The Fourth Industrial Revolution
Klaus Schwab
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REF: 231215
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第四次産業革命
クラウス シュワブ
______________________________
目次
はじめに・・・・#1
1. 第4次産業革命
1.1 歴史的背景
1.2 深刻でシステミックな変化
2. 推進要因・・・・#2
2.1 メガトレンド
2.1.1 フィジカル (物理的 )
2.1.2 デジタル
2.1.3 バイオロジカル( 生物学的 )
2.2 転換点
3. インパクト・・・・#3
3.1 経済
3.1.1 成長
3.1.2 雇用・・・・#4
3.1.3 仕事の性質
3.2 ビジネス・・・・#5
3.2.1 消費者の期待
3.2.2 データを活用した製品
3.2.3 コラボレーティブ・イノベーション
3.2.4 新しい事業モデル
3.3 国家とグローバル・・・・#6
3.3.1 政府
3.3.2 国、地域、都市
3.3.3 国際安全保障
3.4 社会
3.4.1 格差と中流階級
3.4.2 地域社会
3.5 個人
3.5.1 アイデンティティー、道徳、倫理
3.5.2 人とのつながり
3.5.3 公的情報と私的情報の管理
進むべき道
認識の必要性
付録 ディープ・シフト
1. 移植可能な技術
2. 私たちのデジタル・プレゼンス
3. 新しいインターフェースとしての視覚
4. ウェアラブル・インターネット
5. ユビキタス・コンピューティング
6. ポケットの中のスーパーコンピューター
7. 万人のためのストレージ
8. モノのインターネット
9. コネクテッド・ホーム
10. スマートシティ
11. 意思決定のためのビッグデータ
12. ドライバーレス自動車
13. 人工知能と意思決定
14. AIとホワイトカラーの仕事
15. ロボティクスとサービス
16. ビットコインとブロックチェーン
17. シェアリングエコノミー
18. 政府とブロックチェーン
19. 3Dプリンティングと製造
20. 3Dプリンティングと人の健康
21. 3Dプリンティングと消費者製品
22. デザイナー・ビーイング
23. ニューロテクノロジー
指摘している
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3.2 ビジネス
成長パターン、労働市場、労働の未来における変化が、当然ながらすべての組織に影響を及ぼすことになるのは言うまでもないが、それ以外にも、第4次産業革命を支えるテクノロジーが、ビジネスのあり方、組織のあり方、人材の確保に大きな影響を及ぼしているという証拠がある。
この現象の特別な兆候のひとつは、S&P500に上場している企業の平均寿命が、これまでの約60年から約18年に短縮されたことである。
フェイスブックは年商10億ドルに達するのに6年、グーグルはわずか5年である。
ほとんどの場合、デジタル機能を搭載し、それを可能にする新興テクノロジーが、ビジネスの変化のスピードと規模を拡大していることは間違いない。
つまり、今日利用可能な情報の洪水、破壊の速度、イノベーションの加速は、理解するのも予測するのも難しいということだ。
常に驚きの連続なのだ。
このような状況において、次世代の成功するビジネスリーダーを際立たせるのは、継続的に学習し、適応し、自らの成功の概念モデルや経営モデルに挑戦するリーダーの能力である。
したがって、第4次産業革命がもたらすビジネスインパクトの第一の緊急課題は、ビジネスリーダーとしての自分自身と、自らの組織を見つめ直すことである。
学び、変化するための組織とリーダーシップの能力を示す証拠はあるか？
速いペースでプロトタイピングを行い、投資の意思決定を行ってきた実績があるか？
イノベーションと失敗を受け入れる文化があるか？
私の見るところでは、そのスピードはさらに速くなり、変化は根本的なものになる。
混乱要因
複数の混乱要因が、さまざまな形でビジネスへの影響を引き起こす。
供給側では、多くの業界で、既存のニーズに対応するまったく新しい方法を生み出し、既存のバリュー・チェーンを大きく破壊する新技術の導入が見られる。
その例は枚挙にいとまがない。
エネルギー分野では、新しい貯蔵・送電網技術が、より分散型電源へのシフトを加速させるだろう。
3Dプリンティングの普及は、分散型製造とスペアパーツのメンテナンスをより簡単かつ安価にする。
リアルタイムの情報とインテリジェンスは、顧客や資産パフォーマンスに関する独自の洞察を提供し、他の技術トレンドを増幅させるだろう。
また、研究、開発、マーケティング、販売、流通のグローバル・デジタル・プラットフォームにアクセスすることで、価値を提供する品質、スピード、価格を向上させ、既存企業をこれまでにないスピードで追い抜くことができる、俊敏で革新的な競合企業からも、破壊は起こる。
これが、多くのビジネス・リーダーが最大の脅威を、まだそのように見なされていない競合他社であると考えている理由である。
しかし、競争上の破壊が新興企業によってのみもたらされると考えるのは間違いである。
デジタル化によって、大手既存企業は、顧客基盤やインフラ、テクノロジーを活用することで、業界の垣根を越えることも可能になる。
通信会社のヘルスケアや自動車分野への進出はその一例である。賢く活用すれば、規模の大きさは依然として競争上の優位性になりうる。
需要側の大きなシフトもビジネスを破壊している： 透明性の向上、消費者のエンゲージメント、消費者の新たな行動パターン（モバイル・ネットワークやデータへのアクセスがますます重要になっている）により、企業は既存および新規の製品やサービスの設計、マーケティング、提供方法の適応を迫られている。
全体として、第4次産業革命がビジネスに与える影響は、第3次産業革命を特徴づけた単純なデジタル化から、複数のテクノロジーを斬新な方法で組み合わせることに基づく、より複雑なイノベーションへの避けがたいシフトであると私は見ている。
これは、すべての企業にビジネスのあり方の再検討を迫るものであり、その形態はさまざまである。
新たな価値のフロンティアを獲得するために、隣接するセグメントで新たな事業を展開する企業もあれば、既存のセクターで価値の移り変わるポケットを特定する企業もある。
しかし、最重要課題は変わらない。
ビジネスリーダーや経営幹部は、ディスラプション( 既存の者を破壊するような革新的なイノベーション )がビジネスの需要側と供給側の両方に影響を及ぼすことを理解する必要がある。
そのためには、経営陣の前提に挑戦し、新しいやり方を見つけなければならない。
つまり、継続的にイノベーションを起こさなければならないのだ。
4つの主な影響
第4次産業革命は、業種を問わずビジネスに4つの主な影響を与える：
⚫️- 顧客の期待が変化する
⚫️- データによって製品が強化され、資産の生産性が向上する。
⚫️- 企業が新しい形のコラボレーションの重要性を学ぶにつれて、
新しいパートナーシップが形成される。
⚫️- 3.2.1顧客の期待個人（B2C）であれ企業（B2B）であれ、
顧客はますますデジタル経済の中心に位置するようになっている。
顧客の期待は、体験へと再定義されつつある。
例えば、アップルの体験は、製品の使用方法だけでなく、
パッケージ、ブランド、ショッピング、顧客サービスにも及んでいる。
従来の人口統計学的セグメンテーションのアプローチは、デジタル基準によるターゲティングに移行しつつある。
所有から共有へのシフトが加速する中（特に都市部）、データ共有は価値提案の必 要な一部となるだろう。
例えば、カーシェアリング・スキームでは、自動車、公共事業、通信、銀行など、複数の企業にまたがる個人情報や財務情報の統合が必要になる。
ほとんどの企業は顧客中心主義を公言しているが、リアルタイムのデータやアナリティクスが顧客ターゲットやサービス方法に適用されるにつれ、その主張が試されることになるだろう。
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アナリティクスとは、
属性データや行動データを分析して、サイト改善に繋げることができるアクセス解析ツールです
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デジタル時代とは、データへのアクセスと活用、商品や体験の洗練、そして継続的な調整と改良の世界へと移行することであり、その一方で、人間的な次元での相互作用がプロセスの中心にあることを保証することである。
個人的なものから産業的なものまで、ライフスタイルから行動まで、複数のデータ・ソースを活用できるようになったことで、顧客の購買行動に関する詳細な洞察が得られるようになった。
今日、データと測定基準は、顧客のニーズと行動に関する重要な洞察を準リアルタイムで提供し、マーケティングと販売の意思決定を後押ししている。
このようなデジタル化の流れは、現在、より透明性を高める方向に向かっている。
つまり、サプライチェーンにおけるデータの増加、消費者の手元におけるデータの増加、ひいては消費者にパワーをシフトさせる製品の性能に関する同業者間比較の増加を意味する。
例えば、価格比較サイトでは、価格、サービスの質、製品の性能を簡単に比較することができる。
マウスをクリックしたり指でスワイプしたりするだけで、消費者は瞬時にあるブランドやサービス、デジタル小売業者から次のブランドへと移る。
企業はもはや、業績不振の責任を逃れることはできない。
ブランド・エクイティは、勝ち得ても失いやすいものなのだ。
このことは、より透明性の高い世界において、さらに増幅されるだろう。
ミレニアル世代が消費者のトレンドを作りつつある。
毎日300億通のWhatsAppメッセージが送信され 、米国の若者の87％がスマートフォンが手放せないと答え、44％が毎日カメラ機能を使用している。
この世界では、ピアツーピアの共有とユーザー生成コンテンツが重要視されている。
交通案内が瞬時に提供され、食料品がドアまで直接配達されるリアルタイムの世界である。
この「今」の世界では、企業がどこにいようと、あるいは顧客やクライアントがどこにいようと、リアルタイムで対応することが求められる。
これが高所得国に限ったことだと考えるのは間違いだ。
中国のオンライン・ショッピングを例にとってみよう。
アリババ・グループが「シングルス・デー」と名付けた2015年11月11日、この電子商取引サービスでは140億ドル以上のオンライン取引が行われ、その68％がモバイル端末を通じた販売だった。
もうひとつの例はサハラ以南のアフリカで、携帯電話契約数が最も急速に伸びている地域であり、モバイル・インターネットが固定回線アクセスをいかに追い越しているかを示している。
GSM協会は、サハラ以南のアフリカのモバイル・インターネット・ユーザーは、今後5年間でさらに2億4,000万人になると予想している。
また、先進国のソーシャルメディアの普及率が最も高い一方で、東アジア、東南アジア、中央アメリカは世界平均の30％を上回り、急速に成長している。
中国を拠点とするモバイル・テキストおよびボイス・メッセージング・サービスのWeChat（微信）は、2015年末までのわずか12ヵ月間で約1億5,000万人のユーザーを獲得し、前年比成長率は少なくとも39%に達した。
3.2.2 データ強化製品
製品やサービスがデジタル機能によって強化され、その価値が高まるにつれて、新しいテクノロジーは、組織の資産に対する認識や管理方法を変えつつある。
例えば、テスラは、購入後の製品（自動車）を、時間の経過とともに減価させるのではな く、オーバー・ザ・エアのソフトウェア・アップデートとコネクティビティ( 連結性 )によって、どのように強化できるかを示 している。
新素材が資産の耐久性と回復力を高めているだけでなく、データとアナリティクスもメンテナンスの役割を変えつつある。
資産に設置されたセンサーが提供する分析によって、資産の常時監視とプロアクティブ( 積極的に促すさま )なメンテナンスが可能になり、そうすることで資産の活用度が最大化される。
もはや特定の故障を見つけることではなく、（センサーから供給されるデータに基づき、アルゴリズムによって監視される）性能ベンチマークを使用することで、機器が通常の動作範囲外で動いている場合にそれを強調することができる。
例えば、航空機の場合、航空会社の管制センターは、特定の機体でエンジンに不具合が発生しているかどうかをパイロットよりも先に知ることができる。
そのため、パイロットに何をすべきかを指示し、飛行先で事前に整備員を動員することができる。
メンテナンスに加え、資産の性能を予測する能力によって、新たなビジネスモデルの確立が可能になる。
アナリティクスは、運用の許容範囲に関する洞察を提供し、事業のニーズにとって中核的または戦略的でない製品をアウトソーシングするための基礎を提供する。
SAPは、農業に組み込まれた物理的製品からのデータを活用して、稼働時間と稼働率を高めている企業の一例です。
資産の性能を予測する能力は、サービスの価格設定にも新たな機会を提供する。
リフトや通路のような高い処理能力を持つ資産は、資産のパフォーマンスによって価格を設定することができ、サービス・プロバイダーは、一定期間における99.5％の稼働率という閾値に対する実際のパフォーマンスに基づいて支払いを受けることができる。
トラック・フリートの例を見てみよう。
長距離輸送業者は、定期的に新しいタイヤを購入するのではなく、1,000km走行ごとにタイヤメーカーに代金を支払うという提案に関心を持っている。
これは、センサーとアナリティクスを組み合わせることで、タイヤ会社がドライバーのパフォーマンス、燃料消費量、タイヤの摩耗をモニターし、完全なエンド・ツー・エンドのサービスを提供することが可能になるからである。
3.2.3 共同イノベーション
顧客体験、データに基づくサービス、アナリティクスによる資産パフォーマンスの世界では、特にイノベーションと破壊が起こるスピードを考えると、新しい形のコラボレーションが必要である。
これは、既存企業や老舗企業だけでなく、若くダイナミックな企業にも当てはまる。
前者は特定のスキルに欠け、進化する顧客ニーズへの感度が低いことが多く、後者は資本に乏しく、成熟した事業から生み出される豊富なデータがない。
同フォーラムの「コラボレーティブ・イノベーション： 企業がコラボレーション・イノベーションを通じてリソースを共有することで、両者だけでなく、そのようなコラボレーションが行われる経済にとっても大きな価値を生み出すことができる。
その一例が、研究開発に年間約40億ドルを費やす巨大産業企業シーメンスと、2008年にスタンフォード大学で設立された革新的な機械学習企業でありフォーラム・テクノロジー・パイオニアであるアヤスディの最近の提携である。
この提携により、シーメンスは膨大なデータから洞察を引き出すという複雑な課題の解決に貢献できるパートナーを得ることができ、アヤスディは市場でのプレゼンスを拡大しながら、トポロジカルデータ解析アプローチを実世界のデータで検証することができる。
しかし、このような協力関係は一筋縄ではいかないことが多い。
しっかりとした戦略を練り、適切なパートナーを探し、コミュニケーション・チャネルを確立し、プロセスを調整し、パートナーシップの内外で変化する状況に柔軟に対応するためには、双方に多大な投資が必要となる。
時には、このような提携が、都市におけるカーシェアリングのような、まったく新しいビジネスモデルを生み出すこともある。
これは、パートナーシップの連鎖の中で最も脆弱なリンクと同程度のものでしかない。
企業は、包括的な協業アプローチを採用する方法を理解するために、マーケティングや販売契約をはるかに超える必要がある。
第4次産業革命は、企業にオフラインとオンラインの世界が実際にどのように連携するかを考えさせる。
3.2.4 新しい経営モデル
こうしたさまざまな影響はすべて、企業に事業モデルの再考を迫るものである。
従って、戦略的計画は、企業がより速く、より機敏に業務を遂行する必要性によって問われている。
先に述べたように、デジタル化のネットワーク効果によって可能になった重要なオペレー ティング・モデルはプラットフォームである。
第3次産業革命では純粋なデジタル・プラットフォームが出現したが、第4次産業革命の特徴は、物理的世界と密接に結びついたグローバル・プラットフォームの出現である。
プラットフォーム戦略は収益性が高く、破壊的である。
MITスローン・スクール・オブ・マネジメントの調査によると、2013年の時価総額上位30ブランドのうち14ブランドがプラットフォーム志向の企業だった。
プラットフォーム戦略は、顧客中心主義やデータによる製品強化の必要性と相まって、多くの業界を製品の販売からサービスの提供へとシフトさせている。
多くの消費者は、もはや物理的なモノを購入して所有するのではなく、デジタル・プラットフォームを通じてアクセスする基本的なサービスの提供に対して対価を支払うようになっている。
例えば、アマゾンのKindleストアで何十億冊もの書籍にデジタルアクセスしたり、スポティファイで世界中のほとんどの曲を再生したり、車を所有することなく移動サービスを提供するカーシェアリング企業に参加したりすることが可能だ。
このシフトは強力なものであり、経済における価値交換のより透明で持続可能なモデルを可能にする。
しかし、所有権の定義や、無制限のコンテンツをどのようにキュレーションして利用するか、こうしたサービスを大規模に提供するますます強力になるプラットフォームとどのように付き合うかという課題も生じている。
世界経済フォーラムの「デジタル・トランスフォーメーション・オブ・インダストリー」イニシアチブでは、第4次産業革命を活用するために考案された、その他のビジネスモデルや事業モデルを数多く紹介している。
先に述べた「顧客中心主義」もそのひとつで、ネスプレッソのような推進企業は、最前線のプロセスに力を注ぎ、スタッフを顧客第一主義に向かわせる。
質素なビジネスモデルは、デジタル、物理的、人間の領域が相互に作用することで得られる機会を利用し、ミシュランが低コストで高品質のサービスを提供する努力を行うなど、新たな最適化の形を切り開く。
データを活用したビジネスモデルは、顧客に関する貴重な情報をより広範な文脈で入手することで新たな収益源を生み出し、洞察力を引き出すためにアナリティクスやソフトウェア・インテリジェンスへの依存を高めている。
「オープンでリキッド」な企業は、自らを価値創造の流動的なエコシステムの一部と位置づけ、「スカイネット」な企業は自動化に重点を置き、危険な産業や場所で普及しつつある。
また、エネルギーやマテリアル・フローをより効率的に利用するために新技術を採用し、それによって資源を保護し、コストを削減し、環境に好影響を与えることに焦点を当てたビジネス・モデルへと転換する企業の例も数多くある。（囲み記事B：環境の再生と保全参照）
こうした変革は、犯罪者や活動家、あるいはデジタル・インフラストラクチャーの意図しない障害による直接的な混乱を避けるため、企業がサイバー・セキュリティやデータ・セキュリティ・システムに多額の投資を行う必要があることを意味する。
サイバー攻撃によるビジネスへの年間総コストの試算は、5,000億ドルという桁になる。
ソニー・ピクチャーズ、トークトーク、ターゲット、バークレイズなどの企業が経験したことは、企業や顧客の機密データを管理できなくなることが株価に重大な悪影響を及ぼすことを示している。
バンク・オブ・アメリカ・メリルリンチが、サイバーセキュリティ市場が2015年の約750億ドルから2020年までに1700億ドルへと倍増し、今後5年間で業界の年間成長率が15％以上になると予測している理由もここにある。
新たな事業モデルは、新たなスキル要件や、適切な人材を引き付け、維持する必要性に照らして、人材と企業文化を再考する必要があることも意味している。
データが各業界の意思決定とオペレーション・モデルの中心的存在となるにつれ、従業員には新たなスキルが求められる一方、プロセス（例えば、リアルタイム情報の活用など）のアップグレードや企業文化の進化が必要となる。
先にも述べたように、企業は「タレント主義」のコンセプトに適応する必要がある。
これは、競争力の最も重要で新たな原動力のひとつである。
タレントが戦略的優位性の支配的な形態となる世界では、組織構造の本質を見直す必要がある。
柔軟なヒエラルキー、業績を測定して報酬を与える新たな方法、熟練した人材を惹きつけ、維持するための新たな戦略、これらすべてが組織の成功の鍵を握るようになるだろう。
アジリティの能力は、ビジネスの優先順位の設定や物理的資産の管理と同様に、従業員のモチベー ションやコミュニケーションにも大きく関わってくる。
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アジリティとは、
目まぐるしい環境変化に即応するために欠かせない、経営や組織運営のあり方における機敏性を表す用語です。
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私の感覚では、成功する組織は、ヒエラルキー構造から、よりネットワーク化された協調モデルへとますますシフトしていくだろう。
モチベーションはますます内発的なものになり、従業員と経営陣が共同で達成感、独立性、意義を求めるようになる。
このことは、ビジネスが分散型チーム、リモートワーカー、ダイナミックな集合体を中心にますます組織化され、取り組んでいる物事やタスクに関するデータや洞察が継続的に交換されるようになることを示唆しています。
この変化を反映する新たなワークプレイスのシナリオは、ウェアラブル( 身に付けられる )テクノロジーの急速な台頭とモノのインターネットを組み合わせたものです。
例えば、非常に複雑な機器や困難な状況で作業する作業員は、ウェアラブルを使用して部品の設計や修理を行うことができる。
コネクテッド・マシナリー( 機械類 )へのダウンロードやアップデートは、現場の作業員と彼らが使用する資本設備の両方を最新に保つことを保証する。
第4次産業革命の世界では、クラウドベースのソフトウェアをアップグレードし、クラウドを通じてデータ資産を更新することが標準的な慣行となっているため、人間とそのスキルが遅れないようにすることがさらに重要になる。
デジタル、フィジカル、バイオロジカルワールドの融合
デジタル、物理的、生物学的という複数の次元を組み合わせることができる企業は、業界全体とそれに関連する生産、流通、消費のシステムを破壊することに成功することが多い。
多くの都市におけるウーバーの人気は、顧客体験の向上から始まっている。
モバイル機器による車の位置の追跡、車の規格の説明、シームレスな支払いプロセスによって、目的地での遅延が回避されている。
体験は、資産（ドライバーの所有する車）の利用を最適化することで、物理的な製品（AからBへの人の輸送）と結び付き、強化されている。
このような場合、デジタルの機会はしばしば、単なる価格上昇やコスト低下には結びつかず、ビジネスモデルの根本的な変革につながる。
これは、サービスの獲得から提供まで、エンド・ツー・エンドのアプローチによって推進される。
これらの組み合わせに基づくビジネスモデルは、デジタル資産や既存のデジタル・プラットフォームの興味深い組み合わせが、物理的資産との関係を再編成するために使用されるときに生じる破壊の程度を示している。（所有からアクセスへの顕著なシフトを示す）
車の運転手は車を所有し、それを利用できるようにし、家の所有者は自分の部屋を利用できるようにする。
どちらの場合も、競争上の優位性は、取引コストや摩擦コストの削減と、優れたエクスペリエンス( 体験 )によって築かれる。
また、これらの企業は需要と供給を迅速かつ便利な方法でマッチングさせるため、既存企業のビジネスモデルを横取りすることになる。
このような市場アプローチは、長年にわたって確立されてきた既存企業の地位を徐々に侵食し、業界間の境界を解体していく。
多くの経営幹部は、業界のコンバージェンス( 収束 )が今後3～5年で、自社のビジネスに影響を与える主要な力になると予想している。
いったん顧客がプラットフォーム上で信頼と信用の実績を築けば、デジタル・プロバイダーが他の製品やサービスを提供することは容易になる。
動きの速い競合他社は、伝統的な業界のサイロやバリュー・チェーンの分断を引き起こし、企業と顧客の既存の関係も分断する。
新たなディスラプター( デジタルテクノロジーを活用して既存のビジネスモデルを破壊する企業のこと )は、既存企業よりもはるかに低いコストで急速に規模を拡大することができ、その過程でネットワーク効果を通じて財務的リターンを急速に増大させる。
アマゾンが書籍販売業者から年商1000億ドルの小売コングロマリットへと進化したことは、顧客ロイヤルティと嗜好に関する洞察力、そして堅実な実行力を組み合わせることで、いかにして複数の業界を横断する販売につながるかを示している。
また、規模のメリットも示している。
ほとんどすべての業界において、デジタル・テクノロジーは製品やサービスを組み合わせる破壊的な新しい方法を生み出し、その過程で業界間の伝統的な境界を取り払った。
自動車の分野では、自動車は今や車輪のついたコンピューターであり、エレクトロニクスは自動車コストの約40％を占めている。
アップルとグーグルが自動車市場への参入を決めたことは、テック企業が自動車企業に変身できることを示している。
将来、価値がエレクトロニクスにシフトするにつれ、技術やライセンス・ソフトウェアの方が、自動車そのものを製造するよりも戦略的に有益であることが証明されるかもしれない。
金融業界も同様の破壊的変化の時期を迎えている。
P2P（ピアツーピア）プラットフォームは現在、参入障壁を取り払い、コストを引き下げている。
投資ビジネスでは、新しい「ロボアドバイザー」アルゴリズムとそれに対応するアプリが、従来の2％ではなく0.5％というわずかな取引コストでアドバイザリーサービスとポートフォリオツールを提供し、現在の金融業界の全セグメントを脅かしている。
金融業界はまた、ブロックチェーンが金融に応用されれば、決済・取引コストを最大200億ドル削減し、業界のあり方を一変させる可能性があるため、ブロックチェーンが間もなくその運用方法に革命をもたらすことを認識している。
共有データベース技術は、顧客の口座の保管、国境を越えた支払い、取引の清算と決済といった多様な活動を効率化できるほか、トレーダーがいなくても自己約定するスマート先物契約（例えば、国や企業が債務不履行に陥ったときに自動的に支払いが行われるクレジット・デリバティブ）のような、まだ存在しない商品やサービスも実現できる。
ヘルスケア業界もまた、物理的、生物学的、デジタル技術の進歩を同時に取り込むという課題に直面している。
新しい診断アプローチや治療法の開発は、患者記録のデジタル化を推し進め、ウェアラブルデバイスや埋め込み型技術から収集できる豊富な情報を活用しようとする動きと重なるからだ。
すべての産業が同じ破壊の段階にあるわけではないが、第4次産業革命を推進する力によって、すべての産業が変革のカーブを押し上げられている。
業種や顧客層の人口動態によって違いはある。
しかし、不確実性を特徴とする世界では、適応能力が重要である。
もし企業がカーブを上がれなければ、カーブから外れてしまうかもしれない。
生き残る企業、繁栄する企業は、革新的なエッジを維持し、絶えず研ぎ澄ます必要がある。
ビジネス、産業、企業は継続的なダーウィンの圧力に直面することになり、その結果、「常にベータ版」（常に進化する）という哲学がより広まることになる。
このことは、起業家やイントラプレナー（進取の気性に富む企業経営者）の数が世界的に増加することを示唆している。
中小企業は、スピードと、破壊と革新に対処するのに必要な敏捷性という利点を持つだろう。
対照的に大企業は、規模の優位性を活用し、より小規模で革新的な企業を買収したり提携したりすることで、新興企業や中小企業のエコシステムに投資することで生き残るだろう。
そうすることで、それぞれの事業における自律性を維持しながら、より効率的で機敏なオペレーションが可能になる。
グーグルが最近、アルファベットという持ち株会社に再編することを決定したのは、この傾向を顕著に示す例であり、革新的な性格を維持し、機敏性を維持する必要性に駆られている。
最後に、次のセクションで詳述するように、規制と立法の環境は、研究者、企業、市民が、新興テクノロジーと、それらがユーザーに価値を生み出すことを可能にするオペレーティング・モデルの両方をどのように開発し、投資し、採用するかを大きく形作るだろう。
新しいテクノロジーや革新的なビジネスが、多くの人々の生活を向上させる新しい製品やサービスを提供する一方で、同じテクノロジーやそれを支えるシステムが、私たちが避けたい影響を生み出す可能性もある。
その影響は、前回取り上げた失業率の拡大や格差の拡大から、自動化された兵器システムや新たなサイバーリスクの危険性まで、多岐にわたる。
何が適切な規制の組み合わせかを考える視点は異なるかもしれないが、政府、企業、市民社会のリーダーたちとの対話から、彼らが同じ包括的な目標を共有していることがわかる。
それは、社会の安定と繁栄を確保するために、リスクを最小限に抑えながらイノベーションの繁栄を可能にする、機敏で責任ある規制と立法のエコシステムを構築することである。
ボックスB：環境の再生と保全
第4次産業革命の核心である物理的世界、デジタル世界、生物学的世界の融合は、世界が資源の利用と効率において大きな進歩を達成する大きな機会を提供する。
循環型経済への移行を加速させる世界経済フォーラムのイニシアティブであるプロジェクト・メインストリームが示しているように、この約束は、個人や組織、政府が自然界に与える影響を少なくできるというだけでなく、テクノロジーやインテリジェントなシステム設計を利用することによって、自然環境を回復・再生させる大きな可能性があるということでもある。
この約束の中心にあるのは、企業や消費者を、容易に入手できる大量の資源に依存する直線的な資源利用モデルから、材料、エネルギー、労働力、そして今や情報の効果的な流れが相互に作用し、修復的、再生的でより生産的な経済システムをデザインによって促進する新しい産業モデルへとシフトさせる機会である。
そこには4つの道筋がある。
第一に、モノのインターネット（IoT）とインテリジェントな資産のおかげで、バリューチェーン全体にわたって膨大な新しい効率を達成するように、材料とエネルギーの流れを追跡することが可能になった。
シスコが今後10年間にIoTによって実現すると推定する14兆4,000億ドルの経済効果のうち、2兆7,000億ドルの価値は、サプライチェーンと物流における無駄の排除とプロセスの改善によって得られる。
IoTを活用したソリューションによって、2020年までに91億トンの温室効果ガスを削減することができ、これは同年に予測される総排出量の16.5%に相当する。
第二に、デジタル化された資産からもたらされる情報と透明性の民主化は、企業や国の責任を問う新たな権限を市民に与える。
例えば、森林伐採に関する衛星モニタリングデータを安全なフォーマットで取得・認証することで、土地所有者の責任をより厳密に問うことができる。
第三に、新たな情報の流れと透明性の向上は、持続可能な循環システムのための新たなビジネス規範や社会規範の中で最も抵抗の少ない道となるため、大規模な市民行動の転換に役立つ。
経済学と心理学の融合は、私たちがどのように世界を認識し、行動し、行動を正当化するかについての洞察を生み出してきた。
その一例がOPowerである。OPowerは、同業者間の比較を利用して人々に電力消費を抑えるよう働きかけ、それによってコストを削減しながら環境を保護するものである。
第4に、前節で詳述したように、新しいビジネスモデルや組織モデルは、価値を創造し共有する革新的な方法を約束するものである。
自動運転車、シェアリングエコノミー、リースモデルはすべて、資産の利用率を大幅に向上させるだけでなく、適切な時期が来れば、材料の回収、再利用、「アップサイクル」をはるかに容易にする。
第4次産業革命によって、企業は資産や資源の利用サイクルを拡大し、利用率を高め、さらなる用途のために材料やエネルギーを回収・再利用するカスケードを作り出し、その過程で排出量や資源負荷を削減することができるようになる。
この画期的な新しい産業システムでは、二酸化炭素は温室効果ガスの汚染物質から資産に変わり、炭素回収・貯留の経済性は、コストや汚染の吸収源から、収益性の高い炭素回収・利用生産施設へと移行する。
さらに重要なことは、企業、政府、市民が、自然資本を積極的に再生する戦略をより意識し、それに取り組むようになることである。
これにより、自然資本の知的で再生可能な利用が、持続可能な生産と消費を導き、脅威にさらされている地域の生物多様性を回復させる余地を与えることができるようになる。