著者：児玉光雄
発行：日本経営合理化協会 / 2006年7月 / 単行本
ジャンル：経営、ビジネス
スポーツ心理学を元に、プロ･スポーツ選手のメンタルトレーナーとして活躍され、「右脳開発のカリスマ」と称される児玉氏の著作です。
[目次]
はじめに
一 組織力より天才社員の時代
１、異端児が会社を伸ばす
２、本物の自主性を育てよ
３、天才を育てられるリーダーの条件
４、天才が育つリーダーの采配
二 天才社員が育つ仕組みづくり
天才社員を育てる１６のステップ
タスク１ 小さなことから
タスク２ コツコツ
タスク３ 忠実に真似る
タスク４ 小さい目標設定
タスク５ 宣言・必ずやる
タスク６ プロセス管理
タスク７ 内発的モチベーション
タスク８ 集中する時間を確保する
タスク９ 本物のプラス思考
タスク１０ 頻繁にイメージする
タスク１１ 直感を使う
タスク１２ 願望から信念に
タスク１３ 危機管理
タスク１４ 回復力
タスク１５ 行動
タスク１６ 自己実現
三 天才社員が育つ風土づくり
１、リーダーみずから変革を起こせ
２、個力こそ、成長の原動力
参考図書
著者紹介
奥付
共感した箇所のご紹介です。
「日本において「エゴイスト」という言葉の響きは、あまりよくありません。ですが私は、「エゴイスト」という言葉を、「利己主義者」とか「個人主義者」といった否定的な意味ではなく、「個性主義者」と訳しています。「個性」こそが人を活かすキーワードであり、どう発揮させるかがリーダーの役目なのです。個々の社員の個性を目一杯発揮させる術さえマスターしたら、黙っていても会社の業績は急上昇していくのです。」(5頁)
「つまり日本は、これまでのような欧米諸国を追いかけるというビジネスのやり方を中国・アジア諸国に譲り、欧米諸国同様に、日本独自の独創的なビジネススタイルを確立していかなくてはならない「トップランナー」の立場になっているということなのです。」(35頁)
「日本がトップランナーの立場になったからこそ、今、オリジナルで目標に向かっていく、難問を突破する力が求められているのです。そこには追いかける相手も対象も、もちろん「正解」もありません。だからこそフロンティアスピリッツを持つような、型にはまらない"異端児"が必要とされ始めたのです。」(39頁)
「多くの選手が「練習したら、そのうち上手になるだろう」的な発想で取り組んでいますが、「練習によって自分がどう変わるだろう」という発想は、二流選手特有の練習への甘い期待であり、そこには「自分で変えていこう」という意思が見えてきません。これではいくら練習しても決して身につかないのです。」(46頁)
「勤勉で知識も豊富だけど特技は一体何？という典型的な優等生よりも、不器用だけど特定の分野において優秀というはみ出し社員や、思い込んだら組織にも反発する異端児というのが「会社の宝」となる時代です。」(53頁)
「●命令型リーダーのいるグループ
・自らのグループに対して、自分は御者で、部下は馬だと考えている。
・部下はすべて自分の命令・指示に従って行動すべきだと考えている。
・成果はリーダーのものと考えている
・結果、部下は仕事をやらされていると考え、最低限の力しか発揮しない。
●ビジョン型リーダーのいるグループ
・自らのグループに対して、自分は御者で、部下はお客さんだと考えている。
・目指すビジョンの主役は部下であり、自分はそこに連れて行くための脇役。
・成果はリーダーと部下が共有すべきと考えている。
・結果、部下は進んで仕事に参画し、また最大限の力を発揮しようとする。」(56頁)
「そして私は、ビジョン型リーダーには次の3つの能力が必要と考えています。
・ビジョンを立て、そのビジョンを分かりやすく示す能力
・一人一人のやる気を引き出し、最高のポテンシャルを発揮させる能力
・全体目標達成や全体として最高の成果をだすための采配ができる能力」(57頁)
「皆の心に響くビジョンを掲げるには、4つの原則をクリアーすることです。
それは、物語性、共感性、印象性、成果性の四つで、「ワクワクするようなストーリーがあり、皆の共感が得られ、印象的で、意義があって成果が充分に見込める」という原則です。」(63頁)
「裁量権を与えて成果を出してもらおうとするとき、リーダーは自分が話をするのではなく、部下の話を聞いてあげることが非常に重要になってきます。(中略)
アテネオリンピックで、見事、金メダルを二つとった北島康介選手のコーチ、平井伯昌氏は、レースが終わって選手が帰って来たときに、「まず自分が言いたいことを我慢するのがコーチの仕事」だと言っています。」(72頁)
「「情熱」という要素は非常に大事で、いくらその本人に個性や才能があっても、情熱がわかない仕事を無理にやらせていては、期待どおりの成果は上がりません。
情熱とかやる気というのは、一番の根源にあるものであり、その上に個性とか適材適所などが乗っています。」(83頁)
「(では)具体的に必要な人材育成のステップはどのようなものかと申しますと、(図のように)4段階の能力開発が必要となります。
これはさながら跳び箱の台のように、下から順に「持続力」「没頭力」「創造力」「人間力」となっています。なぜ、跳び箱の台のように4段重ねになっているかと言えば、4つの要素は順番が極めて大事であり、順番を前後して人材育成を行うと、才能が開花しないばかりか先に申し上げたように、弊害がでる恐れもあるからです。」(98頁)
ここから先は、目次でご紹介したとおり、各段階の各ステップについて、詳しく説明がされています。
最後に、本書の最後の言葉を引用します。
「「100人いれば100の特技」の企業こそが、これからの時代に、勝ち残っていくのです。そういう意味でも、私は日本のビジネスマンには、もっと個性を発揮して欲しいと思っています。」(411頁)
天才社員の育て方/児玉 光雄
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