レベニュー・センター (revenue center)
収益（売上）にのみ責任を負う部門の事をいいます。
レベニューセンターでは、費用（コスト）や利益には関与せず、収益（売上）にのみ責任を負います。販売事業部などがこの形態をとることが多く、できるだけ多くの収益（売上）を上げることが目標となります。
プロフィット・センター (profit center)
収益と費用（コスト）が集計され、企業組織内において独立的に事業を営み、その採算について権限と責任を持つ分権的利益管理単位のことをいいます。一般に事業部制における事業部がこれに当たります。利益に責任をもつ部門です。
プロフィットセンターは利益を測定指標とする事業単位である。その管理責任者は、トップマネジメント（本社）に対して利益責任を負うと同時に、当該事業にかかる費用および売上収益の一切についての包括的な決定権限が委譲されます。組織の機能としては販売（営業先や価格、値引率、販売数量の決定など）、仕入れ（調達先の選択など）、生産（生産品目や生産量など）、人事（採用・配置など）などを備え、自律的に経営が行える自己完結型組織を構成することになります。これらの機能・権限が保障されていない体制は、事業部と呼称されていても本質的にはプロフィットセンターとはいえません。
プロフィットセンターでは、集計された収益から費用を差し引いた利益を極大化することが目標となります。収入と費用の差額を大きくすること、つまり収入はできるだけ多く費用はできるだけ少なくすることが目標です。
工場をプロフィットセンターとすると、コストセンターとした場合とは逆に、利益が得られるものであれば、生産工程を改善するなどして、特注品でも積極的に受注していこうというインセンティブが働くことになります。標準品の比重が高い会社ではコストセンターでも問題はありませんが、特注品の比重が高い会社では、プロフィットセンターの方が望ましいということになります。利益率が高ければ、たとえ複雑な製造工程を持つ製品でも喜んで生産することになりますが、自部門の利益最大化があまりにも強調されると、かえって企業全体の利益最大化を損ねることにもつながるので、注意を要します。
「同じ売上で支出を削減する」以外に、「単価を下げて販売数量を上げ、売上を大きくする」「利益率の大きな品目に注力して、利益を極大化する」といった複数の選択肢から、状況にあった戦略を選ぶ権限が付与されます。組織の作り方によって、プロフィットセンターの定義方法は異なりますが、通常、営業部や支店などはプロフィットセンターにあたる。
経営参加意識を高める分権化・分社化の大きな流れの中では、各グループに損益責任を持たせるという意味で、プロフィットセンターにする方が望ましいといえます。しかし、分権化が強調されすぎると、個々の事業部の利益が優先され、会社全体の利益が犠牲にされてしまう可能性があるため注意が必要となります。
日本では、事業部制と称しながら責任範囲が限定的な部門組織によって構成する擬似事業部制を敷く会社が少なくありません。そのため、大幅な権限委譲を伴う体制を区別して「カンパニー制」と呼ぶことがあります。また、1997年の独占禁止法改正による純粋持株会社解禁後は、持株会社の下に事業部門を分社化して事業権限の委譲を担保する企業が増えています。経理部や人事部などの間接部門をプロフィットセンターとして分社化するシェアードサービスに取り組む企業も多く見られます。
ミニ・プロフィットセンター (mini-profit center)
5～50名程度の少人数の組織（職能別組織体でもよい）に“社内取引”の概念などを使って利益指標を適用するミニ・プロフィットセンターという経営手法も古くから存在します。アメーバ経営の京セラ、ヒガシマル、太陽工業、オリンパス光学などのケースが知られています。これらは業務の最前線となる現場組織に経営的発想を持たせることで、従業員のモチベーションを高め、組織を活性化することを目的としています。
プロフィットセンターという言葉は、米国の経営学者・著述家 ピーター・F・ドラッカー（Peter F. Drucker）の造語とされています（本人がそのように主張しています）。これはあくまでも企業の経済活動を事業として把握することを強調するためのものでしたが、「プロフィットを生み出す組織」と誤解されるようになったこともあり、ドラッカーは著書で「およそ企業の内部には、プロフィットセンターはない。内部にあるのはコストセンターである」（『Managing for Results』 1964年）、「組織の内部に生ずるものは、努力とコストだけである。企業にはプロフィットセンターがあるかのごとくいわれるが、単なる修辞にすぎない。企業には“努力センター”があるだけである」（『The Effective Executive』 1966年）と繰り返し述べています。
コストセンター (cost center)
コストセンターは特定の工程におけるコストを限られた方法で改善する管理単位で、コストだけが集計され、収益は集計されない部門のことです。コストに対してのみ責任を有します。
ある企業において工場をコストセンターと捉えるとすると、工場ではコストだけが測定指標になるので、コストダウンが至上命令となり、たとえ利益率が高い製品であっても複雑な製造工程を持ちコストがかさむものの生産をとりやめるおそれもあります。
このように、測定指標を定めることはそれぞれの部門(機能)の行動の動機づけとなるので、ビジネスリーダーにとっては社内コントロールのツールとしての意味をコストセンターという概念は持つことになります。
収益（売上）にのみ責任を負う部門の事をいいます。
レベニューセンターでは、費用（コスト）や利益には関与せず、収益（売上）にのみ責任を負います。販売事業部などがこの形態をとることが多く、できるだけ多くの収益（売上）を上げることが目標となります。
プロフィット・センター (profit center)
収益と費用（コスト）が集計され、企業組織内において独立的に事業を営み、その採算について権限と責任を持つ分権的利益管理単位のことをいいます。一般に事業部制における事業部がこれに当たります。利益に責任をもつ部門です。
プロフィットセンターは利益を測定指標とする事業単位である。その管理責任者は、トップマネジメント（本社）に対して利益責任を負うと同時に、当該事業にかかる費用および売上収益の一切についての包括的な決定権限が委譲されます。組織の機能としては販売（営業先や価格、値引率、販売数量の決定など）、仕入れ（調達先の選択など）、生産（生産品目や生産量など）、人事（採用・配置など）などを備え、自律的に経営が行える自己完結型組織を構成することになります。これらの機能・権限が保障されていない体制は、事業部と呼称されていても本質的にはプロフィットセンターとはいえません。
プロフィットセンターでは、集計された収益から費用を差し引いた利益を極大化することが目標となります。収入と費用の差額を大きくすること、つまり収入はできるだけ多く費用はできるだけ少なくすることが目標です。
工場をプロフィットセンターとすると、コストセンターとした場合とは逆に、利益が得られるものであれば、生産工程を改善するなどして、特注品でも積極的に受注していこうというインセンティブが働くことになります。標準品の比重が高い会社ではコストセンターでも問題はありませんが、特注品の比重が高い会社では、プロフィットセンターの方が望ましいということになります。利益率が高ければ、たとえ複雑な製造工程を持つ製品でも喜んで生産することになりますが、自部門の利益最大化があまりにも強調されると、かえって企業全体の利益最大化を損ねることにもつながるので、注意を要します。
「同じ売上で支出を削減する」以外に、「単価を下げて販売数量を上げ、売上を大きくする」「利益率の大きな品目に注力して、利益を極大化する」といった複数の選択肢から、状況にあった戦略を選ぶ権限が付与されます。組織の作り方によって、プロフィットセンターの定義方法は異なりますが、通常、営業部や支店などはプロフィットセンターにあたる。
経営参加意識を高める分権化・分社化の大きな流れの中では、各グループに損益責任を持たせるという意味で、プロフィットセンターにする方が望ましいといえます。しかし、分権化が強調されすぎると、個々の事業部の利益が優先され、会社全体の利益が犠牲にされてしまう可能性があるため注意が必要となります。
日本では、事業部制と称しながら責任範囲が限定的な部門組織によって構成する擬似事業部制を敷く会社が少なくありません。そのため、大幅な権限委譲を伴う体制を区別して「カンパニー制」と呼ぶことがあります。また、1997年の独占禁止法改正による純粋持株会社解禁後は、持株会社の下に事業部門を分社化して事業権限の委譲を担保する企業が増えています。経理部や人事部などの間接部門をプロフィットセンターとして分社化するシェアードサービスに取り組む企業も多く見られます。
ミニ・プロフィットセンター (mini-profit center)
5～50名程度の少人数の組織（職能別組織体でもよい）に“社内取引”の概念などを使って利益指標を適用するミニ・プロフィットセンターという経営手法も古くから存在します。アメーバ経営の京セラ、ヒガシマル、太陽工業、オリンパス光学などのケースが知られています。これらは業務の最前線となる現場組織に経営的発想を持たせることで、従業員のモチベーションを高め、組織を活性化することを目的としています。
プロフィットセンターという言葉は、米国の経営学者・著述家 ピーター・F・ドラッカー（Peter F. Drucker）の造語とされています（本人がそのように主張しています）。これはあくまでも企業の経済活動を事業として把握することを強調するためのものでしたが、「プロフィットを生み出す組織」と誤解されるようになったこともあり、ドラッカーは著書で「およそ企業の内部には、プロフィットセンターはない。内部にあるのはコストセンターである」（『Managing for Results』 1964年）、「組織の内部に生ずるものは、努力とコストだけである。企業にはプロフィットセンターがあるかのごとくいわれるが、単なる修辞にすぎない。企業には“努力センター”があるだけである」（『The Effective Executive』 1966年）と繰り返し述べています。
コストセンター (cost center)
コストセンターは特定の工程におけるコストを限られた方法で改善する管理単位で、コストだけが集計され、収益は集計されない部門のことです。コストに対してのみ責任を有します。
ある企業において工場をコストセンターと捉えるとすると、工場ではコストだけが測定指標になるので、コストダウンが至上命令となり、たとえ利益率が高い製品であっても複雑な製造工程を持ちコストがかさむものの生産をとりやめるおそれもあります。
このように、測定指標を定めることはそれぞれの部門(機能)の行動の動機づけとなるので、ビジネスリーダーにとっては社内コントロールのツールとしての意味をコストセンターという概念は持つことになります。
