病院職員に対するメンタルケア

厚生労働省より、平成25年度「脳・心臓疾患と精神障害の労災補償状況」が公表されました。これは、過重な仕事が原因で発生した脳・心臓疾患や、業務に起因する強いストレスなどが原因で発病した精神障害の状況について、労災請求件数や労災保険給付を決定した支給決定件数などを年1回公表しているものです。

そのデータによると、精神障害の労災請求件数は過去最多の1,409件であったこと、その業種別(大分類)の内訳で、「医療・福祉」紹介が219件で2番目に多いという結果となっています。中分類で見ると、「医療・福祉」の「社会保険・社会福祉・介護事業」が請求件数119件、支給決定件数32件となり、共に最多となっています。

また、労働安全衛生法も改正が行われ、50人以上の事業所について「労働者の心理的な負担の程度を把握するための医師、保健師等による検査(ストレスチェック)」の実施義務が課せられることとなりました。(50人未満の事業所については当分の間努力義務)

医療現場の職員は毎日患者様と接するため、知らず知らずのうちにストレスを溜めがちです。特に、「人を助けたい」といった志を持って入職する真面目な方が多いため、理想と現実のギャップに悩み、心身の健康を損ねてしまうケースもあります。

患者様をお迎えするためには職員が心身ともに健康であることが必須となります。接遇の質を維持するためにも、職員のメンタルケアは重要な課題と言えます。

本日はメンタルヘルスについてお話をしたいと思います。

・メンタルヘルスの基本

メンタルヘルスとは、「こころの健康」のことを指します。それがいきいきと自分らしく生きるための重要な条件が満たされている状態であればその心は健康な状態だと言えます。

その条件とは以下の４点です。

１．　情緒的健康…自分の感情に気づいて表現できる

２．　知的健康　…状況に応じて適切に考え、現実的な問題解決ができる

３．　社会的健康…他人や社会と建設的でよい関係を築ける

４．　人間的健康…人生の目的や意義を見出し、主体的に人生を選択する

・うつ病は予防可能なのか

予防できないとは言い切ることは出来ませんが、簡単に実施する事は難しいと言えます。理由としては、

１．　誰しも自分がうつ病になるとは思っていない

２．　自分自身も周囲も気づかない

３．　気づかないので病院に行かない

４．　発症を未然に防ぐためには、その原因が仕事や上司にある場合、辞めるしかない

職員がうつ病を発症した場合、原因は組織（仕事）に起因している以上、組織が主体的に取り組まない限り発症を防ぐことは出来ません。職員が健康で活き活きと働ける環境を作るためにも、医療機関側の主体的な動きが必要不可欠となります。

つまり、予防をするためには、職員自身が行うセルフケア、組織が主体的に行うラインケアを併せて行うことが求められます。

・セルフケア　ストレスの対処法

自分自身でストレスに対するケアを行うことを「セルフケア」と言います。

そもそもストレスとは３つの段階で構成されています。

第一段階：警告期　多くの人は自覚症状を感じない。

第二段階：抵抗期　警告期が続き、ストレスに対する抵抗力が低下している時期。

疲労感が興奮に変わり、徹夜続きでも無理をしてしまう。脱力感や体の不調が継続的になってしまうこともある。

第三段階：疲弊期　疲れきって本格的な病気に移行する時期。

解消できないままストレス状態が続き抵抗期を過ぎると、今度は抵抗期の無理がたたって体がダウンしてしまう。もう自分ではどうしようもなくなり、本当の病気に移行してしまう。

セルフケアでは自分にかかっているストレスを認識しつつ、対処する必要があります。

対処法としてはストレスコーピングなどが有効です。

・ラインケア　メンタルヘルス不調の早期発見

組織としてのメンタルヘルスケアとしては、「職員」「職場環境」の二方向で対策を取ります。前者ではストレスチェックの実施、上司や産業医による相談対応が挙げられ、後者では労働時間の適切な管理、職場内でのパワハラ・セクハラ等への対策等が挙げられます。

また、所属長に限らず、職員からの報告・相談の体制を整えておくことも有効でしょう。場合によっては上司より、同僚という関係の方が変化に気づきやすいと言えるからです。

医療業界は他者を助ける仕事です。他者を助ける仕事ではなによりも自分の心身が健康でなければなりません。いくら接遇研修を受講し、接遇の知識を身につけても、自身が健康を損なってしまっては何の意味もありません。

これからはセルフケアだけでなく、組織一体となってメンタルヘルスに対する対策をとることが求められるでしょう。状況に応じ社会保険労務士、臨床心理士などの専門家のコンサルティングを活用することも良いと思います。病院職員にとって働きやすい環境を整え、いつも安定した接遇で患者様をお迎えできるようにしましょう。

デイサービスにみられる違反事例と対応方法

１．就業規則に規定するもの

(1)1日8時間、週40時間を超える労働契約や就業規則の規定を行っている。

　　労働基準法では、1日の労働時間を8時間以内、１週間の労働時間を40時間以内と定めています。従って例えば、稼ぎたいという従業員の要望にあったとしても、前述の労働時間を超えた内容での労働契約を結ぶことは認められません。※常時使用する労働者(パート・アルバイトを含む。)が10名未満の場合に認められる労働時間の特例(44時間を上限)や変形労働時間制等を導入している場合を除きます。

(2)利用者送迎用の車をぶつけたら、1回2万円を罰金として規定している。
労働基準法で使用者は、労働契約の不履行について違約金を定め、又は損害賠償額を予定する契約をしてはならない、としています。従って、前もって罰金を定めることはできません。ただ、これは実際に発生した損害について損害賠償請求権を否定する趣旨ではありませんので、具体的な損害に応じた対応は可能です。

尚、罰金を給与から天引き、給与を支払わないのとするのも違法になりますのでご注意ください。

(3)時間外労働を月10時間までとして、それを超える時間外手当は支払わない規定をしている。時間外労働に上限を設けて、その時間を超えた分を支払わないことはできません。

また最近増えてきている固定残業代として仮に10時間分の時間外手当を支払って

いた場合であっても、それを超える時間外労働を行った場合については、支払う

必要があります。この様な場合は、時間外労働については事前承認制をとると就

業規則上に明記する必要があります。

(4)生活相談員を一律管理職と規定している

　　ここで言う管理職は、労働時間、休憩及び休日に関する適用除外として労働基準法第41条第2号に「監督若しくは管理の地位にある者」を指しますが、この管理職については名称等ではなく実態に即して判断することになります。従って生活相談員を理由に一律に41条で規定する管理職として扱うことは認められません。

例えば、管理監督者としての職務内容であるか、経営方針の決定に参画し、あるいは労務管理上の指揮権限・採用権限を有する等経営者と一体的な立場であるか、出退勤について厳格な規制を受けずに自己の勤務時間について自由裁量を有する地位にあるか、役職手当などその地位にふさわしい待遇がされているか等の判断基準があります。

２.運用上のもの

(1)就業規則（10名以上の場合）や36協定の届け出を行っていない。

　デイサービス開設時に少数でスタートしたものの、その後パートタイマー等の人員を

　増やし10名以上となれば、就業規則の作成・届け出義務は生じます。　

　また、36協定についてですが、10名未満についてはいらないと誤解されている事業所が　

　多くあります。36協定については時間外労働（残業、休日出勤）をさせるのであれば、

　従業員の規模に関わりなく36協定の締結・届出が必要です。

　また、1回届け出て安心ではなく、1年ごとの更新が必要な点も注意が必要です。

(2)採用に際し具体的な労働条件を明示しない。

従業員を採用するときに、賃金や労働時間などの労働条件を明示することが義務付けられています。また、一定の事項については書面で明示しないといけないことになっています。デイサービスでは、介護人材の不足から具体的な労働条件の明示を後回しにして、即就業させるケースがみられます。この様な対応は後々の大きなトラブルにつながる可能性が高いです。

（図―１）労働条件の明示事項

１ 労働契約の期間に関する事項

２ 就業の場所及び従事する業務に関する事項

３ 始業及び終業の時刻、所定労働時間を越える労働の有無、休憩時間、休日、休暇並びに

　交代制の就業転換に関する事項

４ 賃金(退職手当及び７に掲げるものを除く)の決定、計算及び支払の方法、賃金の締め切

　り及び支払の時期に関する事項

５ 退職に関する事項（解雇の事由を含む）

６ 退職手当の定めが適用される労働者の範囲、退職手当の決定、計算及び支払いの方法並　　

　びに退職手当の支払いの時期に関する事項

７ 臨時に支払われる賃金、賞与並びに最低賃金額に関する事項

８ 労働者に負担させるべき食費、作業用品その他に関する事項

９ 安全及び衛生に関する事項

10 職業訓練に関する事項

11 災害補償及び業務外の傷病扶助に関する事項

12 表彰及び制裁に関する事項

13 休職に関する事項

上記の１～５の事項(ただし、４の事項のうち「昇給に関する事項」を除く)については、書面を交付して明示しなければなりません。

また、１～５の事項が就業規則に記載されているのであれば、これも就業規則を交付するとにより明示することができます。

(3)あまりにも仕事ができない従業員に対し、明日から来なくてよいと解雇した。解雇する

　には、30日前に予告するか、30日分の解雇予告手当の支払が必要です。

　また解雇するには、相当の理由がなければ無効と判断される可能性が高く解雇判断に至　

　るまでには具体的な指導を継続的に行う、配置転換を行う等の対応が必要となります。

(4)業務中のケガについて、健康保険で受診するように指示した業務中のケガについて健康

　保険は適用されません。いわゆるこの「労災隠し」については、労働安全衛生法や健康　

　保険法等様々な法律違反に対しての罰則が適用されることになりますので適切な対応を

　行ってください。使用者側が職員に健康保険の使用を指示する場合は、手続きの煩雑さ

　が多いようです。一部労災保険を使用すると保険料が高くなるといった意見もあります

　が、メリット制を利用されていたとしても、それほど大きくない1回の労災で保険料が上

　昇することはありません。尚、使用者ではなく職員が勝手に行った場合に対しても罰則

　は適用されますので、職員に対しての教育も徹底する必要があります。

(5)定期健康診断を実施していない。

　常時使用する従業員に対して、雇入時と毎年１回の定期健康診断を実施しないといけま

　せん。この対象者となるのは、(1).１年以上引き続き雇用している者、又は1年以上雇用

　する見込みがある者、(2)１週間の所定労働時間が正職員の3／4以上の者になりますの

　で、要件を満たすパートタイマーも該当します。尚、パートタイム労働法の指針では、

　１週間の所定労働時間が正職員の1／2以上のパートタイマーには、健康診断を実施する

　ことが望ましいとされています。お泊りデイなどで深夜業に従事する従業員に対して

　は、当該業務への配置替えの際および6ヶ月以内ごとに1回となっています。

クリニック内の職場環境改善のための行動

職員の接遇スキルをアップさせるには色々な方法があります。

外部研修への参加や講師を招いての院内研修会、先輩職員によるＯＪＴ。

どれも一長一短ありますが、いずれにせよ、しっかりとした目的意識を持たせ、継続することが重要になります。

今回は、上記方法とはまた少し異なった考え方で、接遇教育に成功されているクリニックの取組みをご紹介します。

■小さな目標を継続的に

都内のあるクリニックでは、院長を中心に積極的に接遇教育を行っています。

具体的には年数回、外部講師を招いての接遇研修になりますが、着目すべきはクリニック全体での取り組みです。このクリニックでは、院長含め職員全員が、毎月全体目標をたてています。その後に、全体目標に合わせる形で、個人目標を設定しているのです。

例えばある月の目標です。

　●クリニック目標：来院時の挨拶の徹底

　○Ａさんの目標：時間にあった挨拶の実施

　　　　ex：10時30分まで：おはようございます

　　　　　　10時30分以降：こんにちは

　○Ｂさんの目標：挨拶に必ず一言プラスαでつける

　　　　　　　　　　ex：今日は暖かいですね等

　○院長の目標：　診察前に起立して患者様をお迎えし、顔をしっかりとみて挨拶する。

この様な感じです。

各自実行に必要な準備を行い、１ヶ月間継続して取り組んでいきます。

そして月末に成果発表会ということで、自分のたてた目標の達成状況を報告します。

その際、自己評価に加え、他の職員もその職員の評価を行います。

達成できていない場合は、自己分析や他の職員からのアドバイスなどを参考に、次回以降再度挑戦します。

一人でも達成できない場合、最大３ヶ月間同じクリニック目標を維持し、達成した職員は全体目標「来院前の挨拶」という枠組みの中で別の個人目標にチャレンジします。

全員が個々の目標を達成した段階で、全体目標の達成としているのです。

如何でしょうか。

実施している内容自体は決して目新しいものではありませんが、職員が一丸となって、

同じ目標に進んでいくという姿勢が見受けられます。

このクリニックが接遇教育に成功している理由は二つあります。

一つ目は、院長自らが目標設定を行い、その達成を職員全員に示している点です。

クリニックの様な小さな組織では、やはり院長のリーダーシップが必要不可欠です。

院長自ら行うことで、他の職員も牽引されていくのです。

そして二つ目は、ＰＤＣＡサイクルによる好循環作用を意識した点です。

これが今回ご紹介したい点になります。

ＰＤＣＡサイクルとは、次の４段階の頭文字をつなげたものです。

Ｐ＝Plan　（計画）　　 ：実績や将来の予測などをもとに計画を作成。

Ｄ＝Do　 （実施・実行）：計画のもと実施。

Ｃ＝Check （点検・評価）：実施が計画通りかどうかを確認。

Ａ＝Act 　（処置・改善）：計画通りでない部分を調べて改善。

この４段階は１周で終わるのではなく、Act→Planへとつながり、どんどん回転させることで好循環サイクルを生み、螺旋状のスパイラルを描くというものです。

このＰＤＣＡサイクルは、最初は製造業の生産管理や品質管理の管理手法として考えられていたものですが、現在では幅広い分野で活用されています。

このサイクルを回す際のポイントは、１回で終わらせないことにあります。

何回も何回もこのＰＤＣＡを継続的に回していくことで、効果がでてくるのです。

そしてもうひとつ。

目標は出来る限り「小さく」「具体化する」ということ。

目標が具体化されていなければ、達成のための準備（行動計画）も作れませんし、達成状況の検証も難しくなります。

このＰＤＣＡサイクルという手法は、プロのコンサルタントでなくても誰でもできる手法です。皆さんの職場の改善活動にも、非常に効果的だと思います。

まずは、実施してみる。最初は思うようにいかなくても、このサイクルを回転させ続けることで、次第にその精度は高まってくるはずです。

ＰＤＣＡの考え方は、ビジネスにおいて一般的な考え方です。

ですから、「何だ、今更ＰＤＣＡか・・・」と思われた方もおられると思います。

しかしよく考えてください。

世の中には、様々な理論が生まれては消え、また生まれては消えという循環を繰り返しています。つまりＰＤＣＡの理論が消えずに現在まで生き残ったことには、必ず理由があるのです。

ＰＤＣＡを軽視する方の多くは、実際に頭で考えて実行しません。

ＰＤＣＡを真剣に回された方は、この奥深さを体感しているはずです。

反省することの重要性。

継続することの重要性。

このクリニックの院長は、このＰＤＣＡサイクルを回すことに真剣に取り組み、

接遇力アップを目指し、そして成果を上げておられたのです。

派手でもなく最新の理論でもありませんが、しっかりと成果が出るということの

何よりの証拠かと思います。

皆様も、このＰＤＣＡを意識して取り組まれてみてはいかがでしょうか。