「あなたが来てくれると嬉しいんですよ」
こういう言葉をかけてくれると、ウソでもうれしくなってしまいますね。（騙されやすいタイプかも）
訪問リハビリで関わらせていただいている利用者ですが、この後続けて語った言葉が印象的でした。
「あなたのところには、つながりを感じるんです。なんというか安心感があっていいですね。」
この方は訪問だけでなく、通所リハ、ショートステイを併用されています。
特にショートステイ時にセラピストと関わる時に、一人ではないという安心感があっていいということでした。
老健は多機能性が売り。療法士人員は限られた中でマルチに動いています。
逆にそれが利用者の安心感につながっています。
知ったセラピストがいつも声をかけてくれる安心感。
家族の気持ちも理解したうえで、全セラピストと他部門スタッフとの連携もとりやすい。
フットワーク、ネットワークの良さが老健訪問リハの強みではなろうか。
事業計画第3回 組織力向上の計画です。
セラピストの悪い癖。
それは、きれいな言葉を使うことで、現実から目を背けてしまうこと。
私自身いつもメンターから指摘されていることです(^-^;
言葉の定義を明確にし、行動に具体性を持たせる習慣をつけていきましょう！
Ⅰ「組織」とは何かを理解する
Ⅱなぜ「組織力」を高める必要があるのか？を理解する
Ⅲ組織力を高める要素について理解する
リーダーは「組織」とは何かを定義し、構成員に示せる能力が必要
①「組織」について考える
組織と群れの違いについて、はじめに熟考しなければなりません。
答えではなく、リーダーが捉える組織理解が、運営に深さや幅をもたせることになるため、リーダー個人の理解が大切になるところです。
思えば働き始めたころの私のチームは、群れに近かったと思います。
セラピストが数名集まっただけ。自分が有利になるように、各自が若干の調整して、事なきを得るように働く「群れ」でした。
この状態が続くと、すばらい理念をお題目のように唱えるものの、目的、目標は形骸化して達成しなくてもよいものになっていきます。
そして、本当のところで何のために、誰のために働いているのかわからなくなり、スタッフ満足度は低下していきますし、いわゆる「お局」が出来上がるチームもあるのではないでしょうか？
②「組織」と「群れ」の違い
人が2人以上集まると集団（群れ）となります。
その集団が目的、目標をもって、行動・役割・考えを共有することで、人の集まりは「組織」となります。
群れとの違いは目的を持ち、構成員が共有していることです。
この組織を成長させるのが、チームリーダーの役割になります。
平成27年度介護保険改定で倒産件数は増加。
東京商工リサーチ様の資料です。
介護事業所の倒産件数は増加傾向をたどっています。
制度改定により、小規模事業所の倒産が目立っており、その原因は販売不振と人手不足といわれています。
また、大手事業所との二極化が進んでいると報告されており、厳しい制度改定の中にも実績を上げている事業所があるという事実。
もちろん、スケールメリットはあると思いますが、それだけでは片づけられない問題。
つまり、サービスの質と従業員満足度。
これからの時代は働き手が減少していき、どの業界でも人員確保が課題となります。（ただでさえ介護職は集まりにくいのに）
法人に人を集めるためには、魅力ある組織に成長しなければなりません。魅力がなければ、利用者が集まらないだけでなく、働き手が集まらないわけです。
そうなると施設の倒産ってこともありえるわけで、働く場所がなくなるのです。
誰かに雇ってもらい、養ってもらい、指示が出されるのを待ちつづける職員が多い、この医療介護業界。リハビリ科が組織力を高め、職域を拡大していくパワーが必要になります。（開業を勧めるというわけでなく、法人内貢献や部門マネジメント力発揮を！）
主体性を発揮し、役割を果たせる存在になりたいですね。
組織力という見えないものを見える化していくのがチームリーダーの役割。
①組織構造の理解
組織構造にはタイプ別に分かれます。この辺りは組織論をググってみてください。
一般的老健は少人数ですし、一人のリーダーと数名の役職者、そして構成員となり、「機能別組織」に分類されることになるでしょう。
自分たちがどのような組織形態と特徴を持っているのか理解すると、運営がわかりやすくなり、事業計画作成がわかりやすくなるとおもいます。
②従業員満足度は？
従業員満足を把握する方法としては、日頃のフリートークや個人面談、そしてアンケート調査でしょうか。
具体的に見える化して、変化を魅せることが重要です。
私のチームでは今年度アンケートを実施し、改善していきます！
③従業員満足度の構成要素を考える
大別すると、労働条件、働きがいになるでしょう。
スタッフの不満は、サービス残業や、休日、賃金などになりやすいのでは。
満足は、利用者からの評価や、自己の有効感、達成感が得られたときになるのでは。
不満の解消が満足度向上にならないことに注意しなければなりません。
各個人で満足ポイントが違うわけですし、スタッフ個人の特性を理解し、スタッフには理解されていると感じてもらうことが重要になりますね。
上記を総合的にとらえ、従業員満足度を高め、組織力を高める計画を作成していきます。
間違えてはいけないことは、満足度は重要ですが、全員の満足度を上げることが最終ゴールではないということでしょう。
意味をはき違えた御用聞きリーダの組織は「群れ」になってしまいます。だからこそ、法人の理念や部門方針の伝達と共有が重要となるわけです。
リーダーは法人からの要求をそのままスタッフに伝えては能がありません。
また、スタッフの要求をそのまま法人に伝えても能がありません。
伝書鳩ではなく、情報を組織形態と成長程度に合わせて翻訳する力が求められているわけですね。
理想とするリーダーへの道のりは、いつまでも続いていくのでしょう・・・。
老健リハビリテーション科 事業計画シリーズ
今回は教育計画についてです。
教育計画は施設や部門の基本方針に従って計画する必要があります。
ここで実は問題が発生することがあります。
それは法人施設の事業計画・方針、理解してる？ということです。
まずは確認！
しかし、年間方針を定めている施設はどれぐらいあるのでしょうか？
大きくて組織のしっかりしたところでは普通なのでしょうが、単独老健では曖昧な施設が多いかもしれません。
もちろん法人理念や教育マニュアルは存在するでしょう。ですが、どれだけ教育計画を定めたチームが存在するでしょう。
教育委員会は存在すれど、どれだけチームメンバーの力量にあったプランニングがなされているでしょうか？
■リハビリテーション科の教育計画作成手順
Ⅰ法人施設の方向性を確認する
Ⅱ部署方針の明確化する
Ⅲ役割りの明確化する
Ⅳアクションプランを作成する
リハビリ科の教育計画を作成するためには、施設の方向性と整合がとれていることが重要です。
①絶対に必要なことは、法人や施設の理念を確認すること
管理者なら覚えていて当然で、理解した上でスタッフに解説できることが前提になります。これは絶対。
目にしたことがなくてもどこかにあります。
②事業計画を確認する
残念ながら事業計画を作成していない法人施設が沢山あります。ひょっとしたら一般職員には伝わっていないことがあるかもしれんせん。はたまた、リハ部門が大事にされていなくて開示されていないのかもしれません。存在しなければ、上司（施設長、事務長、現場の監督者）と話をしてみることです。施設が（管理者が）どのような方向性で運営したいと考えているのかを話し合う必要があります。事業計画があったとしても、上司と話す機会は大切です。
リハビリテーション科がめざす人物像を明確にすると、今後の教育プランが示しやすくなります。
①施設方針にそって、私たちリハビリテーション科が果たせる役割は何か？を明確にします。
施設方針（施設に中長期プランがあればわかりやすいですね）が確認できれば、その方針や計画を達成するために各職員が行動しなければなりません。リハビリ科は医師の指示のもと、機能改善を行うことが役割の一つです。施設がもっと深く広範囲に求めているかもしれません。求められていることを確認し、リハビリ科として果たせる役割を明らかにします。
②定めた役割を果たすために、どのような人材に成長すべきかを考える（成長すべき人物像をつくる）
役割りが果たせるのはどのような人物なのでしょうか？そう問われると、「○○法が上手い人」「個別リハが得意」とはならないでしょう。つまり、リハ技術は手段であって目標（ゴール）にはならないことがわかります。もちろんスキルがあってこそ、役割が果たせるわけですので、いまだ技術に自信のない人は基本を習得して法人に貢献しなければなりません。くれぐれも誤解ないように。
③その成長すべき人物像が、本当に求められていることなのかを再度問うてみる
一度明確にした人物像。それは本当に求められていることなのだろうか？またリハビリマインドとマッチしたものだろうか？その役割はなぜ大切だと言えるのか？なぜ大切なのか？と3回くらいは自問自答したら本質に近いものが見えてくると思います。
教育計画は単なるスローガンでしかない場合が多い。大切なのは見える化、具体化。
①リハビリ科役職者の役割りを明確にする
2人以上の人数が集まれば組織となります。役職者でないにもかかわらず、それっぽい役割を担わせている施設もあるでしょうが。
役職者はチームリーダーですが、そのリーダーの具体的役割とは何でしょうか？それはその法人によって内容は変わってきます。リーダーはそれを定めるのも仕事です。
リーダーが何をしているのかわからなければ、チームはバラつきます。リーダーは定めた役割が遂行できるように成長しなければなりません。そのために必要な研修があると思います。役職名が複数あれば、それぞれに役割を定めるとわかりやすいと思います。
②経験年数等、スタッフに求める役割を明確にする
役職だけでなく、各スタッフにも役割を求めなければなりません。個別リハが上手くて、たくさん単位をこなして、愛想と要領だけがいい人では成長が望めません。スタッフにはしっかりと求めることが役職者の役割りです。
新人スタッフ、中堅スタッフ、ベテラン・・・など経験年数などによって、求める業務内容や教育担当など役割を定めるとわかりやすくなります。この定め方は施設に応じればいいのですが、PT協会のクリニカルラダーは参考になるかもしれまん。
達成の可否がわかるよう具体化すること。Ⅲができればそれだけでかなりなものに仕上がっているはず。
①部署として年間で何を実施するかを定める
施設方針にそった部署目標があり、それを実行するためのプランが必要となります。教育に限らずですが、重要項目が達成できるような計画を作成します。
②役職、経験年数、個人目標に応じたプランニング
リハ科の計画は、やはり今所属しているスタッフのキャラクターや力量に合わせる必要があります。組織として求める力量は上記で定めたので、あとはリーダーが部下の現状に応じた組織マネジメントをする必要があります。この段階が結構難しいかもしれません。ですから、面談を適時行い、個人の目標や働く上での満足度を確認するようにしましょう。
以上、教育計画の作り方をまとめました。
私自身も計画をつくりながら自己成長中です！
※平成29年12月現在の個人的な見解です。
前回の事業計画記事の２回目です。
部門管理者としてはごく当たり前のことですが、管理されていない方は参考にしてみてください。
リハビリテーション科が実際どれだけ実績（介護報酬）を生み出しているかを把握することが大切です。過去３年程度の実績経過を見比べて、どれだけ法人に貢献しているかを視覚的に理解し、これからの対応方針を定める必要があります。法人へのアピールにもなりますし、逃げられなくもなります(;^_^A
大きな流れは次のとおりになると思います。
■リハ科の売上実績の表し方
Ⅰ、リハビリテーション科の加算項目を確認する
Ⅱ、月ごとの売上を確認する
Ⅲ、日当点や一人当たりの売上も確認する
Ⅳ、売上の増減について考えられる根拠とその対応策を示す
私の施設の入所部門では
①短期集中リハビリテーション実施加算（240単位）
②認知症短期集中リハビリテーション実施加算（240単位）
③経口維持加算ⅠⅡ（400+100単位）
④口腔衛生管理体制加算（30単位/月）
⑤入所前後訪問指導加算(1,2)
⑥退所前・後訪問指導加算
⑦退所時指導加算
⑧退所前連携加算
を計上しています。
（③④については言語聴覚士が管理栄養士や歯科とのマネジメントを行い、⑤～⑧の指導系加算は支援相談員と連携のもと帳票作成の中心を担っています。）
各加算単位数に地域区分（地区によって違う）掛けて、1回あたりの介護報酬を確認し、月間の実施回数を掛ければ把握できます。
地域区分は京都市であれば10.45となります。
短期集中であれば、240単位×10.45＝2,508円です。（※小数点以下は切り捨てになります。）
こうして各加算ごとに月間売上を出していきます。
毎月の月間報告では、前年と前月を比較して分析考察を添えて施設へ報告しています。
入所部門、通所部門、訪問部門、ショートステイ部門を合計した総合実績を把握します。
稼働日数によって月間実績に差が生まれるので、1日当たりの売上を把握しています。
総実績÷リハビリテーション科稼働日数＝日当点（1日当たりの売上）になります。
2月と3月の売上は3月の方が高いけれど、日当点は2月の方が高いこともあります。
またリハビリテーション科の配置人数（常勤換算数）を総実績で割れば、一人あたりの売上となります。
総実績÷配置人数＝一人あたりの売上です。
給料よりも低ければ・・・。給料泥棒と言われないように、法人への貢献度を示す必要がありますね。
売上実績の増減は誰でもつくることができますが、一番大切なのは、増減をどのように捉えているのかということです。
リハビリ職が個別リハの駒でしかないのであれば、すべては相談員と運任せになります。いくら機能回復や生活改善を行ったとしても、いくら加算を算定できたとしても、誰かの手のひらで踊らさせているのでは駒でしかありません。施設が求めていることは具体的行動計画です。
Ⅰ～Ⅳを示すことで、次年度の行動計画に信頼性と責任が生まれてきます。
是非、老健セラピストも成長して、法人に、地域に貢献していきましょう！
※平成29年12月時点の個人的見解です。
リハビリテーション科の次年度事業計画を現在作成中です。
メンターの指導をうけての計画ですが、日々自分の伸びしろに気付かされています（苦笑）
リハビリ管理職の何パーセントが、事業計画を作成し、それを法人や部門職員が理解できるように教育しているのでしょうか？
私がこれまで勤務した施設や友人の話を聞く中で、年次計画を策定しマネジメントしている法人は、ごくわずかでした。
ひょっとして作成はしているけれど、一般職員には知らされていないのか？法人から数値目標を設定され駒のように働かされているのか？
部門の売上だけに着目していたら、一時の満足感は得られるかもしれませんが、質が伴わなければ組織満足度は長続きしないでしょう。
私はこれまで、まさに売上目標がメインの計画でした・・・
量と質の高さをどのように見える化していくのか？それが部門運営の鍵になります。（なにをいまさらですが）
リハビリテーション科が目指す業績とは
①実績、売上
②教育（スキル向上）
③組織力・貢献力（スタッフ満足度）
現段階ではこの3点に集約しています。
計画の具体的妥当性を示すために、前年の業績総括を行うとともに、地域特性や競合分析、施設の特徴を明確化し、次年度制度改定を見据えたポジショニングを仮説立て、具体的な行動方法を示す必要があるわけです。
言うは易しですが、毎日ブラッシュアップの連続です。
久しぶりの記事ですが、続きを書く力があれば、またシェアします。
