなに理不尽なら辞めたい」

と思うきっかけにしかならないのです。

■そのため、上司は、

「ここまでは、意見を聞く。

ここからは、自由にはさせない」

といった線引きを明確にしておくことが大事になります。

まず、

「どのような線引きをするのか」

その考え方を、

事前に公言しておくことが必要です。

そして、

一貫して自分自身も守って見せることで、

初めて部下も納得して、

着いてきてくれることでしょう

それが徹底できれば、部下職員は、

その考え方に沿って考え、

行動してくれるようになります。

■では、その線引きはどのようにすれば良いでしょうか？

明確に、事前に公言しておきたいところです。

それは、

「生産性を上げることにつながる可能性のあることならなんでも採用する」

そして、

「生産性を下げるものであれば、認めない」

という、ごくシンプルなもので良いでしょう。

■もし、部下から、

「こんなことをしたい」

といった意見が上がった場合、

「それで、生産性が上がりそうなの？」

と聞き、

「その可能性があるので、やってみたい」

ということであれば、許可すれば良いのです。

ただし、これまでに行なっていなかった新しい取組で、

よい成果が上がらないこともあります。

しかし、

職員が良かれと思って提案し、行動したことなら、

「チャレンジして成果が上がらないことの方が、

何もしないよりもはるかに価値がある」

ということも明示しておけば、

職員は、萎縮せずにチャレンジしてくれることでしょう。

あるいはもし、部下から、

「この作業は、負担が大きいのでやめませんか？

といった意見が上がった場合、

「それで、生産性が上がりそうなの？」

と聞き、

「生産性が上がるとは言えない」

ということであれば、却下すると良いでしょう。

職員が楽になり、

仕事のクオリティが下がることこそ、

組織としては最も求めていないことだからです。

現場からは、負担がかかることに対しては、とかく

「この方が楽になる」

「たいへんだ」

「ストレスが大きい」

「離職につながる」

などと主張する人も現れます。

しかし、経営者・管理職は、そうした声に

揺らいではなりません。

負荷がかかることでも、

生産性が上がることならば、

心を鬼にして、実践させることも必要です。

負荷が減るとしても、

生産性も下がることであれば、

応じてはならず、実践し続けさせることが必要です。

もしそうした非生産的な意見に耳を傾けてしまえば、

業務のクオリティは落ち続け、

職員の技能も下がり、

ひいては、

職員の成長や安定した生活を阻害することにもなるからです。

そうなった時に、

「負荷を減らして欲しい」

と訴えていた職員が、

「申し訳ありませんでした」

と改心することはありません。

「この職場では成長できなかった」

と組織のせいにしてしまうものです。

■そうならないためには、

経営者・管理職は、

毅然として線引きをして見せることが極めて重要です。

それは、

好きか嫌いかでもなければ、

正しいか誤っているかでもなく、

うまくいく保証があるか、ないか、でもありません。

ただただ

「生産性を上げ、

業務のクオリティを上げることに

つながる可能性のあることならなんでも採用する」

その一点だけです。

もし現場に伝わりにくいと思うならば、

掲示しておくのも良いかもしれません。

｢その人事評価、理不尽｣、｢あの人、わがまま過ぎる｣ から卒業する方法

■「社畜」

という言葉がありました。

所属する組織から、

人間らしく扱われないにも関わらず、

そこに勤め続けなければならない立場を指している、

なんとも哀しい言葉です。

自分で自分の身の振りを決めることができず、

上司の決定やご機嫌に従うしかない、

ということも珍しくなく、

たしかに組織には理不尽なことが多々あります。

セクハラ、

パワハラ、

飲み会強要、

職員旅行の強制など、

これらだけでも、理不尽に感じることでしょう。

「そんなのあり？」

と思っているひとは少なくありません。

しかし、

「職場なんて、そんなもの」

と諦めてしまい、

「自分の身の振りを決められない」

という思考の中に収まってしまっていることが

まさに

「社畜」

の発想と言わざるを得ません。

■たとえば、

突然、人事異動によって、上司が変わるということがあります。

そんな時、多くの組織では、

「新しい上司には良い印象を持たれるチャンス！」

と言われるのと聞いたことがないでしょうか？

しかし、実はこんなに理不尽なことはありません。

というのも、この背景には、

「上司が変われば、

それまでの働きぶりへの評価がリセットされるもの」

という前提があるということだからです。

たしかに、我が国では、異動となれば、

１〜２週間しかその準備期間がなく、

前上司から新上司への引継ぎも、

大抵の場合、業務に関することだけで精一杯でしょう。

部下の意欲や姿勢や努力についてまで、

「部下のAは、このことについて相当に頑張ってきた」

「部下のBは、こうした姿勢で部署を支えてくれている」

「部下のCは、ポリシーがあり関係業者からの信頼も厚い」

……などといった引継ぎをしてくれている場面など、

まず見たことはないのではないでしょうか。

考えてみれば、

こんな理不尽なことはありません。

しかし、

このように、

部下の働きぶりに関する評価までは引き継がれないのが

普通なので、

「上司が変わった時はチャンスだぞ」

とまで教えられている、というわけです。
 

もし、それまでの評価が低くても、

新上司に気に入られれば挽回でき、

逆に、

新上司と馬が合わなければ、

これまでの働きぶりは帳消しです。

理不尽にも限度があるのではないでしょうか？

しかし、

上司も部下も、違和感を抱かずにきたのです。

社会ではそうした理不尽な状況が常識化しているために

誰も異議を唱えない、という事態になっています。

■また、同様に、

一般に、

人事評価にはどうしても主観が入ってしまうため、

管理職を対象とした

考課者訓練（と称する研修）では、

「さまざまなバイアスがかかってしまうことを気をつけてね」

と教えられています。

「良い一部を見て、

全部が良いと感じて評価してはならない」

「悪い一部を見て、

全部が悪いと感じて評価してはならない」

「ついつい平準化して

職員間の差を小さくして評価してはならない」

「ついつい極端化して

職員間の差を大きくして評価してはならない」

……などなど。

そもそも、

「上司の評価には、バイアスが働くもの」

であり、

「バイアスを除くのは、上司任せ」

という前提です。

「どうすればバイアスを排除することができるか」

までは誰も教えていません。

評価される側にとっては、

半年〜１年、悩んだり苦しんだりしながらも、

全力を注いで働いているのですから、

「その評価は上司のバイアスがかかるもの」

とは、

あまりに理不尽ではないでしょうか。

しかも、そうやって、

ついバイアスをかけて部下を評価してしまう管理職自身もまた、

その上司からバイアスの目で見られています。

そして、部下も上司もその上司も

その理不尽な状態をもはや何とも思わないとすれば、

まさに「社畜」の文化が染み付いていると言わざるを得ないのでしょう。

■では、

なぜ、こうした理不尽なことが

当り前のように起きているのでしょうか？

実は、そもそも我が国では、

正確に人事評価をすることなどしていなかったからです。

高度経済成長期は、毎年ベース・アップするのが当り前でした。

そのため、評価を極端につける必要もなかったので、

高くつけても低くつけても、

結局、最終的には、一定のレンジの中に収めてしまっていた、

というのが実状です。

しかし、それでも、みんなが程々に報われたので、

頑張っていたのです。

とはいえ、

昇格するとなった時には、

イスは一つしかありませんから、

誰か一人しか選ばれません。

そこでは、上司の主観がもっと大きく働いていて、

派閥などの力関係に左右され、

大いに理不尽なことが起きていたものです。

しかし、それが世の中の常識でしたから、

「それも処世術だ」

と、言われ、

社内営業できる力も美徳とされていました。

■そうした理不尽さに、

世の中全体が、疑問を持っていなかったので、

一言で言えば、いまも

「人事評価に手間はかけない」

ということでしょう。

上司が

「つけた！」

と言えばつけたことにしてきたのです。

それはズバリ

「主観評価」

ということです。

• 責任感、
• 計画性、
• 協調性、
• 自主性、
• 創造力

……などなどの項目を評価しようとしていますが、

主観評価なので、

「誰が、誰より、なぜ優れていると言えるのか？」

を誰も説明できません。

説明できないから、

とびきり高くも低くもつけられません。

そのため、ほどほどに評価することになり、

いわば人事評価が「儀式化」しているのです。

■多くの企業や組織が、

「人が大事」

「人財」

というようになって久しいですが、

いまだに主観評価が主流なのは、悲しいかぎりです。

もし、「人財」というなら、

「主観評価で仕方ないよね」

で済むことではありません。

真剣に評価するべきで、

「客観評価」

の方法を探究することこそ、

職員に対する最大の感謝・労い・敬意であり、

こうなって初めて、

「人を大切にしている」

と言えるのではないでしょうか。

これからは、

医療現場こそ、

客観評価によって、

「本当に頑張った人がきちんと報われる組織」

「頑張っていない人が居心地が悪くなり啓発される組織」

にならなければ生き残ってゆけないことは

みなさんもご存知のことでしょう。

■では、どうすれば、

職員の意欲・姿勢・努力を

客観評価できるのでしょうか？

• 責任感、
• 計画性、
• 協調性、
• 自主性、
• 創造力

……といった項目を客観的に評価してあげられるのでしょうか？

そこで、患者サービス研究所は、

「HIT-Bit」

を提唱しています。

HIT-Bitを実施すると、

「何月何日に、誰が、どんなことを言った」

「どんなことを行なった」

といった客観的事実が蓄積します。

経営者・上層部・上司は、

その蓄積した事実情報を見れば、

客観評価することが可能となります。

▶︎客観的事実を基にすることによって、

• ある職員を他の職員と比較すること
• ある職員を本人の過去と比較すること

……などができるので

公平・公正に評価することが可能となります。

▶︎また、

客観的事実が蓄積された情報として残るので、

人事異動によって上司が替わっても、

それまでの仕事ぶりが公平・公正に引き継がれます。

誰もが、その記録を見て、

納得することができます。

▶︎「仕事はできるが、わがままが多く、周囲が困っている」

といったベテラン職員に手を焼いている、

という組織も少なくないのではないでしょうか？

こうしたケースについても、

HIT-Bitを行なえば、

「いかに周囲にネガティブな影響を及ぼしているか」

ということについて、

客観的事実が情報として蓄積するので、

事実を提示して治すよう促すことも、

人事評価に反映して是正してゆくことも可能となります。

■まとめれば、

主観評価のもとでは、

組織の中に、理不尽なことが起き、

人事評価によって是正することもできません。

客観評価ができれば、

組織の中における問題点を摘示することができるので、

理不尽なことを明らかにしたり防止したり、

人事評価によって是正することが可能となります。

もし、みなさんが、

職員が健全に、

やりがいと誇りを感じ、活性化して

生産性の高い組織を創りたいのであれば、

一日も早く

「主観評価やむなし」

という諦めから卒業することをお勧めします。

みなさんの部下職員をもまた、

「主観評価やむなし」

「理不尽なことも仕方ない」

といった社畜の発想から卒業させることが不可欠です。

なお、

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月29日(日)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから

「変わるのが当り前」の組織になりたければ

■もしみなさんの現場の管理職が、

「どんどん変えてゆきましょうよ！」

という人たちばかりになったら、心強いでしょう。

「変えたいことなら山ほどありますよ」

という管理職ばかりになったら本当にすごいことです。

しかし、現実は、そうなる気配はほとんどありません。

それを指してか、

『なぜ、組織は変われないのか？』

という本があったような気もします。

では、なぜ組織は変われないのでしょうか？

■実は、その問い自体が間違いと言えるでしょう。

むしろ、組織を構成する職員の視点は、その逆で、

「なぜ変わるのか？

変わる理由を感じないのに」

なのですから。

このように、

そもそも

人を巻き込み、組織を動かすには

「人間観」

を誤っていては一歩も進みません。

身体を知らずに治療はできないのと同じで、

人間の心理構造を知らなければ、

人を巻き込むことも組織を動かすこともできません。

では、人間の心理構造は？というと、

「なぜ変わるのか？

変わる理由を感じないのに」

と思っているのです。

だから、

「組織は変わらない」

のは当然なのです。

■では、

なぜ、変わる理由を感じないのでしょうか？

そこには、こんな声があることでしょう。

「生き残れなくても良い」

「この病院が潰れても転職先がある」

「先のことは先送りしたいからいま考えたくない」

「昨日までこれでやってきたのだから」

「少しくらい環境が変化していても気にならない」

「そんなことより早く帰りたい」

「帰ってビールが飲みたい」

「というより、もう眠い」

実は、わたしたちの心の中も、およそ

こうではないしょうか？

■たしかにそうだけれど、

「ポジティブな職員もいるじゃないか」

と思うでしょうか？

たしかに、時には、

「より良くしよう」

というポジティブな職員もいます。

それは、

わたしたちの心にも、

時にはそんな想いが生まれることもあるのと同じです。

しかし、

そうしたポジティブな想いほど、続かないものです。

というのも、

家族のこと、

お金のこと、

恋愛問題、

新しい資格をとりたい……など、

別の用事が登場すると、いとも簡単に、

「今それどころじゃない」

というモードに陥ってしまうからです。

そもそも、ポジティブな方向で変わることは、

ほぼすべて、

負荷がかかることです。

というのも、

生産性を上げるには、

これまでやっていなかったことをすることが必要なのですから。

みずからポジティブな気持ちを持つことは、

かなり奇特なことと考えて良いのではないでしょうか。

こんな風に、

わたしたち一人ひとりは、おおむね、

「ネガティブな気持ち90、ポジティブな気持ち10」

を抱いている、

というくらいに考えてよいのではないでしょうか？

■これが、わたしたちの心理構造だとすれば、

一人ひとりが、胸の内に、

ネガティブな気持ち90、ポジティブな気持ち10を抱いている

人たちが集まればどうなるか

想像に易いでしょう。

負荷を負いたくないという人が9人いるところに、

「いや、あなたがたも負荷を負ってでも、絶対やるべきだ」

と1人で貫ける人は少ないでしょう。

■では、一体どうすれば、

負荷を負ってでも、

生産性を上げる方向へと人を巻き込み、、

組織をポジティブに変えるにはどうすればよいでしょうか？

実は、

みなさんが

「どうしても変えなければならない」

と感じているということは、

「変わろうよ」

「いや、今のままでいこうよ」

と、変わる・変わらないを議論している段階に

いてはいけないということです。
 

選択できると思って、

牧歌的に話し合っていられるような、

そんな悠長な場合じゃない、

という認識を持つことが重要です。

■つまり、

「組織を変えようとする」

のではありません。

「変わらなきゃ、と感じさせる」

ことに力を尽くすのです。

「ポジティブな気持ち90、ネガティブな気持ち10」

というように、

職員みんなが

「変化することが当り前」

の組織にすることを目指されることをお勧めします。

■「変わらないのが当り前」

の組織を、どんなに変えようとしても、

永遠に、変わりません。

一時的に変わることがあっても、

その変化が続くことはなく、すぐに元に戻ります。

また何かをする場合にも、

内容はお粗末なものになっているものです。

そもそも、

新しいことをするつもりがないのですから。

この手の組織を牽引してゆくことは、

導く方にも、

牽引される方にも、膨大なストレスがかかり、

お互いの関係性が悪くなるばかりか、

パフォーマンスも上がりません。

そこで、重要なのは、まず、

「変わることが当り前」

の組織にすることです。

そうなれば、

もはや、みなさんが、

個別具体的にあれこれ指示をしてやらせたり、

その進捗や成果を報告させたり、

それに応じてさらに指導するなどといったことが

必要なくなります。

■いまの職員が、

「変わることが当り前」

になることなどあるのか？と思うでしょうか？

いまの業界に、

「今のままで良い」

という情報など、あるでしょうか？

業界を取り巻く全ての環境が、

「今のままでは生き残れない」

ということを示しているのではないでしょうか。

これまでは、

周囲の競合相手を見ながら、

「困った、困った」

と言っていてもお互いに、どうにかなってきたでしょう。

これからは、

周囲の競合相手を出し抜いて、

生き残らなければ、

こっちが競合相手に出し抜かれてしまう時代です。

再編検討を求められているのは、

昨年に公表された424の自治体病院・公的病院だけでは

ありません。

民間病院にも、形は異なるものの、

その波はすでに音もなく襲いかかってきています。

■みなさんが、

全職員へ訴えることは、困難でしょう。

では、どう進めるか？

まずは管理職から

目を覚ましてもらいます。

そして、

「変えたいことなら山ほどありますよ！」

となってもらうことです。

もし、みなさんの現場の管理職が、

「どんどん変えてゆきましょうよ！」

という人たちばかりになったら、心強いでしょう。

……と、冒頭で申し上げたのは、

「それが組織を変える第一歩」

だからです。

■具体的には、

いくつかの手順が必要となります。

と言っても、基本構造は、

「目的の明示と結果の検証」

に尽きます。

まず、

▶︎管理職のミッションの明確化

これができていない組織が非常に多いのが実情です。

さらに、

▶︎管理職のミッションが実現しているか？定量評価

および

▶︎管理職のミッションに即した評価報酬

これができているところはさらに稀です。

こう伝えると、

「そこまでしなければいけないのですか？」

と質問されることがあります。

「ここまでやってほしい」

と目的を明示することもせず、

「やってくれてありがとう」

「もう少し足りなかったね」

と結果を検証することすらせずに、

人を巻き込み組織を動かすことなどできようはずがありません。

なお、上記のほか、

▶︎「いまのままでは生き残れない」

と感じさせるためには、

ポイントがあります。

・いつ、

・どこで、

・誰が、

・どのように

伝えるか、を設計しなければ、

「いまのままでは生き残れない」

と痛感させることはできません。

そのポイントについては、

またいずれここでお伝えします。

組織が動く「本気度の示し方」

■組織を改革するなら

「トップの本気度が伝わらなければならない」

と、ここでもお伝えしていますが、

「毎月の定例会でもいろいろ話しているが、

なかなか、響かないようだ」

「では、どうすれば本気度が伝わるのか？」

と聞かれます。

ちょうどこの時期であれば、

年度の区切りに際して、

トップから話をするという機会があるかもしれません。

しかし、せっかくの機会なので、と

切れ味の良い話をしてみても、

「組織全体が覚醒した！」

ということには、なかなかなりません。

なぜなら、職員それぞれに、

受け止め方は異なるからです。

また何人かがその話に感銘を受けたとしても、

感情も一時的なものですから、

意識が変わり行動が変わり、さらにそれが持続する、

ということは、困難です。

実は、

鮮明な話を聞いて、価値観が変わり行動が変わることは

稀なものです。

自分自身、人生でそんなことが何度あったか、

振り返ってみれば、お判りでしょう。

では、どうすればよいか？

■人は、

切れ味悪い話でも、

何度も何度も繰り返し語られることによって、

徐々に、その本気度を感知する傾向があります。

また、

多くの職員に訴えるならば、

その都度、異なるアングルで話すことによって、

職員それぞれの異なるアンテナにフックすることが

可能となるのです。

■以前にも、ここでお伝えしていることですが、

「人間の感情は、物理の法則と同じ原理で作用」

しています。

したがって、

人を動かすということは、

微動だにしない岩を動かすようなものです。

なので、多くの人を動かす場合、

多くの大きな岩を動かすようなものですから、

「集めて話す」

といったアクションは、

そもそも横着な発想です。

では、どのようにエネルギーを向ければ、

動いてくれるのか？

なんども時間を取る。

なんども足を運ぶ。

なんども人と話す。

さまざまな角度から話す。

……といったことになるでしょう。

なぜなら、感情が大きければ、

人は、時間や労力や想いを注ぎ込むものなので、

多くのエネルギーを傾ける様子を見て、

相手が突き動かされるからです。

時間と労力と想いの結晶であるお金も、

人を動かすこともあります。

ただし、普段、裕福そうに見えていると、

同じ金額でも時間と労力を注いでくれたことが

相手からは見えないので、

本気度が伝わらないこともあるので注意してください。

間違いなく本気度が伝わるのは、

時間を費やして見せることです。

誰にとっても時間は有限であり、

お金では買えないものなので、

それを注ぎ込んでいることは、

紛れもなく本気だということがわかるからです。

また、

想いを注いで見せることの中には、

プライドを投げ出すことも含まれます。

「決して下げなかった頭を、

今回は下げてでもそのことに向き合っている」

ということが見受けられれば、

「今回ばかりは本気なのだ」

と伝わることでしょう。

■なお、組織を動かすために、

現実的なのは、

さほど切れ味の良い話ではなくても、

「何度も何度も、機会を設けて想いを伝え続ける」

ということをやって見せる、ということでしょう。

本気度を示すには、

運動量と

情報量を

大きくすることを考えてみると良いでしょう。

（クレーム対応の場合にも言えることです）

つまり、運動量とは、

遠くても足を運ぶ、

何度も足を運ぶ、

時間を割く、

自分一人ではなく複数で向き合う、

時間をかけて準備する、

場所を変えて発信する、

前もって充分に告知する、

……などなど。

もちろん、

スピードを持って動く

ということも運動エネルギーが大きいことが伝わります。

情報量とは、

さまざまな情報を発信する、

さまざまなメディアを通じて発信する、

時には長い文面、

時には動画、

時には長い講話、

図表やデータ、

事例やエピソード

……などなど。

さらには、

どうしても伝えたい相手を、何とか誘って、

「現場に連れてゆく」

あるいは、当事者を連れてきて、

伝えたい相手に引き合わせる、

また、

そのタイミングや場所、シチュエーションを

周到に整えて実践する、

そして、

ここに挙げたさまざまなバリエーションを

適宜、駆使すること、

……などによって、

知恵を働かせていることが

本気度を示す効果につながる効果があります。

■反対に言えば、

自分から動かず、

事前の準備もなしに話したり、

なんども同じ話をしたり、

なんども同じ方法で話す

……といった方法では、

相手からは、

「まったく感情のエネルギーが感じられない」

と見透かされてしまうので、

人を動かすことはできないのです。

昭和の時代は、トップ・ダウンが当り前だったので、

「全員を集めて話す」

という横着なコミュニケーションでも済んだものです。

これからの時代、

本当に全員参加の総力経営を実現するためには、

経営者・管理職は、

「本当に相手を動かすコミュニケーション」

を探究してゆくことが必要でしょう。

「それは私の仕事じゃありません」を無くす方法

■「どんな組織が成長するか？」

といえば、ある意味では、

「人のために、と思える人が多い組織」

と言えるのではないでしょうか。

組織ではなく、個人でも、

「人のために」

と思える人は、

誰からも頼られ、力になるので、

周囲も、喜んで力を貸してくれるようになり、

豊かな人生になることでしょう。

逆に、

「人よりも自分のために」

と思う人は、

周囲を頼り、力を借りることになるので、

徐々に人が離れてしまい、

孤独で、広がりのない人生になることでしょう。

なお、ここで言う

「人のために」

は「患者さんのために」という意味だけではありません。

むしろ、

職員同士における

「お互いのために」

「一緒に働く仲間のために」

の方が重要です。

医療現場では、

「患者さんのために」

と思わない職員はいませんが、

「一緒に働く仲間のために」

と思える職員ばかりとなれば、素晴らしい職場になるのではないでしょうか？

「Give & Take」

という言葉がありますが、

「Give & Give &Take」

の人には、周囲に人が集まり、人生が豊かになり、

「Take & Take & Giv」

の人からは、週の人が離れ、寂しい人生になる、

……というシンプルな原理です。

余談ですが、

「Give」と「Take」がバランスしている人の中にも、

「Much Give & Much Take」

したい、世話焼きな分甘えん坊なタイプの人や、

「Less Give & Less Take」

したい、関わりたくも関わられたくもない独り好きなタイプの人もいますが、

バランスしているので、

Muchをとるか、Lessをとるか、は

その人の個性と言えるでしょう。

問題は、

「人に力を貸して欲しいが、貸すのは嫌」

というタイプです（時々いますね）。

ともあれ、

「まずは人の役に立ちたい」

というタイプの人が、

周囲から好かれ、結局は本人の人生も豊かになる

と、言えることと思います。

■というわけで、

そんな人ばかりの組織だったら、

どんなに豊かで

お互いの力を発揮しあい、

素晴らしい成長を遂げることができるでしょうか？

▶︎要するに、

「人のためにと思える人が多ければ、組織は成長する」

ということではないでしょうか。

一方、

成長できない組織には、

「人のために」

と思える人が少ない傾向が見受けられます。

「それは私の仕事じゃありません」

と言い放つ人、

みなさんの人生の中でも何人か登場したのではないでしょうか。

▶︎では、

「人のために」

と思える人は、なぜ、そう思えるのか？

そこには、

「人が大事」

という心が必ずあるはずです。

「人のために」

と思えない人は、人が大事という心がないので、

「なぜ人のために？」

と思ってしまうのです。

▶︎では、

「人が大事」

と思える人は、なぜ、そう思えるのか？

それは、

今の状況に感謝できているからに他なりません。

いま、

この職場で、

この仕事に就き、

日々働けていることに感謝できていれば、

周囲の人もまた大事に思えるはずです。

一方、

人が大事と思えない人は、

自分で、どうにでもできると

自惚れているということでしょう。

▶︎また、

いまの状況に感謝できる人は、

「いまの状況が、当り前に与えられているものではない」

と理解できている人です。

いまを

「恵まれている」

と思える人は、

不満があった時に、

「なぜ、こうなんだ！もっと変わって欲しい」

と周囲に要望するのではなく、

自分でできることを探すようになります。

いわゆる「自律思考」です。

一方、

感謝できない人は、

「いまの状況が当り前」

と思っている人です。

そこが基準なので、つねになにか起これば、

不満を感じることになります。

それは、いわゆる「他責発想」と呼ばれる思考です。

▶︎ではなぜ、

「いまが当り前でない。恵まれている」

と思えるのでしょうか？

それは、

「恵まれていない他の状況が、たくさん存在する」

ということを知っているからです。

過去や未来、他の組織、外部環境など、

「世の中には、もっと恵まれていない状況がたくさんある」

と知っていれば、

いかに自分が恵まれているか、わかります。

一方、

他の状況があることを知らず、想像できない人は、

どうしても、幸せなのが当り前なのに、

「なぜ、そうならない時があるのだ？』

と不満を感じることになります。

▶︎実際、わたしたちも、

自分の日常の情報の中で生きていると、

ついそれが当り前になってしまい、

「半日も連絡がつかない」

「周囲にコンビニしかない」

「エアコンが効かない」

といったことに、大いに不満を感じてしまいます。

しかし、

世の中には、１日１ドルで生活している国もあり、

そこでは、新生児の１割が亡くなってしまい、

学校にも行けない子どもたちが、

毎日、雨の日でも、井戸のあるところに水を汲みに行き、

ポリタンクを４キロも歩いて帰ってきたり、

親が病気で身体が悪くても医療を受けられず、

子どもが裸足のままゴミの山を歩き回り、

金属類を拾い集めて生活費に充てている、

といった状況も存在しています。

わたしたちは、

そうした情報に触れず、

先進国の豊かな社会の情報にだけ触れているのです。

▶︎このように、

視野を広げれば、

「いまが当り前ではない」

ということがわかり、

「今の状況に感謝すること」

ができるでしょう。

したがって、

「いまの状況が当り前ではない」

「恵まれている」

と知り、

「人が大事」

と感じることができ、

「人のために」

と思うことができるようになるためには、

「視野を広げること」

に尽きると言えるでしょう。

■「視野を広げる」

と聞いて、

「漠然としていて、どうすれば良いかわからない」

という人もいるでしょう。

最も簡単にできるのは、

「因果関係をたどる」

ということです。

自分の業務や言動の因果関係です。

まず、１つには、

因果関係の川下を見てみることです。

自分の業務や言動が原因となって、

「どのような結果を、いつ、誰に、どのようにもたらすのか？」

を考えれば、

いましていることの意味がわかります。

「そんなに喜ばれるならば、もっとちゃんとやろう」

「そんなに手間をかけているなら、少し工夫してあげよう」

「そんなに社会のためになるなら、やりがいがある」

と、思えるはずです。

「それは私の仕事じゃありません」

という言葉は、

自分の業務や言動が原因となって、

「どのような結果を、いつ、誰に、どのようにもたらすのか？」

が見えていない、

視野の狭さからくるものなのです。

もう１つには、

因果関係の川上を見てみることです。

自分の業務や言動は、

「誰の何が原因となって生まれた結果なのか？」

を考えれば、

今後を変えることができます。

良い結果を生み出した原因を知れば、

良い結果を再生産することができます。

悪い結果を生み出した原因を知れば、

治したり、予防することができます。

「そんな事情があって頼まれたことだったなら、

もっとちゃんとやろう」

と思うこともできるでしょう。

「自分でこの仕事を選び、

自分でここに就職し、

自分で毎日出勤しているのだから、

働く以上、人を恨むのをやめよう」

と考えることもできるようになります。

ぜひ、

いまの自分の因果関係について川下や川上を辿ることで、

視野を広げるところから始めてみることをお勧めします。

■ただし、

視野が狭い人は、

「視野を広げる必要性も感じない」

という重症患者であることも多いのが実状です。

視野が狭い人だったからこそ、

さらに視野が狭くなっているからです。

ということは、

本人の意思を尊重して

「大人なのだから」

と言っていては、その職員は何も変わりません。

ということは組織も成長しません。

では、どうするか？

無理矢理に視野を広げることが必要です。

ただし、最初は、

「業務連絡以外に、なにか一言。

何でも良いから話してみて」

ということから始めることです。

テーマを決めて話をさせたり、

なにか行動させることは、

本には負担に感じてしまうからです。

さりとて、

「一言も話したくない」

という職員に遠慮していては、

永遠にコミュニケーションが取れず、

組織を変えることはできません。

「何でも良いので一言」

は、これ以上ない、最低限のコミュニケーションでしょう。

それを定常的に行なうのが、

「HIT-Bit」

です。

■ぜひ、

「人のために」

が当り前の集団になり、

「一緒に働く仲間のために」

と思える職員ばかりとなれば、

素晴らしい職場になるのではないでしょうか？

つねに

「何でも言って！力になるよ！」

という言葉が交わされている組織を

実現されることをお勧めします。

役職を与えるな。ミッションを与えよ。

■組織づくりの要は管理職だということは、

みなさんもご存知のことでしょう。

どんなにトップが思い描く理想像をもっていても、

それを現場に浸透させるのは、

日々現場に立ち、

部下職員と一緒に働いている管理職をおいて他にないからです。

ところが、経営者・上層部の方々からは

「管理職が思うように動かない」

「もっと管理職に高い意識を持って欲しい」

「もっと管理職に自発的に考えて欲しい」

という声をよく聞きます。

これでは、

いつまでも思うような組織を実現することはできません。

しかし、

こんにちの医療機関は、

管理職を活かして、

全員参加の総力経営に切り替えてゆかなければ、

存続することができない時代です。

「管理職を、組織の方針に基づいて、

充分に活かすことができるかどうか」

が組織存続の生命線だといっても過言ではないでしょう。

経営者・上層部・人事教育ご担当者の方々は、

このことに、

一日も早く気づく必要があると考えられます。

■ところが、以前、こんな例がありました。

ある東北地方にある病院でのこと。

経営者の方が、

「職員に、

より高い視座に立ち、より意識を高くして欲しい」

という考えから、

役職を増やしたことがありました。

師長はすでにいるので、その下に

「副師長職」

を設けたりしたのです。

ただし、その役割は明確に伝えられていませんでした。

その結果、どうなったでしょうか？

その病院の役員によれば、

「副師長は、

師長がいない時には、

その代わりとなって動いてくれているが、

それ以外の時は、

これまでと何も変わっていない」

と困っている、とのことでした。

しかし、これは意外なことでもなんでもなく、

なるべくしてなっていると言えます。

というのも、

役割がわからなかったとしても、

「正師長がいない時だけは代行することになるらしい」

ということだけはわかり、

「それ以外の時には、どうすれば良いかわからない」

からです。

しかし、周囲からは、

「副とはいっても役職でしょう」

と厳しい目で見られ、

求められることも増えたとのことで、

副師長自身も悩んでいる、

ということも起きています。

■また、九州地方にある病院では、

こんな例がありました。

経営本部長が突然、他の案件にかかるために

法人内で異動となったので、

それに伴い、

それまで副本部長だった方が、本部長に昇格しました。

しかし、その元副本部長は、

その後もそれまでと変わらず、

プレイヤーに近い立場で動いているため、

現場からは、

「組織の方向性が見えない」

という声が上がっています。

このケースでは、

経営本部という性質上、

直属の部下から突き上げられるということは

起きていませんが、

現場へのガバナンスが機能していないため、

その後、多くの退職が続いており、

組織が瓦解する様相を呈しつつあるという、

むしろ現場にとっては

とんでもなく大きな弊害が生じています。

■一方、

東京都心部のある病院では、

ある科長が、わたしに尋ねてこられました。

「立場で、人は変わりますか？」

と。

「もちろん、変わりません」

と答えると、

「そうですよね」

その科長は、大切なことを理解されていました。

■それは、

「役職を与えようと、立場を与えようと、

部下職員が思うように動くようになることはない」

ということです。

そもそも、部下を動かし

組織を前進させるために必要なことは、

・目的の明示と

・結果の検証を

ただひたすら行なうことです。

目的の明示がなければ、

部下は、

「何をいつまでにどこまでやれば良いのか？」

という目的地がわからないので、

進むことができません。

また、進んだとしても

結果を検証しなければ、

部下は、

「これからもこれで良いのか？」

が判らないので、

進もうとしても次なる目的地がわからなかったり、

「結果を見てくれないということは、

本当に求められてはいなかったのではないか」

と考えて、進まなくなってしまいます。

この

「目的の明示と、結果の検証」

のいずれが欠けても、

組織が前進せず、

「目的の明示と、結果の検証」

をひたすら行なえば、

組織は前進してゆくことができます。

シンプルに言えば、

みなさんも、上司からこう言われたらどうでしょうか？

「こんな風にしてもらえたら、

嬉しいような、嬉しくないような

気がしなくもない」

こんなあやふやな指示では、やりようがないでしょう。

また、せっかく実行したとしても、上司が

「あ、あれね。後で見せてもらうかも知れないが、

見ないかも知れない」

というように、

実行したことへの関心を示さなければ、

「これからも役に立ってやろう」

とは思えないでしょう。

これほど重要な

「目的の明示と、結果の検証」

ですが、

実は、多くの職場で、

意外にも、きちんと行なわれていないのが実情です。

医療現場においても、

医療行為以外については、

意識して行なわれてはいないでしょう。

■ここまででお判りの通り、

上述の例について考えてみても、

役職を与えたり、昇格させる以前に、

「目的の明示と、結果の検証」

を徹底することが必要だったということです。

もし役職を与えたり、

昇格させる際には、

「その立場のミッションは何か？」

を明らかにしなければならないのです。

人は、責任を明確にしなければ、

みずから与えられた以上の責任を負うことはありません。

部下が、勝手に大きな責任をみずから負うこともできません。

ということは、

「ここまでやってくれ」

とミッションを明示することが、

責任を負わせる上司側の責任だということです。

「役職を与えるから、頑張ってくれ」

「昇格させるから、期待しているぞ」

と言われた部下の方は、

「役職手当はありがたく頂戴します」

と返事をしますが、

ミッションが明確になっていないので、

その人の働きは何も変わらない、ということが起きるのです。

■逆に言えば、普段から、

「目的の明示と、結果の検証」

を徹底して行なっていれば、

役職を与えたり、昇格させなくても、

組織は正しく動く、ということです。

そもそも、経営者・上層部が、

「副師長のミッションとは何か？

師長との違いは何か？」

「経営本部長のミッションとは何か？

副本部長との違いは何か？」

を説明できないのであれば、

そんな自分も説明できない立場に

部下を立たせること自体が、

極めて無責任なことと言わざるを得ないでしょう。

しかし、

「役職者に任命するときに、

その役職のミッションを明確に提示している」

という病院は、非常に少ないのが実状です。

みなさんの現場ではいかがでしょうか？

■そこで提案です。

「役職を与える」

という発想をやめましょう。

「与えたミッションに、役職という名前がついているだけ」

と認識するのです。

というわけで、

まず、

「常にミッションを明確に説明すること」

から始めることをお勧めします。

「役職のミッションを明確にすること」

はその次です。

これがなければ、

職員の力を引き出して、

組織の生産性を上げ、

これからの病院組織を存続してゆくことはできないでしょう。

離職防止やモチベーション向上に、費用をかけるな

■医療機関によって、

現場で行なわれている業務はそれほど異なりません。

にも関わらず、

職員が定着している病院と、

そうでない病院があるのはなぜでしょうか？

また、

職員のモチベーションが高い病院と、

そうでない病院とがあるのはなぜでしょうか？

もちろん、待遇が理由ではないでしょう。

というのも、

待遇によって、モチベーションが上がることはないからです。

それは、

みなさんご自身を振り返ってみれば

待遇が良いからと言って、

毎日、高いモチベーションで働くことが困難なことは

明らかなはずです。

また、仕事の量が理由でもないでしょう。

忙しくても、

職員が、仲良く、楽しく働いている現場もありますが、

一方で、

余裕があるにも関わらず職員が辞めてしまう現場もあります。

では、

仕事内容は他の現場と変わらないのに、

職員が辞めてしまう現場には何が欠けているのでしょうか？

職員のモチベーションが低い現場には

何が欠けているのでしょうか？

■それは、

「きちんとフィードバックしていないからだ」

という人がいます。

業務をさせている以上、

その結果をきちんと見て、

成果によって、評価しなければ、

職員は着いてこない。

それは、そうです。

しかし、それさえしていれば良いかと言えば、

そうでもありません。

目標管理制度を導入したり、

毎月のデータに基づき部署ごとの収支を管理するなど

していても、

現場に活気がない、という例はすくなくありません。

職員によっては、こうした体制下では

「監視されていると感じる」

という人もいます。

では、

職員がモチベーションを高くし、職場に定着するカギは、

いったい何でしょうか？

■それは、

「意味づけ」

だと言えるでしょう。

職員は、日々、業務や患者さんに向き合っていますが、

それに対して、上司や同僚から

・よくできた

・できた

・できていない

……と評価をされるだけであれば、

「もっと頑張ろう」

とは思えないものです。

もし、みなさんが周囲に協力してもらったとしても、

それに対する感想は、

・本当にありがたい

・ありがたい

・やってもらって当然

・本当はもっとちゃんとやってもらいたい

……などと、場合によってさまざまであるはずです。

ということは、

協力してくれた相手も、

みなさんの感想が、それらのうちどれなのか？

つまり、

「どう思っているのか？」

が気にしていないはずはないのです。

「本当にあれで良かったのか？」

という思いに対して、

上司や同僚が、

なにも反応しなければ、

「自分のやったことに意味がなかったのではないか？」

と感じられることでしょう。

日々、働いていても、

「意味がなかったのではないか？」

と感じられる職場だったら、

「もっと頑張ろう」

「ここで長く勤め続けよう」

と思える人はいないのではないでしょうか？

業務のできた素晴らしくても、素晴らしくなくても、

「いつもありがとう」

「助かった」

「よくやってくれた」

「誇りに思うよ」

「あなたがいるから安心だ」

「患者さんも感謝していると思うよ」

「いつも応援しているからね」

と、上司や同僚から、

「あなたで良かった」

と意味づけされていれば、

みなさんも含めて、多くの人は、

「もっと頑張ろう」

「ここで長く勤め続けよう」

と思えるのではないでしょうか。

結果だけで人を判断することを

「評価」

と言い、

「評価」

しか行なわれない現場では、

人は萎縮し、自分の価値観を解放できません。

結果がだけが求められるということは、

スペックしか見られていないということ、

つまり

機能を持つ道具としてしかみられていないということだからです。

しかし、人は機械ではありません。

たとえ、機能を果たしていたとしても、

人知れず、悩みや苦労や葛藤があるもので、

「つねに充分に評価してもらって幸せいっぱい」

ということはありません。

そんな心理状態で、

「もっと頑張ろう」

「ここで長く勤め続けよう」

と思えるはずがないのです。

一方、

「人間は、素晴らしい結果がを出せる時もあれば、

できない時もあるのが当り前」

という前提で、

だからこそ、理解し応援することが

「承認」

です。

周囲から、

「頑張れる時も頑張れない時もある。

だからこそ、お互いさまだ。

いつでも応援するからね」

と、自分の存在に意味づけされていれば、

「もっと頑張ろう」

「ここで長く勤め続けよう」

と思えることでしょう。

「この仕事、理屈じゃない魅力がある」

「この職場、お金じゃ買えない体験がある」

と感じることができるのも、

こうした職場に限られることでしょう。

■ある病院でのこと。

職員から改善提案を挙げるように促す取組をしていました。

毎月、いくつの改善提案が上がったか、

管理職を通じて、部署からの報告が

事務長のところに上がってくるようにしていました。

しかし、事務長は

「なかなか、改善が組織文化にならない」

というのです。

「改善提案が増えるきざしが感じられない」

ということでした。

実際、

その記録をわたしが見たところ、

各部署からの改善提案数は、

きれいに各部署の職員数と一致していたのです。

つまり、

「毎月、一人一つ、改善提案を上げる」

という形だけが守られていたのです。

そこには、

「不参加ではまずいから、仕方なく出す」

という心理が見て取れることが、

みなさんにも手に取るようにお判りでしょう。

「形骸化」

の典型そのものです。

気持ちが向いていなければ、

「もっと頑張ろう」

と、より多くの改善提案を上げることがないのは当然です。

そこで、わたしは事務長に

「どのようにフィードバックしていますか？」

と尋ねました。

すると、

「改善提案を内容によってレベル分けして、

レベルに応じて、手当てを支給している」

というのです。

きちんとフィードバックしているのですが、

システマチックに過ぎるとも言えます。

言い換えれば、

このフィードバックからは、

事務長の声も、

経営者・上層部・上司・同僚の声も、聞こえてこないのです。

ここまでで、もうお判りでしょう。

この取組が盛り上がらないのは、

「評価」

だけが行なわれているからです。

「いつもありがとう」

「助かった」

「よくやってくれた」

「誇りに思うよ」

「あなたがいるから安心だ」

「患者さんも感謝していると思うよ」

「いつも応援しているからね」

といった、

「承認」

が感じられないのです。

まさに

「監視されている」

ようにしか感じられないのではないでしょうか。

言い換えれば、

「人を見ず成果だけを見ている職場では、人が活きない」

のは、必然でしょう。

このように考えてみれば、

意味づけもせずにシステマチックに評価していれば、

こうなってしまうのは明らかでしょう。

とはいうものの、

「実は、うちもそのパターンだ」

という現場も、実は多いのではないでしょうか。

■人を見ている職場なら、

素晴らしい結果であっても、そうでなくても、

「あなたで良かった」

という「意味づけ」が行なわれているはずです。

ということは……、

みなさんも想像がつくと思いますが、

その病院では、

「意味づけ」がなされていないのは、

この改善提案を出す取組についてだけではありませんでした。

そのため、

実は退職が多く、職員の方々の中には、

「現場は崩壊寸前です」

という方もあったのです。

上司や同僚からどう思われているかわからなければ、

・恐い

・面白くない

・やりがいがない

・窮屈

・楽しくない

……と感じ、職員が

「もっと頑張ろう」

「ここで長く勤め続けよう」

と思えないのは当然でしょう。

■職員が

「もっと頑張ろう」

「ここで長く勤め続けよう」

と思えるためには、

「意味づけ」

をすることが最も重要かつ効果的だということです。

では、その「意味づけ」はいつ誰がどのようにすればよいのか？

毎日、

上司だけでなく職員同士においても、

つねに、

互いに

「意味づけ」

をすることを組織文化にしてしまう方法、

それが

「HIT-Bit」

です。

もし、

「職員に定着してほしい」

または

「職員にモチベーションを上げてほしい」

と思うならば、

「HIT-Bit」

をお勧めします。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月29日(日)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから

｢減床するが、自然退職が出るからちょうど良い｣という経営陣

■ある病院でのこと。

院長先生、事務長と、話していた時のこと。

「これから減床してゆかなければならない」

というので、

「看護師の方々の退職を促してゆくことになるでしょうか」

と訊くと、

「その心配はない。

つねに一定のペースで退職してゆくので、

自然退職にまかせれば良いからだ」

「退職するたびにしていた欠員補充をしなければ、

自然に、適切な人数に減ってゆくということですか？」

「そう」

■この記事をご覧になっているみなさんは、

「なぜ、自然退職に任せるのか？」

と、この方々の考え方に違和感を持たれたことでしょう。

減床し、職員数も整理することは、

ある意味、

新しい組織体制を構築することです。

新しい組織体制を築くならば、

誰もが真剣に、

自分が思うような組織づくりとしようと思うことでしょう。

経営者・上層部の方々は、

減床・職員数の整理を

新しい組織づくりのチャンスとして

活かさない手はないのでないでしょうか？

シンプルに言えば、

減床・職員数の整理が済んだ時に、

「精鋭揃いの組織」

にしたいのか、

「難物揃いの組織」

になっても良いのか、

その選択をする、ということになるのです。

■自然退職が続く職場において、

「つねに古い人から辞めてゆく」

という職場は、まずないことは、みなさんもお心当たりがあるでしょう。

わたしは、

「人材の先入先出法」

と呼んでいますが、これは多数派ではありません。

退職が続く職場では、

たいてい、新しく入った人が定着せずに辞めてゆき、

古い職員ほど、残っている傾向があります。

「人材の後入先出法」

で、これが多く見受けられますね。

これは、大抵、

健全な組織体質づくりができていないことに起因します。

そうした組織では、

古い職員は幅を利かせているので、

本人たちは居心地がよく、

そこに入ってきた真面目な職員が、

自分のポリシーを抑えつけられてしまい、

辞めてしまうということが続いている

……というのが、典型的なパターンではないでしょうか。

みなさんも、

そんな現場をしばしば

目にしてこられたことでしょう。

ということは、

自然退職に任せるということは、

大抵の場合、

すっかり自分の流儀に凝り固まってしまっている、(いわゆるオツボナイズドされた)職員が主に残ること

を、意味するということです。

■一方、

「職員は減ったけれど、良い職員が残った」

という少数精鋭の病院にしたいならば、

減床を契機に、

組織再編完了時期までのプランをつくり、

計画的に組織づくりを進めてゆくことをお勧めします。

具体的には、改めて、

「人事評価制度」

をこの機に設けることでしょう。

そして、

「組織が職員にどんなはたらきを期待しているのか？」

を明示することです。

組織の運営とは、まさに

「選択と集中」

です。

職員の力を引き出すのも、

その職員の責任について、

本当に必要なことだけを「選択」してやり、

それ以外のことを徹底して排除し、

選りに選った担当業務に「集中」できるようにしてやることに尽きます。

選択が甘ければ、

職員は戸惑ってしまいます。

集中させなければ、

ロスが多いために職員はモチベーションが上がらず、

もちろん、

底力を発揮することはありません。

そこで、担当範囲を選択し、集中させるための

唯一最大の意思表示、それが

「人事評価制度」

です。

新しい人事評価制度によって、

組織が求める新しい価値観を表明することができるので、

「その価値観に合意した人にだけ残ってもらいたい」

と意思表示することが可能となります。

また、その制度に基づき、

働きぶりを評価し、

フィードバックすることで、

場合によっては、

「あなたがどんなにベテランであっても、今のままであれば、高く評価することはできない」

「新しく入った職員にも長く勤務してもらえるよう、経験豊富なあなたよりも高く評価することがある」

と、意思表示してゆくことが可能となります。

「この方針で勤務してもらうけれど、同意するか？」

と改めて組織の価値観を明示し、

それにコミットした職員だけで構成する組織を

新たに築くためのきっかけとして活かさなければなりません。

■いまの医療業界では、

遠い沖の白波のように見える外部環境が、

あっという間に砂浜にいるわたしたちのところまで到達し、

大きな波となって襲いかかってくることがあります。

厚生労働省によって

424病院リストが公表された例を挙げるまでもないでしょう。

減床・再編の波をかぶってからでは、

上層部は状況に追われるばかりで、

主体的な対処はできません。

現場においても、

有能な職員ほど安定した他の職場を求めて

離れていってしまうでしょう。

逆に、残るのは、

これから転職するなど考えられないと、

思っていたり、

思われている職員ばかりとなるでしょう。

それでも良い職員だけを残したいからと言って、

その時になって、自分の流儀に凝り固まってきまっている古い職員に

「実はあなたに辞めて欲しいと思っていたのだ」

と言ってみたところで、

納得して辞めてもらうことなどできません。

客観的な材料も、

時間的な猶予もなければ、

承服するはずがありません。

では、どうするか？

いまのうちから、

できるだけ速やかに、

(1)人事評価制度を設け、

(2)病院が求める人物像を明示し、

(3)評価制度に照らして評価を蓄積し、

本人に対する評価の裏づけとなる

客観的事実を蓄積してゆきましょう。

減床する際に、

「自然退職に任せれば良い」

と考えるのか、

「組織づくりのチャンスだ」

と考えるのか、で、

出来上がった新体制は180度異なったものとなるのです。

■医療現場も、

いよいよ、

きちんとした人事評価制度を設けて

「組織づくり」

をしなければならない時代になったのです。

「医療は人だ」

と言いながら、

人を見ず、

感謝や敬意や労いなどのフィードバックもせず、

年功だけで昇給・昇格を決めていられた時代は

もはや過ぎ去りました。

｢人間関係｣で悩まない職場を創る方法

■多くの医療現場において、

「職員の離職」

が問題となっています。

むしろ、

「職員の離職に悩まない医療機関は稀」

とさえ言えるのではないでしょうか？

そして、その原因ほ、ほぼ

「人間関係」

と言われています。

しかし、

「この人間関係ほど、得体が知れず、

改善の仕様のないものはない」

と思っている経営者・管理職も少なくありません。

というより、

その管理職・経営者自身もまた、

人間関係に悩まされていることが多いように見受けられます。

ある病院の看護部長は、

「活発な子より素直な子を採るようにしている」

なぜなら、

「各部署に馴染むかどうかは、どうしようもない。

祈るような気持ち」

だからだそうです。

また、ある病院の人事課長は、

職員の退職面談を終えるたびに、

「なぜ、もっと仲良くできないのか」

と嘆いています。

これでは、

「離職→現場が疲弊→採用→離職→さらに疲弊……」

の無限ループから脱却することはできません。

それは単に虚しいだけでなく、

• 退職面談に要するコスト
• 募集採用コスト
• 人材紹介会社への紹介料金
• それまでの人材派遣会社への派遣料金
• 採用面談に要するコスト
• 制服・名札・ロッカーなどの庶務コスト
• 教育係の作業効率ロス
• 戦力化するまでの人件費

…などなどの、莫大な無駄なコストを流し続けることでもあります。

そして、

そうこうしているうちに、

遠い沖に見えていたはずの

「病院再編」

の波が、

あっという間に、

浜辺にいるわたしたちを飲み込むことでしょう。

■つまり、

「人間関係」

を改善することに、

いよいよ真剣に向き合わなければならない時代に

なったということです。

もはや、

「コミュニケーションのためには、コーチングを習っておけば良い」

という気休めでは済まない段階なのです。

患者サービス研究所が、

「組織づくりの専門家すなわち

CGO（最高組織開発責任者）を配置すること」

をお勧めしているのも、

こうした背景があるからだと、ご理解いただけることでしょう。

■しかし、

「なぜ、人間関係がうまくいかないのか？」

と漠然と捉えていては、解決はできません。

病巣を見極めなければ、

適切な治療ができないのと同じです。

心理構造を見なければ、

改善することはできません。

そもそも、人は、それぞれ関心の所在が異なります。

▶︎こだわりのポイントも違うのが当り前です。

そのため、同じ業務を一緒にやっていても

「こうするべき」

のぶつかり合いが起きるということが、

摩擦の原因の１つです。

どちらも悪気がなく、

それぞれ真面目に取り組もうとするからこそ、

「それは違う」

「そっちこそ違う」

と、摩擦が起きるのです。

▶︎また、関心の所在が異なるので、

ある職員は、一生懸命取り組むのに、

別の職員は、希薄な関わり方をする、ということがあります。

この温度差が、

「もっと真剣にやってほしい」

「そこまでやる必要があるのか」

という摩擦を生む原因となることもあります。

■以前よりお伝えしている通り、

「感情の作用は物理の法則に従う」

ものです。

なので、

息を合わせて並走しようとする自転車同士が、

もし両方とも全力で漕いでいれば、

少しのハンドルさばきの違いが、

事故につながることになり、

また、一方が全力で漕いでいるのに、

もう一方がのんびりとしていれば、

その両者もギクシャクして、

事故につながることになるのは、当然です。

心理構造から見れば、

職場は、そういうところだとお判りでしょう。

そして、

多くの職員が、

そうした不快感を、

我慢したり、

諦めたり、

失望したり、

折れてあげたりしながら、

日々働いてくれているということです。

みなさんご自身も、その一人でしょう。

こうしてみれば、

「なぜ、人間関係でもめるのだ？」

と不思議に思うどころか、

「摩擦や事故が起きることになるのは、火を見るより明らか」

と感じるのではないでしょうか。

ワーク・ライフ・バランスや働き方改革でいうような、

残業削減や有休消化や福利厚生といった

制度設計に腐心するくらいなら、

ますます、

CGO（最高組織開発責任者）を配置することの大切さを

感じられるのではないでしょうか。

■では、現場ではどうすれば良いのか？

そもそも、職場の職員は、

全力で自転車を漕いでいるようなものですが、

何も言わずに漕ぎ続けるので、

お互いに息が合わず、

摩擦が大きくなったり、

思い切りぶつかって大怪我をすることになっているのです。

責めて、

「そろそろ急カーブだ！大回りするぞ！」

「ここを抜けたら下り坂だから、スピード上げるぞ！」

と叫びながら漕いでいれば、

猛スピードでも、息を合わせて並走できるはずです。

さらには、

日頃から考えていることを口に出すことを繰り返していれば、

「急カーブは大回りする方がいいんだな」

「下り坂はスピードアップするといいんだな」

とお互いの考え方がわかるようになるので、

次に急カーブや下り坂に来た時には、

やがて何も言わなくても、

息ぴったりに全速で走り抜けることができるようになるでしょう。

つまり、職場でも、日頃から

黙って働き、黙って帰るのではなく、

行動の前にも、行動の後にも、

「本当は、こうしていゆきたい！」

「本当は、こんな風に進められないか？」

「本当は、もっと患者さんにして差し上げられることがあるんじゃないか」

と想い（つまり価値観）を口にしておけば良いのです。

日頃から自分の価値観を発信していれば、

行動するその時になって

相手が、

「そんなこと言い出すの？なんで？」

と驚いたり、傷ついたり、喧嘩することもありません。

「ああ、いつも言ってるあれね」

と感じるだけです。

そして、賛同している人は、

「ああ、いつも言っているあれね。

たしかに大切だから、わたしも一緒にやるよ」

とか

「大切なことだから、そっちは頼むね。

わたしは、こっちをカバーしておくからね」

と協力することでしょう。

賛同していない人は、

「ああ、いつも言っているあれね。

邪魔はしないから、早く片付けて戻って来てね」

と静観するだけです。

「なんで？」

と思わないので、苦しまずにすみます。

■「そうは言っても、

日頃から、自分の価値観を話し合うって、どうするの？」

と思うでしょうか？

たしかに、

「職員がお互いの価値観を話し合う習慣」

が、自然発生することはありません。

そこで、患者サービス研究所が提唱しているのが、

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitを行なうと、

・　職員の表情が明るくなった

に始まり、

・職員同士の話が増えた

・お互いが協力的になった

・職場で笑い声が聞こえるようになった

・部署を超えて協力するようになった

……などの変化が現れます。

もちろん、離職が減ります。

また、離職する場合にも、

事前に相談されるようになります。

■いま働き方改革のあおりで、

職場のコミュニケーションを減らす一方となり、

職場が、

摩擦が生まれるのが当り前の危険な空間に

なっています。

一日も早く、

職員間の対話を設計して、

職員が人間関係で悩むことのない、

離職のない職場づくりに着手されると良いでしょう。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月29日(日)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから

「この仕事をしていて本当に良かった！」という声がある職場か？

■最近、20年ぶりに歯医者さんに通っています。

というわけで、恥ずかしながら、

初めて歯石を取ってもらいました。

担当となった25,6歳くらいの歯科衛生士さんは、

丁寧にしてくれましたが、

それは大変だったことと、申し訳ない気持ちになりました。

人の口の中に手を入れて、

そこに蓄積した歯石を取るなど、

本当にたいへんな仕事です。

しかし、

表面の汚れた歯石を取ると、

歯石に覆われていた歯が露出し、

それだけでも「歯が白く」なったのでした。

思わず、次の診察の日に、その歯科衛生士さんに、

「おかげで、

歯を気にせずに人前で笑えるようになりましたよ！

ありがとうございました」

と報告しました。

というのも、永年、

「歯が綺麗なら、人前で笑顔になれる。

いつも笑顔になれれば、人生が変わる（ハズ）」

と思っていたので、

とても感謝していたからです。

すると、その歯科衛生士さんは、

「嬉しいです！！」

とパッと表情が明るくなり、

「わたし、それが目標で、歯科衛生士になったんですよ！」

と嬉しそうに言うのです。

「わたしは歯並びが悪かったので、矯正しました。

思い切って笑えるといいですよね！」

と。

診察後、

待合室で会計を待っているときに、

スタッフ紹介のポスターが掲示されていることに気づきました。

その歯科衛生士の方の写真の下に

「患者さんが心から笑えるように頑張ります」

とキャプションが書かれていました。

この歯科衛生士さんの

「歯を綺麗にして、患者さんを笑顔にしたい」

という想いが、本心であることが伝わってきました。

今週の月曜日の受診の際に、

「待合室のコメント、見ましたよ」

と言うと、

「わたしも嬉しかったです。

この仕事をしていて、本当に良かったです！」

その瞬間、

そう言っている歯科衛生士の方の笑顔で、

周囲が明るくなったようにさえ、

わたしには感じられました。

■自分はなぜ、この仕事をしているのか？

毎日、何をしたくて、出勤しているのか？

「自分の価値観」

を明確に持っている人は、

それが実現した時には、

心から喜べるでしょう。

一方、

自分の価値観が明確でない人は、

仕事に注ぎ込むもの（情熱や時間や労力など）が

どうしても少ないので、

「本当に頑張ってきて良かった！」

と報われることがありません。

まして、

「この仕事をしていて、本当に良かったです！」

という言葉が出てくることはないでしょう。

みなさんの現場では、

「この仕事をしていて、本当に良かったです！」

という言葉が、どれだけ聞かれているでしょうか？

そう感じているけれど、

経営者・管理職とその喜びを共有せず、

黙って帰っているとすれば、

とても残念です。

それならまだしも、

職員の多くが

「そんなふうに感じることが久しくない」

という職場だったとしたら、

こんなに悲しいことはありません。

自分の価値観が明確でなく、

上司や職場の価値観のために毎日生きているとすれば、

悲しい人生です。

そして、義務的な人生の中では、

「患者さんのためにもっとできることはないか」

と患者さんに向き合うことも生まれないでしょう。

反対に、

職員のやりがいと誇りが増しほど、

患者さんにもより良い医療を提供する現場を実現したいところです。

■なので、

職員一人ひとりが、

「これがやりたかったんです！」

と言えるように、

まずは、

自分自身の価値観を明確にすることが大切です。

しかし、わたしたちも含めて、人は、

自分の本当の価値観を忘れがちです。

その証拠に、

周囲の都合や世間のしきたりに縛られて、

いつのまにか、

望んでもいないことをやっていることが少なくないでしょう。

そして、

「こんなことをしたかったんだっけ？」

ということがよくあるのではないでしょうか？

せっかく勤務しているのに、

不満ばかり口にしている同僚を見て、

「どうして、それでも毎日出勤しているのだろう？」

と感じることもあるのではないでしょうか？

そんな時、脳裏に、

「あの人〜♪どうして〜♪居る〜か〜し〜ら〜？」

と、小林幸子さんの「おもいで酒」が流れているのは、

わたしだけではないことでしょう。

■ということは、

「自分はどんな価値観だったか？」

と、自分にリマインドする(振り返らせる)ことが

重要だということです。

それを、習慣にしなければ、

すぐに眼前のことに埋没して、

また自分の価値観を見失ってしまいます。

ただし、習慣を身につけるには、

「一人でやろうとしないこと」

が鉄則です。

人間は、続けることが大の苦手だからです。

その点、職場であれば、

みんなでリマインドしあう機会を定常化すれば、

習慣となり、

つねに、

自分の価値観を明確にすることができます。

また同時に、

同僚とも、その価値観を共有し、理解し応援し合う関係性を築くことができます。

嬉しかったことを独り黙って持ち帰るのではなく、

みんなで共有できる職場なら、

つねに勇気と元気を得られるのではないでしょうか。

そのためには、

定常的なコミュニケーション・モデルが必要となります。

それが、

１日５分の「HIT-Bit」です。

職員が、いつも笑顔で

「この仕事をしていて、本当に良かったです！」

と言い合う、

そんな職場を実現されることをお勧めします。

いわゆる「心のエンゲージメント」とは、

待遇などのルールや、

システムによるコミュニケーションで築かれることはなく、

こうした人間関係によってしか生まれないのですから。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月29日(日)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから