マンガでよくわかる 教える技術2
著：石田 淳 作画：temoko
2020/11/03
★ひとことまとめ★
今いるメンバーで結果の出るチームを作ることができます！
↓以下ネタバレ含みます↓
作品読みたい方は見ないほうがいいかも
【Amazon内容紹介】
13万部となった『マンガでよくわかる 教える技術』の続編今度は自発的に動くチームのつくり方!
チームを活性化し成果を上げるために、リーダーは部下とどう向き合い、部下に対してどのような働きかけをすればいいのか。
本書は、その実践的な方法をまとめた『教える技術 チーム編』(2014年7月刊行)のマンガ版です。
主人公は、国内外に支店を持つカジュアル衣料品店「ナチュレル」の本社・マーチャンダイジング部門で課長をつとめている糸数和彩さん。
エリアマネージャーとしての実績を買われ、現在の役職に抜擢されたのですが、メンバーとの関係はぎくしゃくしていて、チームとしての成果も上がっていません。
そんな状況の中で出会った「教える技術」を半信半疑ながら実践していったところ、和彩さんとメンバーの間にあった見えない壁のようなものは少しずつ消えていき、やがて部署内に活気が出てきて……。
『教える技術 チーム編』は、そんなリーダーのみなさんのチームマネジメントを、シンプルかつ効果的なものに変えていく手引書です。
【感想】
1つ前に書いた本の続編です
今度はチームリーダーとしてチームをまとめる場合の教え方です！
・「〜したい」Want to do曲線 自発的な意欲が高いと生産性は時間とともに高まっていく
・「〜ねばならない」 Have to do曲線 どれだけ時間が経っても「最低限の要求ライン」＝”なんとか上司に叱られずにすむレベル”の生産性しか発揮しない(P23−24)
・メンバーが自発的に動くためには”信頼できる上司”が必要
チームの業績アップのためには、”やらせれ感(Have to do〜)”で仕事をしている社員を、仕事が”やりたい状況(Want to do〜)”に変化させればいい(P25)
・リーダーは人の上に立つ権力者ではない リーダーというのは、単なる役割。リーダーは”リーダーという業務”を受け持っているに過ぎない。(P28)
・”信頼されるリーダーの条件”は、「部下の存在を認め、成長を願っている」「部下の長所をしっかりと把握している」の2点に集約される。(P47)
・コミュニケーションはとにかく「回数」を増やす。話しかける内容について、あれこれ考える必要はない。とにかく相手の顔を見て、声をかけること。その量を増やすだけで、コミュニケーションは着実によくなっていく。(P49−51)
・リーダーが注目すべきなのは「結果」ではなく部下の「行動」。なぜなら、物事はすべて「行動」の積み重ねによって成り立っているから。(P52)
・「部下との相性をよくすることは、リーダーの仕事ではない」 部下というのは仕事上のパートナーなので、焦点を当てるべきなのは”互いの相性”や”人としての好き嫌い”や”相手の感情”ではなく、その人の「行動」。(P58)
・できて当たり前なことも、きちんとほめる ”望ましい行動”の習慣化、つまり行動を常に繰り返すようにさせるには、”望ましい行動”をしっかり認めなければならない。たとえ”当たり前だ”と思うようなことでも、むしろ当たり前だからこそはっきり評価すべき。(P60)
・「この人には話を聞いてもらえそうにない…」と思わせる最大の要因は、上司が喋り過ぎてしまうこと。(P79)
・”成果が出る行動の定着”に必要なのは以下の3つ
１ ”成果が出る行動”が何なのかを見つけ出すこと
２ 部下が実際に”成果が出る行動”を繰り返しているかどうかの確認
３ ”成果が出る行動”を継続させる工夫 (P84)
・「望ましい行動」を増やせば、やがては必ず成果がアップするが、行ったその日にすぐ目に見える成果が出るわけではない。そのため怠けたくなる。そこで、行動科学では「強化」を行う。簡単に言えば「行動の直後に与えるごほうび」のこと。
行動を「認める・褒める・評価する」という上司の行為が部下にとっての「ごほうび」になる。(P90)
・行動を定着させたいなら、その行動からできるだけ時間をおかずに、「強化」を行うのが鉄則。理想は”行動から60秒以内”だが、対象が大人の場合は”２週間後”までであれば有効。(P93)
・部下の要求が「マンド」か「タクト」かを聞き分ける。”マンド”は要求言語。”タクト”は報告行動。部下の話を聞くときは、単なる報告なのか、要求なのか、見定める必要がある。(P96)
・人間は何か行動をしたことで「良い結果」が得られたら、その行動を繰り返し行い、悪い結果が待っているなら、その行動はどんどん少なくなる。
「上司に報連相する」という行動の結果が”叱責や嫌味”だったら、報連相は”やりたくない行動”の筆頭になってしまう。(P117)
・部下の報連相をよくしたいなら、まずは自分自身の指示を具体的なものにする。(P121)
・「そこまで細かく指示していたら、部下が成長しないのでは？」指示の内容が正確に伝わっていないことや、部下が実は何をしたらいいかがわかっていない状態を放置していることの方が、よほど彼らの成長を妨げている。(P123)
・ミスやクレームといったマイナス情報こそ、報告しやすい仕組みが必要。部下から悪い報告を受けたら、まず最初に”早い段階で、ミスを報告したという行動”を評価する。(P126)
・タイプ別会議のポイント
１ トップダウン型会議・・・リーダーがチームメンバーに向けて”意思や戦略””行動してほしいこと””決定事項””連絡事項”などを伝えるのが主目的の会議。
●抽象的な表現や曖昧な言葉はダメ
●１回の会議で伝えるポイントは3つまで
●聞き手の頭の中にフレームをつくってから話し始める。
２ ボトムアップ型会議・・・業務の進捗状況、リーダーからの指示命令を受けての行動、現場で入手した情報など、部下からの報告を受けるのが主な目的。会社の戦略と現場の状況やニーズとのすり合わせをするためにも重要な会議。
●報告には必ずフィードバックを
●マイナスの報告にはアドバイスを
●求めている報告内容を事前に示す (P158−159)
・部下1人ひとりを”仕事のパートナー”として大切にしながら、彼らに「この会社で働いていてよかった！」と思ってもらえるような非金銭的報酬を積極的に提供する。人は”自分のことを大切にしてくれる人”のために貢献したい、能力を発揮したいと考える生き物。(P164)
今まさに、来月入社予定の方のための育成方法について、社長や人事の方達と話をしている最中なのですが、人を教えるというのは本当に大変だな〜と感じています＞＜
本書にも書いてあるように、トレーニーの方には「この会社で働いてよかった！」「この会社に入社してよかった！」と思ってもらえたら嬉しいので、どうしたらそう思ってもらえるのかということをウンウン言いながら日々考えています
大きな会社だと、こういった”教える仕組み”みたいなものが用意されているのかもしれませんが、あんまりそういったものを蓄積してこなかった会社なので
、ほぼ０の状態から１を作っているので大変です
、ほぼ０の状態から１を作っているので大変ですでも、これで”人を教える”ということが定着していって、入ってきた人も定着して、また新しく入社した人に教えて…のサイクルがうまく回ってくれるといいな〜と思ってます
