3月に入って初めての日曜日。昨日から降っている雨のせいか、底冷えがしている。
あっという間に1月、2月が過ぎた。早過ぎる。
2月決算の弊社はもう新しい期（52期）に入った。
私も節目の社長業10年目。
前期は減益ながらなんとか増収をキープした模様。連続増収は33期となる。
上場企業であっても30年以上の連続増収企業は加藤産業、ニトリの2社のみ（2018年時点）であり、20年以上連続増収は28社しかいない。製造業に至っては、ほぼ皆無であることからすると控えめに言っても「偉業」と言える。ま、ここ2年減益ではあるが。
先代の功績が大きいと素直に認めざるを得ない。デザイン機能を内包する包装資材のメーカー商社という独自のビジネスモデルは今でも色褪せていない。
私のこの9年間の仕事は、組織の弱みを補修しながら、強みを強化しつつ、多少時流に適応させてきただけだと言える。画期的なイノベーションとは無縁だ。
コンサルティング会社によると、
・商品・サービス
・お客様
・販売方法
の3つの要素のうち、２つ以上を変えるのがビジネスモデル変革らしい。
私は大きくはどれも変えていない。もちろん多少は時流適応している。
しかし、変える必要がないものを敢えて変える愚はおこせない。
従業員さんも450名を超え、冒険するには背負うものが大き過ぎる。
売上も90億を超えた。
こういうと社内外から「100億」の声が聞こえてくる。
売上100億は確かに一つの通過点ではあるが、私は本音で目指していない。
目指してはダメだと思っている。
なぜならばそれはお客様と無縁だから。
丸信の売上が100億になろうが、200億になろうがお客様は無関心だ。
お客様が弊社に対し関心があるのは、弊社が提供する商品や製品およびサービスの質と支払う対価とのバランスだけだろう。
であるから、我々が集中すべきことは、どれだけ提供価値が上がったか、どれだけ生産性が上がってコスト削減できたかだ。この業態・業容からして提供価値だけに関心を持つことも危険だし、コストの話だけする営業スタイルでは高額な設備への再投資や待遇向上のための利益が確保できない。バランスが重要なのだ。
今期も提供価値を上げつつ、生産性を上げる。
これに尽きる。
提供価値向上には天井がないし、生産性についてもまだまだ伸びしろがある。
先週登った高良大社からの久留米市内。
地域の安寧とこの地で商売できることの感謝の誠を捧げた。