僕は、大きな災害があったときに、そこに大切な人がいたとしても、
安否確認の電話をしません。
なぜなら、災害の真っ最中の人にとって、電波も電池も貴重だからです。
それを、僕個人の「ほっとする」ためだけに消費するのは、申し訳なさ過ぎます。
僕は、駐車場に車を止めるとき、可能な限り遠くに止めます。
なぜなら、僕は健康で、歩くことを苦にしないからです。
近い場所は、具合が悪い人や、足がいたい人が使うべきだと思います。
だからこそ、大きな災害が予測されるときは、
「休んでもカバーできる。」「休んでもリカバリーできる。」会社は、
休むべきだと思います。
なぜなら、介護の仕事や、病院など、決して休めない仕事に、
貴重な輸送能力や水や食料や電力というリソースを回すためです。
優先度のコントロールは、人生においても、ものすごく重要なことです。
人生には限りがあります。お金にも時間にも限りがあります。
それを、最も効率的に使えるように、よくよく思考する必要があります。
でも、それができていない会社は沢山あります。
僕は、炭鉱の町で生まれたので、一生続く仕事がないことを知っています。
だから常に、今の仕事は遠からず消えるかもしれない、だから新しい道を付けなければ、
と考えています。
そのために必要なのが、会社の余力です。
そのために大切なのが、利益率の向上です。
植松電機は、売り上げを落としてでも、利益率を上げる努力をします。
それは、いざというときのためです。
しかし、すくなからずの会社は「なんとか今の仕事が続けばいいな」という、
自分に都合のよい希望的な観測を基に、おなじ事を繰り返しています。
その結果、利益率が低下し、ついには、いざというときにも、
別なことがまったくできなくなります。
アリは、20%が働かない、と言われていますが、
その20%は、いざというときの備えだそうです。
植松電機は、人的資源を、40%〜50%余裕を持っているようにしています。
だからこそ、マグネット以外の新しいことの研究開発ができます。
だからこそ、会社の仲間は、「家族の為に休む」ことができます。
だからこそ、災害が予測されたら休むことができます。
太平洋戦争中、日本軍の前線は稼働率100%だったそうです。
毎日毎日出撃。
それに対して米国軍は、しっかり交代と休養をとらせます。
日本軍は、どんどん人が損耗していくのに、米国軍は人が成長していきます。
稼働率100%の会社は危険です。変化する社会に対応出来ないでしょう。
稼働率100%では、人を育てる余力もないでしょう。
精神論で商売がうまくいくなら、第二次世界大戦で日本は勝っているでしょう。
企業の経営者は、過去から学ぶべきです。
会社の仲間のためにも、そして、社会のためにも、
企業の利益率を向上させる努力をし続けたいと思います。
(うまいことやって儲ける、じゃないよ。付加価値の向上ですからね。)