明日のBusiness tips -8ページ目

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06Oct
- 記者会見とファシリテーション
  「記者会見」も会議の類型の一つだと私は考えています。会社内であれば「社長講話（訓示）」や「朝礼」「報告会」など。「会って議論する」わけではありませんが「一堂に会して議事を共有する」のも会議と考えてみます。話を記者会見に戻すと、記者会見のゴールは何でしょうか？簡単に思いつくのは「記者が納得する」あるいは「記者に情報が伝わる」ことではないでしょうか。ここでファシリテーターが考えておくべきは「どうすれば納得してもらえるか」「どうすれば情報が伝わるか」です。納得してもらうためには、記者が知りたいと思うことを可能な限り知ってもらう方法が選ばれることになるでしょう。情報が伝わりようにするためには、伝えたい情報を可能な限り詳細に提示する方法が取られるでしょう。古巣である自動車メーカーの新車の発表会で、実車（やPR動画）が展示されているのはそのためです。昨今の問題となっている記者会見は「無難に時間を消化する」という内向きなゴールが設定されていることが、問題を引き起こしている原因だと思います。校長先生の話で生徒がバタバタ倒れるのも、同じ原因です。話が長すぎることもあるのですが、そもそも「生徒に伝えたいこと」をゴール設定して逆算しないから、肝心の生徒に伝わらないのです。
05Oct
- 反省するという行為
  何度も同じ失敗を繰り返す人や組織があります。失敗した時、人は（組織も）「反省する」と口にします。しかし、同じ失敗を繰り返すようであれば「反省」が空念仏であると誰しも思うでしょう。私も含めて失敗をしない人はいないでしょう。問題は「同じ失敗を繰り返す」ことです。反省は「謝る」事とは違います。一般には「繰り返さない」事を意味します。では、繰り返さないためにはどうすべきか。失敗した出来事の謝罪や保証は、対処の一つですが繰り返さないための行動ではありません。過去に問題解決の方法について触れたように、失敗した時には原因を究明することが大切です。忘れ物をした時には、忘れた原因を考えます。「前の日に準備していなかった」とか「物の置き場所が日頃から決まっていない」とか。そうすれば対処は「事前に準備する」ことになり、そこで反省という行為が意味を成します。こんなことを考えたのには理由があります。転職を繰り返す知人が、やっと落ち着いたかと思ったら、また転職をすると言い出したのです。その転職理由も毎回同じなので、この人は反省できない人なんだなとしか思いません。もちろん転職が失敗という訳ではなく、例えば昇級目的で転職のたびに給与が上がるのであればそれは失敗どころか成功です。先の知人の場合は「見込まれて誘われた」のがいつも理由になっていますが、相手からは「誘いに乗りやすい」と思われていることでしょう。誰しも自分で自分の事はわかりにくいものです。失敗したなと思った時、身の回りの人や外部の専門家に意見を聞いてみたら本当の意味で反省ができるのではないでしょうか。
03Oct
- 創造学会の研究大会に参加して
  今回のブログは受講生からの質問を一度お休みして、直近のトピックを紹介します。さる9月30日～10月1日、日本創造学会の研究大会がありました。私はまだ学会員ではありませんが、発想法の講義もしているので興味ある発表を聞きに行きました。「科学的問いに繋がる論理に基づく質問の分類手法〜科学的な創造性の源となる疑問の持ち方〜」について池田先生が、質問に焦点を当てて良い質問こそが科学を深化させることやその方法論について発表をされていました。この「質問」は経営課題を事実ベースで解き明かすためにも非常に重要です。発表を聞いて、表層的な現象を把握するだけでなく、背景情報や仮説について批判的な検証を自ら行うことの重要性を再認識しました。「職場での共感経験は従業員の創造性にどのように影響を及ぼすのか」についての近藤先生の発表は、いわゆる組織風土と創造性の関係について解き明かそうとするものでした。自分が想像していたように、職場で社員が共感体験を持てると、創造性の発揮にも良い影響があるとのことでした。面白かったのは、同じ共感でもポジティブな共感は創造性を高めるがネガティブな共感には同じ効果は認められないことでした。その他、男女差につても語られていて、組織風土と創造性を簡単には論じられなさそうだと思いました。余談ですが、会場が自由が丘の産業能率大学であったことも重い腰を上げた理由の一つでした。普段は伊勢原キャンパスに通っているので、自由が丘キャンパスの見学には大いに関心がありました。休日でしたので学生の姿は見当たりませんでしたが、自然に囲まれたキャンパスと街中のキャンパスを比較できたのは、私の創造性を高める役に立ったかもしれません。
30Sep
- 会議の準備に時間をかけるのは効果があるのでしょうか？
  1時間の会議をするために1時間の準備をする。人によっては無駄な時間に感じるようです。さて、その会議の参加者が５人だと仮定しましょう。もし準備不足で会議時間が30分延長になれば、会社の工数としては5人×0.5時間＝2.5時間が計画以上に費やされます。1時間の準備で計画通りに会議が進めば、会社としては工数が節約できますね。
28Sep
- どのような場面で、どんなフレームを使えば良いでしょうか？
  議論を視覚化することはファシリテーションは必須のスキルです。視覚化のためのツールをフレームと言います。例えばSWOTやロジックツリーもフレームです。ビジネスで使えるフレームはとてもたくさん開発されていて、参考書もたくさんあります。日本ファシリテーション協会フェローの堀さんもこのような本を出しています。ビジュアルビジネス・フレームワーク[第2版] (日経文庫)Amazon（アマゾン）私がよく使うのは、マインドマップです。もともとは発想法なのですが、会議参加者から情報を広く集める時に使います。逆に、複数のアイデア（案）を絞り込む時に使うのはマトリクスです。そのままの形で使うというより、実際は話の進め方を「評価基準」→「アイデアの評価」とすることで絞り込みをしています。もちろん、それぞれをホワイトボードに書きながらです。詳細な解説は拙著にありますので、よろしければ目を通して見て下さい。
26Sep
- 会議をよく脱線させ、とても声が大きい参加者への対処は？
  元の質問は「会議をよく脱線させ、とても声が大きく話が終わらない方もいらっしゃいます。ファシリテーターとしてはうまく受け流し、ゴールに沿って進めましょうと修正するのが良いのかと思いますが。話を上手く終わらせることができず時間が超過しがちです。」この質問の中にすでに対処法は書かれています。が、難しいのは上司（目上の人）への対処法です。私もかつてサラリーマンでしたから、気持ちはよ～くわかります。さらっとやるには、言葉の使い方を工夫しても難しいものです。一番良いのは、ホワイトボードを武器にすることです。長い話になりそうだと、書記としてはどう書いていいか分からなくなりますよね。ホワイトボードに書きながら「すみません、ちょっと手が追いつかないので」といえば話を中断してくれるはずです。原因を話し合っている時に対策の話が出てきたら「今の話は対策として書いておけばよいでしょうか」と、これもホワイトボードを武器にすると話を切り替えるのが楽になります。
23Sep
- ファシリテーターが書記をやらなければいけないのですか？
  ファシリテーターは会議を進行する役です。なので、進行しながら書記もやるのは大変です。マインドマップを全員で書きながら進めていく会議は良いのですが、ほとんどの会議では誰かが書記をしなければならないでしょう。では進行役と書記はそれぞれ別な人が担った方が良いのでしょうか？私はファシリテーターが書記を兼ねる方が良いと考えています。理由は次の通りです。誰かの発言をファシリテーター以外の人が書き止める時、そこには発言者の意図とファシリテーターの理解と書記の理解が存在します。例えば「赤が好き」と「オレンジが好き」という意見が出た時「じゃあ『暖色が好き』ということですね。」と書記がまとめようとすることがあります。ファシリテーターは「赤」と「オレンジ」と2つの意見があると理解している時、まとめて良いかどうかは別問題と考えます。そうすると「そこはまとめずに別々に書いて下さい。」と指示を出すことにします。もしファシリテーターが書記をしていれば、その指示を出す作業が不要です。一事が万事で、会議の間中ファシリテーターと書記とで調整が発生します。私はファシリテーター自身が書記を行う方が、そうした余分な労力を使わなくて済むと考えていて、自分が進行する際もホワイトボードの前に座るようにしています。
22Sep
- 報告会が上司の言いたいことをいうだけで終わってしまう
  元の質問は「進捗会議、報告会の多くが結局上の方の言いたいことをいうだけの満足で終わってしまっている場合も多く下の立場でファシリテーションしていく雰囲気はない状態です。。どのように対処すればよいか教えてください。」でした。会議の始まる前に、会議の進行表を作りましょう。そして、その進行表は一方的な説明の場にならないように、相互に話し合いをする時間を記載しておきます。その上で上司に「こんな進め方でどうでしょうか？」と上申する。先ずはそこから始めてみてはいかがでしょう。少し流れが変わったら、次は司会を任せてもらうようにすれば、さらに一歩前進できると思います。
20Sep
- 中立を保ちつつ、チームに一員として意見を反映させる際に気を付けることは？
  元の質問は「小規模なチームミーティングなどで、ファシリテーター(自分)が関係者(チームの一員)の場合、会議に自分の意見もしっかり反映する必要があると思います。特に結論へ導く部分で、ファシリテーターとしての中立を保ちつつ、チームに一員として意見を反映させる際に気を付けることがあれば教えてください。」でした。質問者のご指摘の通りです。気をつける点としては「全体の成果」になっているかどうかです。人はともすれば「個人の成果」にこだわりがちです。最後に一人一人に結論に対して異論がないか確認すれば良いのです。会議の終わりに「これで結論としてよいですか」と全員に回して異論が出なければ、それが良い結論だと言えるでしょう。
19Sep
- 会議参加者とオブザーバーの区別は、会議の中で目明確にしておいた方が良いでしょうか？
  元の質問は「情報共有目的でオブザーバーとして参加している人は会議で発言しません。発言が期待される参加者との立ち位置の違いを明確にしておくべきでしょうか」でした。参加者とオブザーバーの区別は大切ですね。立ち位置を明確にして共有することは、とても良いことだと思います。「今回はオブザーバーとして、〇〇さんにご参加頂いています」と冒頭にメンバー紹介の形で話しておくと良いでしょう。その上で、参加者に積極的に発言を促しましょう。
18Sep
- 問題解決力や対人関係力を高めるには日頃どのようなことを意識したらよいでしょうか
  元の質問は「ファシリテーターに必要な問題解決力や対人関係力を高めたいと思います。日頃どのようなことを意識したらよいでしょうか。」でした。問題解決力に関しては、とにかく会議では積極的に書記をやりましょう。簡単な打ち合わせの時でも、話している内容を相手に見せながら話を進めるのが効果的です。対人関係力については、相手の話を「なるほど」など相槌を打ちながらよく聞いて「こういう理解で良いですね」と確認していきましょう。そうすることで、色々な意見を相手の言葉で理解できるようになり、自分の思い込みを避けることに繋がります。
17Sep
- 参加者の意見が自分の意見と異なる場合においても、反論や対案の提示は避けた方が良い？
  参加者の意見がファシリテーターである自分の意見と異なる場合においても、反論や対案の提示は避けた方がいいでしょうか？そんな質問です。ファシリテーターにも意見があって当然です。それを押し通すのではなく、参加者から意見を募り合意に導くのファシリテーションの良さです。ファシリテーターが議論の中心になると「議論の進め方そのもの」が適切であるかどうかが分からなくなりがちです。どうしても議論したいときは、反対意見としてではなく、別の意見の1つとして取り上げる事には何も問題はありません。その際、ホワイトボードを使って視覚化することを意識しましょう。そうすれば「議論の進め方そのもの」をメタ認知することが可能です。
15Sep
- 自分が主催しない会議でファシリテーターをバックアップする方法があれば教えてください
  前回「質問」について書きましたが、これから研修で受講者の方から出た質問に回答する形でブログを書いていきます。このブログを読んで、質問してみたくなった人は遠慮なくメッセージでお知らせください。さて、表題の質問についての回答です。ファシリテーターを助けるポイントは「時間管理」と「質問」と「視覚化」です。最も手を上げやすいのは「時間管理」ですね。タイムキーパーを買って出ると良い助けになります。最も助けになるのは書記を務めることです。「視覚化」を支援する良い書記は最善の支援です。次に「質問」を他の参加者に投げかける（脱線には注意して）ことです。この辺のことは書籍の74～76ページに書いてあるので、参考にして下さい。
13Sep
- コーチングと質問
  対話を進めていく上で、管理職から聞くのは「部下があまり話したがらない」という話です。そのような発言をする上司には、少し間が空くと自分から話してしまう傾向があります。さて、コーチングでの対話法には「質問の仕方」が含まれています。●答えが「ハイかイイエ」になる質問（クローズド質問）●答えが自由になる質問（オープン質問）質問の仕方には上記の2種類があります。クローズド質問は質問する側に仮定があってそれを確認する質問です。例えば「犬は好きですか？」のように。オープン質問は質問する側が相手から自由な答えを引き出す質問です。例えば「どんな犬が好きですか？」のように。相手の答えは「大型犬」かもしれませんんし「チワワ」かもしれません。対話をしたいと思っても、口数の少ない人はいるものです。そんな時には、質問を投げかけると話が進みます。「週末はどこか行った？」とか。ここで「別に」と返されると、話が行き詰まってしまいますね。クローズド質問は、話が途切れやすいものです。そこで「週末は何してたの？」と聞けば「家にいました」のように返ってきます。そこから「家で何してたの？」「ネトフリ見てました」「今何が面白んだろ？」と相手の返事を頼りに質問を重ねていくことができます。あまりしつこいと嫌われるかもしれませんけど(笑)クローズド質問とオープン質問のどちらが良いということではなく、うまく使い分けができると対話が膨らみます。なくて七癖。自分はどちらの質問をよく使っているか、チェックしてみてはいかがでしょうか。
11Sep
- コーチングと対話
  コーチングの技術には「対話」があります。難しいことではありません。●相手の言葉をそのまま繰り返す。●相手の言葉を要約してあげる。これらは、日常会話でも良く使いますよね。「え～、あの人がそんなこと言ってたんだ～」とか。他人と話すことが苦手な人は「自分が何か話さなければいけない」と考えていないでしょうか。「それで？」と合の手を入れるだけで、相手がたくさん話してくれます。相手がたくさん話してくれれば、自分が話すきっかけも作りやすくなります。「・・・それで、次の日には○○の映画を観に行ったんだ」「あ、それ私も観た」というように。コンサルタントは、相手の話を聞いて問題解決の支援をする職業です。その点で、他人の話を聞くのが大好きな私には適職だったみたいです。
04Sep
- コーチング
  コーチングは早くからスポーツの世界で発達した選手の育成法です。ビジネスで応用され始めたのが、私の記憶では1990年代頃かと思います。当初はスポーツ選手のように、エグゼクティブが特定の人にコーチを依頼する形式でした。その後、ビジネスにおけるコーチが広く認識されるとともに、そのスキルであるコーチングが注目されるようになりました。特に部下育成においては、まさに「育成する」手法であるコーチングは管理職の必須スキルとして位置付けられるでしょう。コーチングスキルの代表的な手法が「ＧＲＯＷ」モデルです。ＧＲＯＷは日本語で成長するという意味で、上記のモデルは頭文字をとった掛詞になっています。Ｇ・・・Goal　目標を設定するR・・・Reality　現状を確認するO・・・Option　解決策を考えるW・・・Will　意思決定する　以上の流れに沿って、上司が部下と面談をするイメージです。この流れの中で重要のは、コーチである上司が部下の意思決定を誘導するのではない、という点です。最後に意思決定するのは部下の側なので、上司は質問を投げかけながら、部下に「目標」「現状」「解決策」を考えるように面談を進めていきます。一般に知識や経験が豊富な人が、そうでない人の言葉の先を見越してリードしてしまいがちです。しかし、コーチングの目的は相手の自発的な行動を促すことにあります。早く結果を出させるためには教えてしまった方が楽だと思います。（これはティーチングと言われます）成長を促すためには、回り道をいとわない我慢強さが求められます。ティーチングとコーチング、どちらが有効かは場面で異なります。場面に応じて使い分けられれば、鬼に金棒なのかもしれません。
03Sep
- 中間面談（２）
  さて、前回は中間面談の重要性について書いたわけですが、では一体どのように進めればよいでしょうか？ビジネスの世界に「正解」はありません。しかし「定石」とされる手法は大抵いくつかあります。面談においては「コーチング」手法がよく使われます。特にGROWモデルは理解しやすく、実践もしやすいので研修ではよく使います。先日の研修では「オンライン」で行うことが顧客希望だったので、少し悩みました。言うまでも無いことですが、オンラインとリアルでは対面した時の情報量が格段に違います。会議の場合は情報量が多すぎて整理がつかない問題が起きやすいので、私個人はオンライン推奨派です。個人面談の場合、特に評価に関わる面談では相手のモチベーションを上げることが目的なので、交換する情報量は多い方が良いと考えています。コロナの頃にオンライン飲み会がありましたが、もう一つ盛り上がらなかったのもそのためだと思います。それゆえ、コーチング研修をオンラインで開催したことが無かったのです。そこで考え抜いた解決策は、オンラインのファシリテーション研修で実践している手法の応用でした。ロールプレイで「上司役」「部下役」に加えて「観察者役」を設定し、部下の台本に合わせて観察するポイントをチェックリストにして観察者役からフィードバックしてもらう方法です。研修では参加人数が当日にならないとはっきりしません。（感染症対策で近年は当日欠席が多くなっています）上記の方法ならグループを作る時に3人でも4人でも観察者の数を調整すれば良いわけです。そのようにして世界で唯一の台本を使ったオリジナル研修を実施しました。幸いにして「面談の前に準備が必要だ」「このようにパターン化してあれば慣れてやりやすい」と受講者からのコメントを得ることができました。あらたまった面談では上司も部下も緊張します。研修等を通じて前もって練習しておくことの重要性を講師としても再認識ができました。
01Sep
- 中間面談（１）
  先日ある企業で中間面談研修の講師を務めてきました。上司と部下が人事考課制度の中で決められている面談は原則的に期初と期末の2回あります。一般的には期末の面談は評価のための面談、期初の面談は目標設定のための面談とされています。ビジネスパーソンであれば、この2回の面談は経験済みの方が多いことでしょう。この改まった面談は実際のところ近接した時期に行われます。一般的な3月決算の企業であれば、期初の面談は4～5月、期末の面談は2～3月に行われます。そうすると6月から1月までの8か月間は面談がありません。そこで中間期に進捗確認の意味で8～9月に中間面談を行うことが推奨されています。企業によって異なりますが、期初と期末の面談は人事部から通知が来て考課表等の書類を回送するので、省略することができません。中間面談は先に推奨と書いた通り、人事部が実施の有無をチェックしない場合が多いようです。考課者研修を長年行ってきた者としては、中間面談の重要性を感じないわけにはいきません。なぜなら期末の面談の時には「ああすれば良かった」を過去を反省しても、どうにもならないからです。その前の面談といえば期初の「こうして行こう」とやることを決める段階ですから、反省とは縁がありません。やはり中間面談で現在の状況を上司と部下が双方チェックしてこそ、途中経過を踏まえて反省を生かすことができるのです。中間面談に限らず評価の進捗確認をする機会はいつでも何回でもできます。せめて中間面談が「当たり前」の世の中になることを願っています。
27Aug
- 夢と生産性
  なぜか夢の中で「生産性」について一所懸命考えていました。効率は　　改善前の時間/改善後の時間　　で表す。例えば「10時間の仕事を1時間でできるようにすると10倍の効率改善」効果は　　改善前の費用/改善後の費用　　で表す。例えば「100万円かかっていた作業を10万円でできるようにすると10倍の効果」　もちろん、逆数で考えても構いません。なぜこれを夢の中で考えていたのかは分かりません。こんな夢を見るって、睡眠の生産性が高いのか低いのか・・・・実務で役立つプロジェクトファシリテーション: 本音を引き出し納得を生みだす会議の進め方Amazon（アマゾン）
21Aug
- 三内丸山遺跡に学ぶ（３）
  縄文遺跡を巡る旅。大村さんの立てた計画は「三内丸山遺跡」→「弘前城」→「大湯環状遺跡」です。無駄のない2日間の工程で、しかも大村さんの知見を披歴してもらいつつの解説付き。贅沢な旅行を楽しみつつ、大湯環状遺跡では旅の締めくくりに印象的な出来事がありました。大湯遺跡は縄文時代後期の遺跡で、環状に石が置かれたいわゆるストーンサークルで有名です。といっても、知る人ぞ知るで、周辺に特段の観光施設があるわけでもありませんので観光客もまばらでした。もちろん、史料館はあります。大湯環状列石 – 【公式】世界遺産　北海道・北東北の縄文遺跡群 (jomon-japan.jp)遺跡は見ごたえがあり（暑かったですが）、史料館の展示や説明も興味深く拝見しました。そんな中にの土版がありました。これは数字を表しているとのことで、1～6までの数を読み取ることができるのだそうです。「ふ～ん、サイコロみたいなものかな」と私は呑気に考えていました。「表（左写真）面はポケモンみたいで可愛い。おもちゃとして遊んだのかな」などと空想に耽りつつ、ふと大村さんの横顔がいたって真面目に考え込んでいる様子に気づきました。「どうしたんです？」と尋ねると「中西先生、これ文字ですよ」『えっ』『文字？』頭の中で反復します。「文字・・文字・・・文字？」今まで、縄文時代に文字があったという長年にわたり誰も賛成しなかった私の仮説。同じ頃、四大文明にはあった文字が我が国に無いはずはない！と信じていただけの私の仮説。確かに、文字には意味を伝える記号と音を伝える記号があります。これは間違いなく意味を伝える記号。縄文時代に文字はあったこれは世紀の大発見じゃないか興奮しつつ遺跡を後にしました。わずか2日間の旅でしたが、気分も体もリフレッシュし、さらに思索を深めることもできました。思えば仕事で大村さんとの出会いがあればこその時間。出会いの妙に感謝です。