こんにちは＼(^^)／
『リスクを制する者は経営を制す！
経営リスク管理マスターの千葉圭三です。』
早朝、外から聞こえてくる
“ホーホケキョッ”
とても心が癒される今日この頃、
春は確実に近づいてきていますね(^_-)-☆
今回は、久しぶりに経営事例・その４となる、
空調事業の「ダイキン工業」の中国戦略について、
ご紹介いたします。
ダイキン工業が中国進出を決定したのは、
日本でも最後発の１９９５年のことでした。
１９８０年代から９０年代にかけて、
日本の家電メーカーは次々と中国での空調事業を
立ち上げていく中、様々な問題点の情報が
飛び込んできていたようです。
「中国は将来大きな生産基地や市場になる」
といった反面
「リスクが大きすぎる」
といった議論がなされていたようですが、
『六分四分の理』
と決め、中国進出を決定したのです。
そこで、まず現地の社員たちは、
当時中国で憧れとなっていた自動車に目をつけ、
『ダイキンエアコンは空調のベンツ！』
を合言葉に、高品質で高価格の製品の
ブランドイメージを評価させる目標をたてる。
「値引きしない」
「購入代金は前払い」
「入金を確認するまで工場から出荷しない」
など、徹底的に行っていくが、
中国の常識ではなかったため、受け入れられなかった。
が、値引きをしない代わりに
一定の利幅が取れることを販売店に約束することで、
徐々に受け入れられていく。
さらに顧客へのサービスを充実させるため、
アフターサービス体制の整備を図る。
この当時、中国ではサービスという概念が
浸透していなかったため、
購入した製品に対する保証とか、
アフターサービスということへの理解が
なかなかされなかったが、
中国進出より、２年後に
「２４時間サービス」
を開始する。
こういったサービスや徹底的な品質管理を
行っていくことで、
ダイキンブランドの価値が向上していき、
優良顧客を次々と獲得していく。
２０００年に入り、当時社長である
井上氏が決断し、拡大路線へ一気に転換させる。
それは、統括会社の設立だった。
中国での親会社となる
大金（中国）投資有限公司を、
ダイキン工業が全額出資し、設立する。
これをすることによって、
今までの生産・販売拠点を統括することができ、
営業活動に大きな成約を課されていたものが
自由度の高い営業活動になり、
人事制度の統一、資金や為替の一元管理なども
できるようになった。
２００２年会長となった井上氏は、
さらに生産・販売に対して、
３年間で１３０億円の追加投資を行い、
中国事業１０００億円を目指す！
という目標を掲げ、
それを２００８年に実現させる。
この成功を収めた要因として、
真の意味で中国企業になったから。
と、2011年12月19日号の日経ビジネスに記載がある。
これは、営業の幹部、全てにおいて中国人。
ほかの日経企業は上司が全部日本人。
しかも、日本で管理職の経験がない素人がやっている。
だから中国人社員は力を出し切れない。
との記載もあるように実際、
大金中国では、
「おもてなし」
の仕方についても、
中国人が自発的に考え実行している。
そのためか、大金中国の離職率は、
転職が普通の中国において極めて低いという。
※2010年7月19日号「プレジデント」より
２００８年５月、井上氏は、
「２０１０年空調グローバルNO.1の実現」
を掲げ、２０１１年３月期決算において、
それを実現させている。
いかがでしょうか？
ブランドイメージを大事にする戦略、
他社との差別化、
経営者としての決断、
任せることの重要性などなど、
学ぶべきことが沢山ある経営ではないでしょうか？
最後に、
あなたの会社の『他社との違い』は、何ですか？