イノベーションマネジメント⑤⑥/20120420

仕事終わりの３時間コースになる金曜の授業は結構きつい。そして、まだ終わってない翌日の事前課題を帰ってからせねばならないことを考えるとぞ～っとする。

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＜イノベーションと組織＞
企業のパフォーマンスと組織能力との関係
～組織能力とは？　
商品での差別化ではなく、競争優位に立つ為の目には見えにくい部分での組織能力での差別化が重要（組織プロセス能力・コア技術・事業システム）
～組織能力ベース（Resource Based View）の経営
　組織能力の強みを活かし、１０年前後先の明確なビジョンを長期的に計画する。追うものは、対前年比とか短期的な利益等ではない。意思決定が景気やヒット商品に左右されにくい。
～組織能力ベースの経営モデル　
インクリメンタルイノベーションを繰り返し、製品競争力と成功確率を向上させると共に、市場、マネジメント、組織でのデータの蓄積や経験の積み重ねが組織能力を構築し、顧客価値（ＷＴＰ）が高く、持続的な差別性と優位性を持って付加価値を創造できる強い企業となる。
組織能力を考える上で、キャリアや組織の境界をどこで引くか？全体最適の概念が非常に重要である。


☆日本マクドナルド社のサービスイノベーション
ハンバーガーをピープルビジネスとし、ハンバーガー大学をコアにしたサービスイノベーションで業績を大きく改善した。クルーと正社員を区別しない人材育成プログラムが約３８００の店舗を支えている。正規社員は4478人、その他クルー、パートタイマーなどは101770人で、１店舗当たり店長以外はほぼ全員が非正規社員で運営されている。この育成システムは段階分けたハンバーガー大学でのプログラムと店舗でのＯＪＴを通してスパイラルアップしていく。まず初期のクルー開発プログラムはマニュアル教育であり、これを通じて未熟者を素早く且つ正確に業務を遂行できるように育成する。同時にクルーガイドを習得させる事を通じて、ＱＳＣ＆Ｖという企業理念をクルーに浸透させる。また、ショルダートゥショルダーという独特の方法で従来のマニュアル教育では実現できなかったモチベーションを高めることができる。クルーにとってのインセンティブシステムでもある。2004年以降、ハンバーガー大学での研修は、ティーチング方式からコーチング方式へと大きく転換した。これは従業員の自主性、積極性を引き出す上で大きな役割をはたしている。このような人材教育システムが、ＱＳＣ＆Ｖの理念を全員に浸透させ、企業としての組織能力を構築し、顧客価値が高く、持続的な差別性と優位性をもって付加価値を創造できる強い企業となり、2004年以降数年連続して低迷していた業績が回復し、再び成長へと導いた要因の一つになったと言える。マクドナルドで働いた事に誇りをもった２５０万人にも上る多くの卒業生が、また顧客となって帰ってくることも企業としての大きな価値である。この独特の人材育成システムが従業員を育成し、彼らのＥＳを達成し、彼らの満足を創出することを通してＱＳＣ＆Ｖという企業理念を実現している。

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早速、翌々日に最寄りのマクドへ家族で行った。子供はハッピーセットに大はしゃぎ。スタッフルーム（休憩室）のドアの横の席を陣取り、ドアが開くたびに中をのぞいた。大学生だと思われるクルーたちは確かに活気があり一体感があるように感じられた。みんなの名札にはシールがたくさん貼られていた。
ほめすぎかもしれないが、ここの店舗のポテトの揚げ具合と塩加減もいい感じだった。ちゃんと教育されている。

イノベーションマネジメント③④/20120413

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『イノベーションと市場』

イノベーションの市場への適応は簡単ではない。一方で製品価格が下落するコモディティ化の問題もさまざまな分野で顕著になってきている。こうした問題に対して、単に経済状況に起因すると考えるのではなく、企業が取り組むべきイノベーション活動をどのようにしていくべきか？

①パラダイム（規範・共通認識）の変化　

　1．インターネット等の発達により、情報の非対称性が解消され顧客の情報量が増大している。

　～過去（工業化時代）は、ブランド力、広告宣伝などで企業が市場を支配できた。現在（情報化時代）は、googleや価格コムに代表されるポータルサイトのコントロールが戦略を練るうえで非常に重要である。

②情報化時代のイノベーション

　～顧客が多くの情報を持つことでコモディティ化が加速し、価格が早くさがる。しかし、冷蔵庫、洗濯機などの白物家電はコモディティ化していないと言える。

→ラジカルイノベーション（破壊的革新）を繰り返している。・・・違う部品、技術が現れてイノベーションが起こる。ex.洗濯機（２層式・ドラム式etc.）製品価格が高く保たれる。

⇔インクリメンタルイノベーション・・・いわゆる新製品。新製品を逐次的に投入し、価格サイクルを繰り返し、価格を維持する。ライバルメーカーより早く新製品を出した方が価格が高く利益が大きい。

③SCMの構築

従来は、最終顧客が誰で、なぜ、いつ買ってくれたかという概念がなかった。

↓

マーケティング、製品開発、生産が一体となり「顧客満足度の最大化」を図るＳＣＭの構築が重要。

１．ＩＣＴ技術等、情報化の時代を迎え、顧客と企業の保有情報量の差がなくなってきている。

２．企業は製品、ブランドを中心としたプロダクトアウトの戦略だけでは不十分になってきている。

３．企業のコアコンピタンスを重視した資源ベースの製品戦略だけでなく、市場のポジショニング、他社の戦略、市場での学習を考慮した総合的な製品戦略立案が必要となっている。

４．このような状況下では、従来のサプライチェーンの強化だけでなく、顧客満足度を最大化するような水平的なチャネル、顧客の活動範囲に沿った垂直的なチャネルの構築も重要なイノベーションの機会となる。

☆fnac社のケース

～国際間にまたがるサプライチェーンリーダーシップ～

フランスの流通企業Ｆｎａｃ社と世界的に市場が大きくデジタル機器産業のＰ社とのサービスイノベーション

☆マーケティング、製品開発、生産を同期化させることによりPとFnacが構築するサプライチェーンの精度が高められた結果、市場シェアの拡大につながった。

～Fnacの製品評価結果が製品開発の質を高め、売れる製品が市場投入される確率が上がることにより、P社の生産現場での在庫が削減された可能性が考えられる。精度の高い市場情報を反映させた新製品は、市場投入前後の需要推定確率が上がり、欠品、在庫の問題が解消されたのではないか。

情報の透明性とデータの共有が今後のイノベーションのヒントとなるケースである。

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ＰＯＳデータはじめ様々な有益情報を共有しあうという感覚が、なかなか理解しにくかったが、そこまでして、ＣＳを高めないと競争に勝てない時代なんだと再認識。
最近、難しい単語にもちょっと慣れてきた。

ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥/20120407

ゼネラルマネジメント２週目の講義。やっぱり多数の必読図書を読むのがつらい。
前回のビデオ講義を参考に「７人の侍」に関しては、細かく映画見ました。

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④ケース討議：Ｓｅｖｅｎ　Ｓａｍｕｒａｉ１９５４年　日本が独立して２年後の映画
■「７人の侍」と「１２人の怒れる男」との共通点様々なキャラクターの人たちが、共通の目的を達成するためのチームビルディング
～製作時期（１９５４年・１９５７年）
～特にこれといった外的動機がない（日当のみ）
～集団特性としてみんな「モブ」（烏合の衆）
～行動規範として「率先垂範」
～怒声訓示がある（『己の事ばかり考える奴は己をも滅ぼす』・『This isn't a game!』）
～すごい中心人物（勘兵衛・デイビス）がいて意外なところからそれを補完する人物（平八、菊千代・スラム、老人が出てくる）
～ここぞ！という時に完全に立ち上がる　（たまに机をひっくり返す。サラリーマンも２～３年に１回は、身を呈して立ち上がれば効き目があるのでは？）
～日米いろんな部分で対比して違いを感じがちだが、共通するリーダー像がある

⑤ケース討議：川久保玲・コムデギャルソン
⑥ケース討議：金川千尋＆鈴木敏文

■それぞれのゼネラルマネージャー共通するパターン
●固定概念をぶっこわして新しい価値観を生む。
●価値観（バリュー）を明確にし、その価値をわかりやすい言葉で全員にしっかりと伝える。（ex.GE:価値観を組織に注入し、それをしっかり伝える。「もやもや」っとした事を言葉でしっかり伝え、みんなを同じ方向へ向ける）
●極めて緊張感の高い組織をつくり、自分たちの頭で考える
→いま、日本に必要なこと。それは、まるっきり新しい事を創造し、挑戦すること。
どんな組織でも、水は安きに流れる。その流れのなか

で、『水をさして』良い方向に導く。

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なんとなくゼネラルマネージャーというものが気持ちで分かってきたような気がします。
書け！って言われても書けませんが・・・。
講義の意図はハートで感じてます。

イノベーションマネジメント①②/20120406

普段、何か新しい事を・・・とは常々思ってますが、イノベーションなんていうオトナな言葉と切り口で物事を考えていないので、新鮮です。
特に勉強している気がします。がんばってついていくぞ！
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■イノベーションとは？

・イノベーション（革新）とインヴェンション（発明）は違う。あくまでも経済的な成果が認められたものがイノベーションである。

　～エジソンは自ら創業したＧＥで電球を発明したが、ビジネスとしては失敗してＧＥを去った

・イノベーションとは企業の成長のエンジンである

～イノベーションによる競争優位の構築を目指す　競争優位・独占の状況が価格決定権をもつ。

・情報や知識が集積されガバナンスのきいた「企業」と多くの流通チャネルや最終ユーザー、無数の外的要因を抱える「市場」、この２つの大きなもの全体に向き合わなければならない→イノベーションは難しい

■製造業とサービス業

・一般的に先進国であればあるほどＧＤＰにおけるサービス業の割合が高い（アメリカは80％）が、日本の場合、製造業の割合が高い。今後、日本は大きな成長が見込めない中、サービス業の割合は増えるはずだ。

・もともと日本は異常に流通の間に流通がはさまっていた。今後、ＩＣＴの発達により、流通経路・仕組みでさらにイノベーションが起こる。exネットショップ

・コモディティ化の進展（特にエレクトロニクス産業）

～白物家電はコモディティ化はおこっていない（逆に単価があがっている）

～テレビは？　原因はテレビメーカーの怠慢。・・・もともとあったテレビ（メーカー）の価値が漏れている。例えば、eoひかりなどに顧客は毎月7000円払っている。テレビ（メーカー）は泣いているが、一方でネット会社は笑っている。

■イノベーションの源泉に関する２つの考え方

・Ｓ-ＤロジックService Dominant Logic（サービス中心の考え方）

・Ｇ-Ｄロジック（もの（グッズ）中心の考え方）

＜サービスイノベーション＞

■タビオ社のケース

もともと奈良県北葛城郡にあった地場産業（軍手軍足）の総合靴下卸売業の会社。

１９６８年創業。

さまざまなイノベーションを行い、「靴下屋」の直営フランチャイズあわせて２３８店舗を展開する総合靴下メーカーとなる。

■タビオ社のイノベーションの目指す方向

「顧客が欲しいとき、欲しい製品が並んでいることが最高のサービス」

欠品の原因である欠品製品生産へのインセンティブ欠如と期中の市場対応力の不足。

売れるものを売れるだけ作るというシンプルな命題が達成できない

↓

タビオからニッターへの発注を廃止。ＰＯＳデータによる一元的ＳＣＭ。タビオとニッター７社で物流拠点を設置。ニッターがデータを見て自ら生産・納品するシステムに。

在庫管理、マーケティング、直営フランチャイズ店舗での商品説明を徹底して、売れるものを売れるだけ作る体制に。

～作り手側の計画生産、販売でなく、色違いサイズ違い等顧客ニーズが多様化し、流行のサイクルも早い中、それに対応できる体制に。

ものづくりへの情熱を共有し、それぞれの技術を結集させて成功したイノベーションだが、日々変わる外的要因に対応するには、シンプルなガバナンスが必要だ。タビオ社の場合、それは「よいものを必要な量だけつくる」といったシンプルなもの。
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奈良の靴下卸屋さんのイノベーション。拍手喝采、なんとも親近感がわきます。
地場産業を活性化させ、町おこしにつながるすばらしいケースだと思いました。

ゼネラルマネジメント応用研究①②③/20120401

ゼネラルマネジメント初の講義。事前課題がハンパなかった。久しぶりにたくさん本を読んだ。映画を教材にどんな講義になるのか楽しみだった。
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■映画「１２人の怒れる男」　twelve angry man

・なぜマネジメントの教材になるのか？　→究極のダイバーシティ

　～ひとりひとりの違いを尊重し、武器にする。

　　そこを良く見てコンセンサスを築くのはマネジメントの基本。

・１２人の登場人物のそれぞれ違った人間の特徴、性格、ひとりひとり豊かな個性を持った人間として演出されている。

☆“Ａｉｒ”　空気の支配がある　空気が醸成　→“Ｗａｔｅｒ”　水をさす

　言葉の威力。

☆ゼネラルマネージャーとは？

自分で何かをする人ではなく、普通の人をＨＥＲＯにできる人

～普通の人に、武器を配ってヒーローにできるひと

■Jack Welch

アメリカのＭＢＡでは必ず出てくるＧＥのジャックウエルチ

・1981年4月、ＧＥのＣＥＯになったばかりの時（４５歳）、ハーバードのＭＢＡで講演した際のＶＴＲと

　4年後（1985年）のＨＢＳでの講演ＶＴＲ

～言葉をシンプルに、強いフレーズを使って、メッセージを伝える（the power of language）

～管理部門が肥大化しすぎてどうするんだ！？

～アメリカの成果主義：モチベーションとして、自分の仕事の成果がはっきりわかる。報酬は後押しだ！

～日本の巨大組織は共同の意思決定。合議制は日本特有。

・どこまで考えぬいて会社という仕組みをつくるかでいい会社と悪い会社に分かれる。そして、いい会社の設計をすることをゼネラルマネジメントという。その最もいい例をつくった人のうちの一人がジャックウエルチだと言われている。

■ＯＶＥＲ　ＶＩＥＷ　ゼネラルマネジメントとは？

john kotter

・責任範囲が単一職能を超えているか

・利益責任を負っているか

・コントロールするどころか理解することも不可能なほど複雑なオペレーションと対峙しているか

この３つがイエスならゼネラルマネジメント

・ＤＯとＭａｎａｇｅは違う

～Manageとは、困難を乗り越えて達成すること。
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映画についてあんなにまで突っ込んで聞かれるとは。。。
しかし、なんとなくこの講義の空気はつかめた気がする。