「割」から「リ」を失くすと「害」になる〜「どうみん割」に思う

【割引の罠】

ずーっと商売をやってきた私ですが

どんな商売でも価格の割引という訴求策は一番簡単です

しかし「割」という漢字の通り、提供側ユーザー側共

「リ（＝利益・リターン）」が無いと

「害」になります。

ということで、普段商売人はもっと難しい、商品やサービスそのものの価値をどう上げるか考え続けるわけです。

（そこで重要なキーワードになるのが「ホスピタリティ」なんですが）

ただ、創業祭やクリアランスセール、福袋などなど

お買得イベントもやらざるを得ないのも事実です

その際如何に「害」にならないかを考えるのが、マネジメントの腕の見せ所なんですね

【大炎上したどうみん割】

私がSNSで予測した通り、「どうみん割」は大混乱し炎上しました

どんな風に炎上したかは、すでに幾つかのまとめサイトがアップされているので

コチラやコチラをご覧ください

 そして宿のSNSを幾つか見ると…

「残念ながら今回、北海道で出された「どうみん割」は当館ではご利用頂けません。

道民割は事業者が北海道への申請を経て使用できるのですが、この道の選別がかなりハードです。

例えば、当館よりも部屋数が多い施設でも、道からの助成金は１０万＝５０００×２０人分が今年度分という事です。

大きな施設は別なのでしょうが・・・

事務処理だけが増えてるのでは？が正直な感想です。

それぞれの道民に自由に使えるクーポン的なものをお渡しする事で良かったと思うののですが・・・」

「どうみん割について、、

連日、100件近くのお問い合わせを頂いておりますが、詳細がまったくわかっておりません。

28日正午開始とも言われておりますが、宿にはいまだ何も連絡がありませんので、まだ時間がかかるような気がします。」

こういった内容がほとんどです。

 改めて、どうみん割の目的は

新型コロナウイルス感染症の影響により落ち込んだ旅行需要の早期回復を図るため

（道庁HP）

 観光業の振興策なんですね

しかし実際は旅館側が多大な労力を掛けて申請書類を書き

 割当の結果が来たのはほとんど販売前日の夜のようです。

しかもその割当が極端に少ないため売上への寄与が極めて少ない！

（その割には何故か、私が昔勤務していたN口観光は新聞に大々的な広告が出ている不思議ｗ）

そして朝から晩まで問い合わせの電話が鳴り響き対応に追われ、

一度割引で利用すると、高い価格でリピートすることも少なく…

今回は観光業の振興策だからユーザーは文句言うなという意見も散見されます。

しかし利用前から不満を与える顧客体験なんて、観光業側にもメリットなんか一つもありません。

 【３つのションで害を減らす】

 是非今後観光業での施策はこんなことにならないようにしてほしいのです。

以前拙著で　私の経験からこういったイベント成功三原則「３つのション」ということを書きました

３つのションとはイベント時には「オペレーション」「インフォメーション」「コミュニケーション」が重要だということです

一つ目の原則は「オペレーション」です。

シンプルにすることです。なるべく利用者が考えないでも動けるようなオペレーションにすることが大事です。

それだけでトラブルが減り、そして提供する側の労力も減ります。

二つ目は「インフォメーション」です。

特に視覚情報、表示をキッチリすることが重要です。

分り易い案内表示を、しっかり目につくところへ設置するのがオススメです。

最後の三つ目は「コミュニケーション」です。

先程のインフォメーションは、主催者側からの一方通行の情報です。万全を期しても、相手の受け取り方の相違や情報不足は起き得ます。

それを補うのは、やはり最終的に人対人同士、双方向のコミュニケーションなのです。

良好なコミュニケーションこそが、イベントのホスピタリティのポイントであり、参加者の満足度を向上させる最高の手段なのです。勿論、その為には会話の内容を想定して、正しく返答出来るように情報をインプットしておく必要があります。

今後の施策では是非３つのションを意識して考えて欲しいものです。 

東川町では宿泊優待券というのを実施しています（既に終了）

先日この仕組を利用して宿泊してきました。

道の駅にある観光案内所にて宿泊予約後に施設から返信されるメール画面を提示すると

町民に５千円、町外利用者は３千円の割引券が配布されるというシンプルなもの

渡される時にインフォメーションとコミュニケーションもできます。

こんなシンプルな仕組みが良いのです。

そして半額も割り引く必要はありません。

ただ東川町は宿５件だけだから可能なのかな？！と思ったら

定山渓でも宿泊者先着５万人に２千円分の「どこでもクーポン」というのを配布するとのこと！

できるんじゃないですか！

こういった仕組みに、地域の現場に、直接予算渡したほうがいいんじゃないかい？（道産子）

一方聞いて沙汰するな

２００８年の大河ドラマ「篤姫」

宮﨑あおいファンの私、録画して数回観ています（笑）

その中で

「一方聞いて沙汰するな」

というセリフが出てきます。

一つの情報だけではなく、

多面的な情報から判断することが大事

という意味です

現在のこの状況、度々このセリフを思い出すことが多くなりました。

例えばマスク

最初の頃、専門家の間でも「一定の効果あり」という方と

「発症者以外不要」で分かれました。

結果は…

マスクをする習慣のなかった国含め世界中で着用することになり、

各国でマスク争奪戦となったのはご存知のとおり。

先日、４月の自殺者数が昨年に比べ２０％少なかったと厚労省から発表がありました。

これに対して

・著名人Aさん

「通勤通学しなくなって、同僚・上司、同級生や先生など人間関係のストレスから開放されたからだ」

・著名人Bさん

「生活保護の申請が急増して自殺が減っているから、社会としてのセーフティーネットが機能しているからだ」

自殺に関してはデュルケームの「自殺論」という本があります

その中で戦争は自殺の増加を抑制すると唱えており

実際のデータでもハッキリと減少する兆候が出ているのです

激しい社会的変動に直面すると、なんとか生き延びようとする心理が強くなるのかもしれません。

恐ろしいことですが、逆に戦後は自殺者が急増します。

私はある意味現在、戦時中と同様の激しい社会的変動期にあると思うのです。

それらの情報を知らず、

「どんどんテレワークを推進しよう！」

「セーフティーネットを強化しよう！」

という世論の方向性になると、もしかしたらとんでもない間違いを犯してしまうかもしれません。

ビジネスでのジャッジも同様です。

一方のメリット情報だけ聞いて実行したら、取り返しのつかないことになるかもしれません。

普段から一方聞いて沙汰をせず、多面的に情報をとって、判断をしていきたいものです。

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「認識」と「記憶」するために「記録」のススメ

先日、非常事態宣言が解除されました

皆さんの組織では、発生からここまでに起きたことを記録しているでしょうか？

いつ、何が発生してどういう戦略を立てて実行していったのか

その結果どういう状況になっているのか？

是非、記録しておくことをオススメします。

改めて自分を振り返るため、サラリーマン時代の報告書を見ると

良かった点、成功したことばかり書いているのです。

しかし失敗したこと、イレギュラー対応のことはほとんど書かれていません。

上司の評価を気にしているのですね。

失敗やイレギュラーは成績不振の言い訳として、ほんの少し事実ベースが書かれているだけです。

そして次に同じようなことが起きた時、何をすべきか時間を掛けて悩み、前回と同じレベルのことしか実行できません。

カミュの小説「ペスト」のラストにこんな文章があります。

「彼が勝ち得たのは、ただ、ペストを知ったこと、そしてそれを忘れないこと」

「ペストと生命の勝負で人間が勝ち得たものは、「認識と記憶」だった」

大事なことなので、もう一度

パンデミックで人間が勝って得たものは

認識＝知ったこと　

記憶＝忘れないこと

だった。

そして、知ったことを忘れないようにするためには「記録」するしかありません。

私の今までの経験でも

失敗やイレギュラー対応を記録することこそが、ホスピタリティクオリティを上昇させるものです。

例えば、普段から発生する失敗・イレギュラーであるクレーム対応を記録することで、サービス改善することができます。

トヨタには「失敗の記録」システムというのがあるそうです。

ダイソンも同じような仕組みがあります。

成功ではなく失敗を記録することで、同じ失敗を繰り返すことがないように仕組みを作っているのです。

失敗の記録こそ解決策のヒントになります。

今回の新コロナに関しても必ず第二波第3派がやってきます。

その時また慌てないためにも、今から記録しておきましょう。

と、ここまで書いてニュースを見たら

「　新型コロナウイルスの専門家会議で、政府が委員の発言をすべて記録する議事録を作成していないことが分かりました」

だそうです。うむむ。

カミュのペストの最後の文はこう書かれています。

「ペスト菌はけして消すことも消滅することもない。

そして、おそらくいつの日か人間に不幸と教えをもたらすためにペストはネズミたちを目覚めさせ、

どこか幸福な町に送り込むのである」 

「批判」と「非難」「誹謗中傷」は違う

今回のコロナに関してよく出てくるセリフに

「こんな時に批判するべきでない！」や

「批判ばかりしていないで、皆で一つになりましょう」

といった言葉を聞くたびに違和感や怖さを感じます。

 何故か？

現在の日本ではメディアも含めて批判と非難、

そして誹謗中傷が同じような意味として

混在して使用しているからです。

辞書にはこう書かれています

批判

1. 物事の良いところ悪いところはっきり見分け、検討を加えて、判定・評価すること。

２, 人の言動・仕事などの誤りや欠点を指摘し、正すべきであるとして論じること。

それに対して

非難

人の欠点や過失などを取り上げて責めること。

「非難を浴びる」など、周囲の人間が一方的に過失を責める際などに使用する。

ちなみに昨日起きた女子プロレスラーの自死から、トレンドワードになっている「誹謗中傷」は

四文字熟語ではありません。別々の言葉です。

類語を並べて使っているだけなので、本当は誹謗・中傷です

 辞書では

誹謗

他人を悪く言うこと。そしること。

中傷

根拠のないことを言いふらして、他人の名誉を傷つけること

要するに根拠のある「非難」よりもっと悪質で

誹謗中傷とは

根拠のない悪口を言いふらして、他人を傷つけることなのです。

こう見比べてわかる通り

批判・非難・誹謗中傷はどれも意味が違います。

だから「批判」は本来ネガティブな言葉ではありません

SNSを見ると、批判と誹謗中傷の境目が分からない

といった意見が散見されます。

私は相手へのリスペクトとその言葉に根拠があり、正しい方向へ導くための建設的なものに

なっている発言が「批判」だと思っています。

根拠あるけど、攻撃性のあるただのダメ出しは「非難」

根拠の無いただの悪口は「誹謗中傷」なのです。

批判にはホスピタリティがあります。しかし非難と誹謗中傷にはありません。

○○えもんがよく

「コロナが怖いなら行かなきゃいいだけだろボケ、頭悪すぎて笑う」

といった感じで発言しています。

こうなると、いくら主張が正しくても、非難や誹謗中傷にしかなりません。

会社の中でもこれらの言葉を理解し、意識してコミュニケーションを行うことが、

チームビルディングにおいても非常に大事なのです。

（家庭内でもですね）

 また、この言葉の意味の違いを分からないで、

批判しないようにしようという日本の風潮は大変危険なことです。

 ある国会議員が「批判なき政治を目指す」と発言したところ、

アメリカのメディアでは

「若い日本人にとって『批判』は誰かを侮辱すると同義なのか？」

 「独裁を目指すということか？」

などと話題になったそうです。

日本人皆が批判と非難の意味を理解するだけで、もっと前向きな対話ができるハズです。

自分自身も発する言葉が非難　誹謗中傷になっていないか気をつけたうえで、

積極的に批判していきたいと思います。

利他主義は合理的な利己主義である

土曜日にETVで放送されていた「パンデミックが変える世界」素晴らしい番組でした。

サピエンス全史の著者ユヴァル・ノア・ハラリ氏始め、３人の知の巨人たちがパンデミック後の世界をどう考えるかをインタビューに答える内容です。

そのユヴァル・ノア・ハラリを目当てにみたのですが、

それよりも経済学者・思想家ジャック・アタリ氏の言葉が

素晴らしく、金言だらけでした

その中で特に心に刺さった言葉を２つだけ。

「パンデミックの今こそ

他者のために生きるという人間の本質に戻るべき」

「協力」は「競争」よりも価値があり、人類は一つであることを理解すべきだ。

→分断と差別が蔓延るこの状況だからこそ、

ホスピタリティが必要なことに勇気づけられます。

「利他主義は合理的な利己主義である」

利他主義という理想への転換こそ、パンデミック後の人類が生き抜くためのカギ

何故なら、他者を守ることが結局自分に返ってくるから

→ホスピタリティの本質を表す言葉です。

どんなビジネスでも、周りが栄えていないと

自分も栄えることはできません。

サピエンス全史（上）　文明の構造と人類の幸福 サピエンス全史　文明の構造と人類の幸福

他の２人のも素晴らしいので、少しだけ紹介すると…

 ＜イアン・グレマー（政治学者）＞

・アメリカがリーダーシップを放棄したことで、世界の協調なくバラバラに対応

→アフターコロナの世界に大きな影響

・新興国や貧しい国は大打撃、特に人口多く経済の弱い国は過激化

→テロなど世界は不安定になる

・サプライチェーンが機能を失い、自国回帰する

→ポピュリズム、民族主義が蔓延る

米中の相互依存は弱まり、中国はプロパガンダ攻勢（ヨーロッパへ医療・マスク支援）

→中国は世界での存在感強まる

・格差は大きく広がる

＜ユヴァルノアハラリ（歴史学者）＞

＊インタビューだけだと本意がちょっと分かりづらいので、

先日の日経コラムの内容も加味

・この2～３か月で世界を根底から変える壮大な社会実験が始まる

→アフターコロナに我々は全く違う世界に住むことになる

・その判断は今この瞬間を含む、たった数週間で判断される

→そして判断される緊急措置は、平時に戻っても消えることはない

・そのため我々市民は、ウイルスの流行だけに関心を持つべきではない

→全体主義的な体制が台頭する危険性がある

・監視と処罰ではなく、市民に科学的根拠や事実を提供し

市民が当局を「信頼」すれば,より効果的な対応が可能になる

 →信頼してもらうには「科学への信頼」「行政への信頼」「メディアへの信頼」が必要である

サピエンス全史（上）　文明の構造と人類の幸福 サピエンス全史　文明の構造と人類の幸福

新コロナで問われるリーダーの戦いかた

4月になりました。

例年なら春に向かう、いつものウキウキした気分も残念ながらありません。

スマホの写真を見たら、飲み会も2月20日に友人と飲みに行ったのが最後です。

その時北海道では、5人目の新コロナ感染者が先行して発生していて、本州の人から「おいおい北海道大丈夫か？」みたいな雰囲気になっていました。

しかし現在全国で感染者はなんと２０００名を超え（4月1日現在２３２４名）、北海道は比較的落ち着いた状況となっています。（182名）

北海道もいつ爆発的に増大するかは分かりませんが…。

それにしてもたった1ヶ月後に、世界が日本が我々市民の生活が、

これ程激変することを予想していたでしょうか？

ビジネスでは私のような個人事業にも影響が出てきています。

それ以上に企業、特に中小の経営者は本当に大変でしょう。

長期戦が予想される中で、問われるのが組織におけるリーダーの戦い方です。

多摩大学大学院教授　田坂広志教授は

今回の新コロナ対策委員会への提言をされているのですが

これが有事における組織のリーダーすべてが意識して実施すべき内容でしたので、

私なりの解釈を加えて、是非シェアしたいと思います。

ポイントは

①リスクマネジメントの原則を理解する

②強いリーダーシップを発揮する

③コミュニケーション能力を持つ

の３点です。

①リスクマネジメントの原則を理解する

リスクマネジメントとは

損失リスクを把握し

事前に回避

事後に最小化することです。

そのためには

最悪の事態を想定して幾つもの対策を立案することが重要になります。

考えられる対策全てを立案することで、危機発生の確率を減らすことです。

福島第一原子力発電所の例です。

巨大津波のリスクは分かっていたそうです。

しかし実際の対策立案する際

「きっと、そこまでにはならない」「恐らく大丈夫」

という議論になり、不十分なものになりました。

リーダーが対策を立てる際危険なのは、こういった

「自分だけは大丈夫」という根拠のない思い込み

これが「正常性バイアス」です。

常に最悪の事態を想定するということは、

自分にかかっているバイアスを外すことから始めるということ。

リーダーシップの話から離れますが

今回の新コロナに関して、我々の考え方や行動にもバイアスがかかっています。

「自分は掛からない」

「周りの人に感染者居ないから」（多数派同調バイアス）

が感染者拡大を助長しています。

我々も根拠のない思い込みを捨てましょう。自戒を込めて。

②強いリーダーシップを発揮する

強いリーダーシップとは

強い権限を持ち

不確実な状況でも決断し

結果への責任を持つことです。

普段ほとんどのビジネスでも同様ですが

正解は結果が出てみないと分かりません。

その中で決断をしなくてはいけません。

SARS騒動の時、ANAの社長は

「次年度までに国際線の黒字化を達成させる、

達成できなければ社長を退任する」

と宣言、全社が一体となって黒字化を達成したそうです。

リーダーとして会社の行くべき道を不退転の決意で社員に熱く語り、

同時に責任を明確化することが、

強いリーダーシップを発揮するということなのです。

③コミュニケーション能力を持つ

有事おけるコミュニケーション能力とは

安全と安心を区別して

明確に状況を説明

合理的な決断の根拠を示すことです。

今回、各国のトップ・各自治体トップのコミュニケーション能力を

比較できる良い機会となっています。

感染者数が増えていても、安心感のあるトップの言葉があれば

感染者が抑えられていても、不安しか感じないトップの発信も…。

「安全」と「安心」は違うのです。

根拠なく漠然と「強いリーダーシップを発揮します！」

と原稿に書いた紙を読まれても、安心どころか不安だらけになってしまいます。

逆に爆発的感染（オーバーシュート）の状況でも

リーダーシップを市民から称賛されているのは

ニューヨーク州知事のクオモ氏です。

アメリカ人の4人に3人が自宅待機という行き詰まった環境の中、

他州の住民までが｢癒しになる｣と、定例会見のストリーミングを見ているそうです。

ツイッター上では

｢クオモ（の記者会見）で目が醒めるのは最高。

過去3年間、私たちが失ってたものを万物が与えてくれたような気がする。

困難な時におけるリーダーシップの自信に満ちた声｣

（人気コメディアン、チェルシー・ハンドラーのツィート）

と称賛され。

さらにクオモ知事を大統領に！という声さえ上がっているとのこと。

そしてこのクオモ知事が、たった一ヶ月で行ったことは…

・初感染者から5日後、感染者76人で緊急事態宣言

・家賃未払いの立ち退き90日間免除

・14万床確保のためホテル・寮を利用

ほんとにスピード感を感じます。

そして称賛されているのは、これらの政策が

データに基づく根拠のあるものだからだと思います。

会見でこんな発言をしているのです

｢私は医師、米連邦捜査局（FBI）、米疾病対策センター（CDC）などの専門家と毎日話している。

そしてデータに従って、感染拡大の推定をしている。

『どう思うか？』と聞く人がいるが、『思う』ではなく『認識している』ことを伝えている｣（3月31日）

データで根拠のある政策をスピーディーに会見で発信しているので

市民に安心の基になる「信頼」が醸成されるのです。

 以上　

①リスクマネジメントの原則を理解する

②強いリーダーシップを発揮する

③コミュニケーション能力を持つ

新コロナで問われるリーダーの戦い方3点 をご紹介しましたが

ウイルスを制圧した後も、

普段から意識して習慣化したい内容ですね。

皆で明るい未来を信じて、この局面を乗り切っていきましょう！！

肯定表現のススメ〜「○○しないでください」は伝わらない！

＜否定表現は伝わらない＞

新コロナウイルス感染防止のため、色々な要請が出ています。

「感染リスクが高まるような、不要不急の外出はできるだけしないでください」

といったやつですね。

ところが所要で中心部の若者向けの店へ行くと、

ほとんど普段と変わらない人数がいるではありませんか。

（ちなみに数分間観察していたが、ファッションビルの入り口に置いてある消毒液を使った人ゼロでしたｗ）

 こういった「○○しないでください」＝否定表現は、伝わりづらいのです。

＜日本は否定表現に慣れている＞

ただ日本は英語圏と比べ、否定表現が多い傾向にあります

例えば

エレベーターに貼ってある

「地震・火災の際はエレベーターを使わないでください」という注意書き

これがアメリカのホテルなどでは

「In case of fire, use stairways.」（ 火事の時は階段を使ってください）

となっています。

よく扉に貼ってある「関係者以外立入禁止」は

「Use another door」別のドアを使ってください

という肯定表現で書かれているのです。

日本ではサービス業でも

〇〇禁止という貼り紙がやたら多い傾向にありますよね

否定表現はちょっと上から目線に感じませんか？

＜肯定表現に変えてみよう＞

近年、良い形で変化したのは

コンビニのトイレ

昔は「汚さないでください」とあったのが

「いつも綺麗に使って頂きありがとうございます」

こう書かれていると意識してつかいますよね？

人は肯定表現で伝えられると

モチベーションが上がります

NOもYESに変えるチカラがあるのです。

お店の中ではこれ以外にも、きっと肯定表現に変化させられるものが

たくさんあると思います。

是非チャレンジしてみてください！

ホスピタリティマネジメント③〜「主人」の重要性

組織のホスピタリティマネジメントがなかなか上手くいかないとお悩みの方。

普段、あなたのお店に主人（店主）は居るでしょうか？

お店がホスピタリティ溢れる「場」になるためには、「主」の存在が必要なのです。

＜ホスピタリティを行うことで主人と呼ばれる＞

なぜ主が必要なのか？

私の幼なじみで哲学的な視点からホスピタリティを研究している

大正大学の瀧本往人さんは

デリダやイリイチと言った哲学者の研究から

ホスピタリティ３つの特徴をあげています

①ホスピタリティの基幹には主人と客人がおり、

主人が客人を歓待するという構図になる

②主人というものが成立するのはホスピタリティを通してである

むしろ客を歓待して初めて主人と命名される

歓待を行うことで自分が主人であることを再確認する

歓待することは主人の証である

③客と敵は同義語である

歓待される客とは、自分と近しくない人間であり

無差別かつ積極的に招き入れることに歓待の真髄がある

（③の詳細に関しては、また別のブログで書きたいと思います。）

このように学術的にも「主人」の存在が

ホスピタリティを実現する鍵となるのです。 

＜人気になると店主不在となるラーメン店＞

先日久々に札幌の人気ラーメン店Aへ行きました

ここの主人は、いつもラーメンを作りながら客一人一人の顔を見て、

現場で何が起きているかを把握していたのです。

 しかし、人気店となり、３店舗支店ができたからか

前までは必ず居た店主の姿はありません。

味は以前と変わらず美味しいものでした。

しかし、場の落ち着きというか、以前より居心地が悪いのです

追加でライスを頼みました。

スタッフは「あ、ライス切れてしまって…」で終わってしまいました

以前のように店主が居たらきっと

「いや〜ごめんなさい、午前中からたくさん出てしまって切れちゃったんです、申し訳ない！」

とホントに申し訳ない顔で言っただろうなと思いながら店を出ました

もう一軒好きだったBという有名ラーメン店も、人気が出て支店を作ると

主人がほとんど不在となり、オペレーションが乱れ

オーダー間違いが多発し場所としてのホスピタリティが低下、

そして味も低下したため足が遠のいたことがあります

その後ほどなくして支店はなくなり、またほとんど主人が居るようになり、また通い始めました

札幌味噌ラーメンを代表する、超人気店の「彩未」という店があります

ここのご主人は、どんなに人気店になっても支店も作らず（弟子の暖簾分けはありますが）

常に厨房に立ち続けます。

ラーメンを作りながら、店内の全てを見つめています

そのせいか、

スタッフ全員が素晴らしく連携されたオペレーションで

どんなに並んでいても、客は誰も不満を持たないのです

＜現場に立ち続けることで、見えた課題＞

自分自身百貨店からホテルに転職し副支配人になったころ

アンケートの低評価に悩んだ日々が続きました

 そこで常に現場で立ち続けることにしたのです。

フロントでは、笑顔が不足していたので笑顔のトレーニングを行い

レストランではお客様のご案内不足から

マニュアルの不備に気づきスタッフと一緒に作成を行い

すると、その結果アンケート評価は3ヶ月後一気に急上昇したのです

サービスとは万人に均一の満足を提供することです。

 ゆえにサービスの世界は商品が中心です

部下が全く同じ味のラーメンが作ることができて、

マニュアル通りの接客ができれば完成です

 しかしホスピタリティとは、主人と客人の関係性をより良くマネジメントする行為です。

関係性をよくする為には物理的環境も人間の心理に深く影響します。

（以前銀山温泉のまちづくりを紹介しました）

ホスピタリティは商品のみならず「場」が重要なのです

現在のサービス業では、主人が居ないケースが多いと思います。

しかし、そういったお店で、ホスピタリティを提供し固定化するのはとても難しいのです。

他のスタッフが主人と同じレベルの考え方行動になるまでは、主人が現場に立つことから始めましょう。

ホスピタリティにおいて「主人」の存在はとても重要なのです

＊ホスピタリティについて、拙著「おもてなしを売上に変える技術」に詳しく書かれています。

ご興味をお持ちの方は、是非お読みください！！

「新コロナ」を「シン・ゴジラ」にしないために〜今こそホスピタリティを向上させよう！〜

新コロナウイルスの収束が見えません。

影響は観光業だけではなく、サービス業全体に広がっています。

そこで提言です。

お客様の少ない今だからこそ、

組織のホスピタリティレベルを向上させませんか？

＜シン・ゴジラの既視感＞

新コロナウイルスが騒がれだしてから、この光景どこかで見た気がするな〜と、ずっと考えてました。

思い出しました。

映画シン・ゴジラです。

映画で頻繁に出てくる言葉が「想定外」です。

例えば

「想定外でマニュアルが無いから、住民に自主避難を要請しよう」　

などです

当然、住民にお任せになるとパニックになります。

そんな所も今回の騒動にダブるのです。

しかし、シン・ゴジラという映画は3.11をモチーフに作られた映画と言われています。

ゴジラの上陸時は津波を表していますし、再上陸する第4形態以降の模様は原発事故の状況なんですね。

そして当然、国の対応ぶりも、3.11を模しています。

それが今回の新コロナウイルスの対応で既視感を感じるということは、

３．１１時の失敗から学ぶことをしなかった

ということなんです。

一方、台湾は今回、感染拡大を効果的に抑制できています。

台湾は、いち早く検査体制を構築しました。

例えば国民健康保険証に登録されたデータと、移民署（日本の出入国在留管理庁に相当）、

税関などとビッグデータを結びつけた分析を実施しています。

人々の渡航歴や臨床症状等から警戒レベルを判断して、

スピーディーに感染者を探し出せる仕組みを作ったのです。

マスクも素早く配給できる体制ができ、現在大人は週３枚配布されているそうです。

そのうえITを駆使して、マスクはどこの薬局に在庫があるのか、スマホで分かります。

何故台湾はこういった政策ができているのか？

理由は2003年に流行した重症急性呼吸器症候群（ＳＡＲＳ）と言われています。

台湾では７３人がなくなっています。

その時の失敗の教訓が生きているのです。

百貨店に勤めていた時、ある先輩からこんなことを言われました

成功体験は捨てて失敗から学ぶことが大事だよ

と

確かに成功した企画を再度行うと、売上は下がります、もう一度やると更に下がります

当たり前です

しかし実際の現場では、成功体験が邪魔をして繰り返し行ってしまうのです。

しかし、失敗から学ぶと

失敗の原因を分析し、全く新しい発想をしようとします

結果NEWを生むのです。

＜観光業には必ずこのサイクルが来る＞

では我々民間の観光業は、過去の失敗から学びを得ていたでしょうか。

私は８年前から各地の観光セミナーで登壇する機会がある度

インバウンドは水物である。

ホスピタリティの向上で国内客リピーターを如何に創り出すか

その対策が必要であると訴えてきました

国内客のホスピタリティを向上させれば、スキルが身につき、

自ずとインバウンドへのホスピタリティレベルも上がるのです。

なぜなら、当時の人数が少ないので、話題になりませんでしたが

２００８年のリーマンショック、２０１１年の大震災

どちらも大きくインバウンドの入り込み数を落としているからです

 当時始まったインバウンド一辺倒の政策には不安しかなかったのです

しかし、ほとんどの自治体・事業所はインバウンドの誘客に全力を注いでいきました。

今の訪日外国人数は当時の３倍以上です。

インパクトが大き過ぎます。

現在は日本人観光客も影響は広がっています

ただ、ウイルスが下火になれば反動で元に戻るでしょう。

GWもひとつのキッカケになるかもしれません。

欧米諸国はこれから広がることが懸念されます。

影響は更に広がっていくことでしょう。

 是非今回のことから学び、リスク管理のためのホスピタリティ向上を目指していきませんか。

＜今来て頂いているお客様に矢印を向ける＞

 観光業・サービス業全体に現在は大変厳しい状況です。

お客様を集めてお話する仕事の私も同様です。

 ただお客様はゼロではありません。

こういったお客様が少ない今だからこそ

手間のかかるホスピタリティを

自分たちの組織で何ができるか考えて

実行してほしいのです。

先日、問題解決の講義を受講されていた飲食店の方が

売上低迷の原因はコロナ！と言いたいけど、そんなこと言ってもしょうがない

店への入口の分かりづらさ解消や、接客マニュアルの見直しを行っていきます！

と発表して頂きとても嬉しくなりました。

そうです。

矢印をお客様に向けて、何をすべきか考え

次回またこういった騒動があっても戦えるよう

学び、行動していきましょう！

＊ホスピタリティについて、拙著「おもてなしを売上に変える技術」に詳しく書かれています。

ご興味をお持ちの方は、是非お読みください！！

ホスピタリティは人の為ならず

こんな御時世なので、明るい話題を。

「情けは人の為ならず」ということわざがあります。

このことわざ、現在は「情けをかけるとその人の為に良くない」と、誤用されがちです。

しかし、本来の意味は、「他人に親切な行動をすることは、結局自分に良い報いが返ってくる」という意味です。

利他的行動＝ホスピタリティは自分のためにもなる。

それが科学的に証明されたのです。

 ヒューストン大学のラッド博士らの研究によると、他者のためによいことをすると、幸せホルモンと呼ばれるオキシトシンの分泌量が増加することが明らかになっています。

気分が良くなってストレスが軽減され、不安が減ってうつが改善することがわかってきたのです。

さらに今年（２０２０年）の「米国科学アカデミー紀要」に発表された論文では、自発的な利他的行為が、実際に肉体的な痛みを減らし、目的意識を向上させることもあることがわかったとのこと。

痛みに反応する脳の部位が、利他的行為により不活発になるらしいのです。

脳科学者の茂木健一郎氏も、利他的行動をしていると「報酬系」と呼ばれる部位が活発に活動し、「意欲」「快感」といった感情を促すドーパミンが放出されることが分かったと言います。（PHP研究所「加賀屋さんに教わったおもてなし脳」より）

これは自己が生き残るのが最優先＝「生物は利己的である」、という考え方であった科学会では大変不思議なことだったそうです。

だから今迄は他人の喜ぶことを一生懸命することを、無理強いされた感の強いセルヴィタス（隷属）を語源とする「サービス」と呼んだのかもしれません。

しかし、そうではなく利他的行動＝ホスピタリティを行うことで、本当に脳が喜んでいる。

ホスピタリティを行うことで、自分自身の幸福感が溢れ肉体的な痛みを減らすことを実感する。

これらが科学的に証明されたのです。

ホスピタリティ企業と呼ばれている会社は、スタッフにこれらを繰り返し体験してもらうことで、自らが幸せな気持ちになり、指示されずともスタッフ自らが更に良いホスピタリティを行う、好循環になっているのです。

私はその前提として、利他的行動が可能になるスキルの教育が必要だと思います。

逆にホスピタリティができない企業は、利他的行動がとれるスキルを教育できているでしょうか？

確認してみてください。

なぜなら利他的行動は具体的であるほど、ドーパミンやオキトシンの分泌が促され、達成したときの幸福度も向上すると分かっているからです。

そしてOJTなどで、実際にドーパミンやオキトシンが分泌される状態を、繰り返し体験してもらっているでしょうか？

是非、利他的行動＝ホスピタリティは人の為ならずを体験してもらってください。

＊ホスピタリティについて、拙著「おもてなしを売上に変える技術」に詳しく書かれています。

ご興味をお持ちの方は、是非お読みください！！