安部徹也のマーケティング☆ステーション -21ページ目

Bizコンパスで2つの記事が同時にランクインしています！(^-^)

Bizコンパスに寄稿した記事がTop1になりました！(^-^)

『財務諸表から読み解くシャープの生き残る道とは？』
http://www.bizcompass.jp/original/re-management-005-41.html

5位にも私の楽天とアマゾンに関する記事がランクインしています。

『『楽天市場』vs.『Amazon』各社の戦略を読み解く』
http://www.bizcompass.jp/original/re-management-005-42.html

9月はたくさんBizコンパスに寄稿しました。

これから続々更新されると思うので、是非ともお読みいただけると嬉しいです！(^-^)

ちなみに、最新の記事はこちらです↓
『成功するビジネスの本質とは？』
http://www.bizcompass.jp/original/column-de-04.html

近大の『ナマズ丼』はヒットする！恐らく・・・(笑)

近大がナマズ丼を限定販売することを決定したとの報道がありました。

現在日本の庶民的な食材であるウナギが高騰し手軽に食べられない状況を打開するために、改良を加えてウナギの味に近づけることに成功したそうです。

多くの方は「あのグロテスクなナマズを本当に食べるのか？」と、疑問にお思いかもしれませんが、報道によればナマズは『世界で最も食べられている養殖淡水魚』とのこと。

確かに私がアメリカに留学していた際も普通にスーパーの店頭に並んでいました。

アメリカでは“Catfish”と呼ばれ、切り身で売られています。

特徴はとにかく安いこと。(笑)

貧乏学生だった私は恐る恐る購入したことを覚えています。

ところが調理して食べると、これが結構おいしい。

鶏のささみのようにあっさりとしていたような記憶があります。唐揚げにするとフグのようだったかなぁ・・・(笑)

それ以降アメリカでの我が家の食卓にナマズが頻繁に登場したのは言うまでもありません。(笑)

日本ではその見た目や泥臭さからあまり使われる食材ではありませんが、近大マグロでブランドを確立した近畿大学が普及に一役買うのなら、今後ナマズも日本の食卓に大きく広がって行く可能性があります。

『話題性から近大ナマズをひとまず食べてみる』→『おいしい！』→『スーパーで見かける』→『安い！』→『買ってみよう』・・・というシナリオです。(笑)

魚介資源の高騰が続く中、ナマズがその価格競争力で主役の座を射止めることも決して有り得ないことではないと推察します。

果たして1本1000円の伊藤園『瓶　お～いお茶　玉露』は売れるのか？

この度マーケティングの記事を連載するオールアバウトで『安部徹也のヒット診断“マーケティング・チェック！”』というコーナーをスタートしようと思っています。

企業が発売する新製品が『売れるか？売れないか？』を独自の切り口で予測していくコーナーです。

第1回目は、昨日伊藤園からリリースのあった1本千円の『瓶　お～いお茶　玉露』を取り上げる予定です。

つきましては、お忙しい中、誠に恐縮ですがアンケートにご協力いただける方を募集しています。

1分かからず終了する簡単なものなので、是非ともご協力いただけると嬉しいです。

結果はオールアバウトの記事でご報告致します。

何卒よろしくお願い致します。

アンケートはこちらから↓

『果たして1本1000円の伊藤園『瓶　お～いお茶　玉露』は売れるのか？』

“中央線のブルーノート”と呼ばれる『荻窪ルースター』に行ってきました！

10月4日に、“中央線のブルーノート”と呼ばれる『荻窪ルースター』のジャズライブに行ってきました。

出演者は、実は私の高校時代の同級生。

アメリカゲーム界のアカデミー賞「Academy of Interactive Arts and Sciences」の「Original Music Composition Award」を受賞した世界的なミュージシャン鈴木よしひさ氏です。

これまでジャズ・バーのようなところは行ったことがありませんが、やはりライブは迫力が違いますね。

感動しました。

知り合いの社長にライブのことを話したら、「中央線沿線は多くのライブハウスがあるから今度一緒に行こう」とお誘いをいただきました。

ブルーノート東京のような本格的な会場もきっと素晴らしいでしょうが、私はミュージシャンと観客との距離が近いライブハウスの方が合っているような気がします。

これでまた一つ楽しみが増えました。(^-^)

マクドナルドは復活のためにハンバーガーにこだわらずにカレーやラーメンを売れ！

マクドナルドは依然として浮上の兆しが見えませんが、北海道産のチーズを使った月見バーガーを販売するなど、食の安心・安全に対する地道な努力は評価に値すると思います。

ここまで地に落ちたブランドを回復するには、小手先の対策では難しいので、抜本的な改革を腰を据えて着実に行っていく必要がありますね。

私は、そのうえでハンバーガーに捉われずに、ラーメンやカレーなどをマクドナルドで提供したら面白いのではと思っています。（笑）

そんな主張をBizコンパスで展開してみました。

お時間ございましたら、是非ともお読み下さいませ。(^-^)

『マクドナルド復活の鍵を握る2つの成功事例とは？』

http://www.bizcompass.jp/original/re-management-005-40.html

ユニクロ、マクドナルド、ワタミ、すき家・・・デフレの勝ち組はなぜ景気の回復局面で苦戦するのか？

８月１２日にBizコンパスに掲載された最新記事『デフレの勝ち組はなぜ景気の回復期に苦戦するのか？』がランキング１位を獲得しました！(^-^)

まだ、お読みでない方はお時間がございましたら是非ともご一読下さいませ。(^-^)

http://www.bizcompass.jp/original/re-management-005-39.html

2015年8月10日、検索エンジン大手のグーグルが、会社を分割し、持ち株会社制度を導入するという発表が世界を駆け巡りました。

各紙の報道では、グーグルは今後、新たに設立する持ち株会社「アルファベット」の下で、インターネット検索と広告事業を中核とするグーグルを始めとして、自動車や住宅、医療など本業と関連性の薄い分野の新規事業は別会社を設立して、事業子会社としてビジネスを展開することになります。

これまで順調に拡大を続けてきたグーグルですが、なぜこのような組織をドラスティックに変更する決断をしたのでしょうか？

今回は組織戦略の観点から、その背景に迫っていきたいと思います。

■　組織戦略を構成する2つの組織形態

組織というのは、仕事を効率化させるために重要な役割を果たします。

この組織を構築する際には、基本的に2つのパターンから選択してくことになります。

それが、機能別組織と事業部制組織になります。

機能別組織とは、財務や人事、営業など個々の機能別にまとめられた組織です。

この機能別組織は、それぞれの部署において担当する業務が細分化され専門化されていて、意思決定の権限が上位の管理者に集中するという特徴があります。

規模の小さい組織では効率性と生産性が高くなるというメリットがある反面、組織が肥大化してくると組織の細分化や階層化が進み、逆に生産性が低下するというデメリットもあります。

組織が大きくなるにつれ、業務が縦割りになり、組織間の連携が難しくなってくるのです。

一方、事業部制組織とは市場や地域、プロダクト毎にまとめられている組織です。

一つの組織で事業が完結するよう財務や人事、営業など多くの機能を含んでいて、それぞれの事業部を統括する本社機能を有しています。

この事業部制組織では、意思決定権限と執行権限を事業部ごとに委譲しやすく、特に大規模な組織では意思決定のスピードを速めることができるというメリットがあります。

ただ、各事業が独立してビジネスを展開するために、時として事業部間に対立を生む可能性があり、企業として全社的な意思統一が難しいことを考慮に入れておく必要があるでしょう。

このように、企業は自社の置かれている環境に応じて機能別組織と事業部制組織から適切なタイプを選択していく必要があるのです。

■　MBAの“教科書通り”のグーグルの組織戦略

グーグルの場合、検索エンジン事業を主体とした機能別組織からスタートして事業規模が拡大するにつれて、従来とは異なる新たな事業を組織の中に加えてきました。

たとえば、2006年に買収したYouTubeはまだインターネット検索・広告事業と関連が深いとしても、2010年にスタートした自動運転カープロジェクトや2013年のヘルスケア事業、また最近の人工知能やロボット事業など、実に業界の異なる複数の事業を一つの組織で展開してきたのです。

ただ、このような複数の事業を機能別組織で展開する場合、グーグルほどの規模を誇る企業では、効率が極端に悪化することにつながります。

また、機能別組織ではトップに意思決定権限が集中するため、様々な事業の重要な決定事項が重なれば事業展開のスピードが極端に落ち込むことになるのです。

“ドッグイヤー”と呼ばれる業界で、激しい争いを繰り広げているグーグルにとっては、これらの組織上の欠点は、放置しておけば取り返しのつかない事態に陥る可能性も高まっていたのです。

そこで、今回の組織変更は、組織を事業部制組織の進化形である持ち株会社制度に移行させることによって、組織の効率化を図り、事業展開のスピードをさらに加速させていく狙いがあったといえるでしょう。

実際に新組織体制では、事業子会社の中核を担うグーグルにおいてラリー・ペイジ氏やセルゲイ・ブリン氏、エリック・シュミット氏ら3人の創業者は経営から退き、新CEOとして上級副社長であるサンダー・ピチャイ氏を任命して、これまでの創業者が一手に収めていた権限を大きく委譲し新たな道を模索していくことになるのです。

「組織は戦略に従う」という言葉があるように、新たに描かれた戦略に応じて、組織を大きく変えてきたグーグル創業者達の狙いは当たるのでしょうか？

組織戦略的は“教科書通り”といえるだけに、その結果に注目していきましょう。