イノベーションをマネージするグーグル
ISM（Information System Management）のクラスは、IT自体について学ぶのではなく、マネジャーとしてどのようにITを活用していくべきかについて学ぶことにフォーカスしています。
本日のISMのケースは、グーグル。
グーグルについて説明する必要はないと思いますが、ケースで興味深かったのは、巨大なグローバルカンパニーになったグーグルがどのように”継続的に”イノベーティブなサービスを提供しつづけてきたかに触れられていた点です。経営陣は、イノベーションをマネージしようと取り組んでいるのです。
まず大事な点として、「グーグルのミッション（基本理念）の明文化」が挙げられるでしょう。憲法というと大げさでしょうが、グーグルという組織で、何が良しとされ、何が良しとされないかを明らかにし、困った時に立ち戻るべき指針です。グーグルのホームページでも公開されていますが、”You can make money without doing evil”（悪事を働かなくてもお金は稼げる）なんかは、マイクロソフトに対する反骨精神をもろに出している感じがあって、面白いです。
次に仕組みですが、グーグルに属する全ての社員には70:20:10ルールが適用されており、イノベーティブな仕事に取り組むよう経営から推奨されているのです。
・時間の70%は、グーグルのコアビジネスに関する仕事をする。
・20%は、コアビジネスに関連するプロジェクトをする。（社員自ら選択可能）
・10%は、コアビジネスに関係のないプロジェクトをする。（やりたい放題）
また、有名な話ですが、グーグルの本社のファシリティは、社員の創造性を刺激することを目的に、”遊び”のスペースが多分に設けられています。
加えて、多くのプロジェクトは、3から5人の少人数制で組成されることになっています。これは、大きなグループではなく、小さなチームの方が生産性が高いという考えに則ったもので、合点がいきます。
どれだけ優秀なエンジニアをより多く囲うことができるかが、新プロダクトの質と量、スピードを決めるので、当然採用にも相当力を入れています。グーグルの採用は委員会方式で、入社候補者は最低6人の管理者か社員と面接し、全員がOK出せば、入社できる仕組み。優秀な人材を雇い、その優秀な人材を採用プロセスに巻き込むことで、さらに優秀な人材を採用できると考えている。
昨日のブログにも書きましたが、理念⇒戦略⇒仕組み⇒実行のサイクルに筋が通っている会社は、強いですね。
ちなみに開発中のプロダクトは、Google Labsに行けば、一部体験することができます。メジャーリリースされているプロダクト以外に、これだけ多くのツールが開発中なわけで、グーグルの底力がよく伝わってきます。
特にすごいのが、Google Goggles(グーグル・ゴーグル)。
英語がわかんなくても、何が出来るかわかると思います。すげぇ～
※画面が切れていたら、こちらへどうぞ。
本日のISMのケースは、グーグル。
グーグルについて説明する必要はないと思いますが、ケースで興味深かったのは、巨大なグローバルカンパニーになったグーグルがどのように”継続的に”イノベーティブなサービスを提供しつづけてきたかに触れられていた点です。経営陣は、イノベーションをマネージしようと取り組んでいるのです。
まず大事な点として、「グーグルのミッション（基本理念）の明文化」が挙げられるでしょう。憲法というと大げさでしょうが、グーグルという組織で、何が良しとされ、何が良しとされないかを明らかにし、困った時に立ち戻るべき指針です。グーグルのホームページでも公開されていますが、”You can make money without doing evil”（悪事を働かなくてもお金は稼げる）なんかは、マイクロソフトに対する反骨精神をもろに出している感じがあって、面白いです。
次に仕組みですが、グーグルに属する全ての社員には70:20:10ルールが適用されており、イノベーティブな仕事に取り組むよう経営から推奨されているのです。
・時間の70%は、グーグルのコアビジネスに関する仕事をする。
・20%は、コアビジネスに関連するプロジェクトをする。（社員自ら選択可能）
・10%は、コアビジネスに関係のないプロジェクトをする。（やりたい放題）
また、有名な話ですが、グーグルの本社のファシリティは、社員の創造性を刺激することを目的に、”遊び”のスペースが多分に設けられています。
加えて、多くのプロジェクトは、3から5人の少人数制で組成されることになっています。これは、大きなグループではなく、小さなチームの方が生産性が高いという考えに則ったもので、合点がいきます。
どれだけ優秀なエンジニアをより多く囲うことができるかが、新プロダクトの質と量、スピードを決めるので、当然採用にも相当力を入れています。グーグルの採用は委員会方式で、入社候補者は最低6人の管理者か社員と面接し、全員がOK出せば、入社できる仕組み。優秀な人材を雇い、その優秀な人材を採用プロセスに巻き込むことで、さらに優秀な人材を採用できると考えている。
昨日のブログにも書きましたが、理念⇒戦略⇒仕組み⇒実行のサイクルに筋が通っている会社は、強いですね。
ちなみに開発中のプロダクトは、Google Labsに行けば、一部体験することができます。メジャーリリースされているプロダクト以外に、これだけ多くのツールが開発中なわけで、グーグルの底力がよく伝わってきます。
特にすごいのが、Google Goggles(グーグル・ゴーグル)。
英語がわかんなくても、何が出来るかわかると思います。すげぇ～
※画面が切れていたら、こちらへどうぞ。
ZARAに学ぶサプライチェーンマネジメント
TOM(Technology & Operation Management)という授業があるのですが、この授業はオペレーション、特にSCM（サプライチェーンマネジメント）に焦点をあてています。担当のポール教授は、結構年ですが、毎回元気はつらつで、教室内を動き回っています
本日のケースは、ZARA（ザラ）。スペイン発の衣料品メーカーですが、ZARAはブランド名で、企業名はInditexといいます。（当の私も、ケースを読むまではZARAという会社があるものだと思っていました）ZARAは、今現在も世界で出店を続け、成長を維持しています。
今回のケースは、非常に読み応えがありました。読まされ感があり、退屈するケースも多いのですが、ZARAは、思いもよらぬ方法（仕組み）で非常にユニークなビジネス・モデルを創り上げており、学ぶ点が多かったです。
さて、ZARAは何をうまく行ったかというと、
思想 ⇒ 戦略 ⇒ 制度・仕組み ⇒ 実行 の工程順で、明快なビジネスモデルを創りこんだことです。
※思想：当該ビジネスに対する基本スタンス
戦略：競争に勝つための基本方針
制度・仕組み：戦略を実行するため決め事やビジネス基盤。SCMはここ。
実行：どのように実行するか
ZARAが、衣料品ビジネスを行う上での拠り所とした【思想】とは、
・衣料品業界において、消費者のニーズは絶え間なく移り変わり、需要を”予測”することは不可能である。
というものです。移り変わりの激しい消費者ニーズを読むことに力点をおいて、商品設計、需給調整を試みるメーカーが多い中で、ZARAはそもそも消費者ニーズを予測しないで、ビジネスを成立させる必要があるとのユニークなスタンスに立っています。
次に【戦略】ですが、
消費者の需要を生産に結びつけ、生産を物流に結びつけることで、若くファッションに敏感な都市型住民に、より早く商品を届ける。
というものです。消費者の需要の変化を予測することはしないが、「その需要の変化に対して出来るだけ早く対応し、消費者のニーズが変わりきる前に、求めている商品を届けよう」というのが狙いです。競争戦略の観点でいうと、他店では欲しいものが見つからなければ、次来店したときにもないが、ZARAに行けば、1回目はなくても、2回目の来店時には欲しいものがみつかる。だからZARAに買い物に行くというイメージだと思います。
そして、上記の戦略を実行するための【制度・仕組み】としては、
・商品の発注権限は、店長に完全委譲。本部からの押し込みはない。
・店舗に、バックヤードは置かない。在庫を置くくらいなら、全てお客さんに見える場所に置く。
・商品のコンセプト立案から製造までかかる時間は3週間。（他社は平均9ヶ月）
・生産は、スペインの工場に集中。工場では、多品種少量生産が可能。
・物流センターは、徹底的に自動化を推進。
・必要のないテクノロジーは導入しない。
・在庫管理は95%の精度で十分。100％の在庫管理を目指すと、余計にお金がかかる。
【実行】としては、以下が挙げられます。
・長持ちする服は作らない。（大体10回着れば、がたがくるクオリティ（耐久性）に設計されている）
・年間、11,000の新商品（競合は2000～4000程度）を導入する。その結果、3～4週で、売り場の陳列商品の75%は入れ替わる。 ⇒ ZARAの顧客は、気に入った商品はその場で買わないと、次回来店時にはなくなってしまうことを知っている。
・新店は、店舗の立地を重視し、都市中心部の一等地を確保する。
・広告宣伝は行わない。（需要喚起にお金を使っても、生産的でないので）
・週2回の発注で、約2日で店舗に商品が届く。
・新商品については、店長がオーダーしなくても、市場テストの意味合いで少数配送される。
広告宣伝しない、長持ちする服は作らない、店舗にバックヤードを置かないなどは、まさに”捨てる”戦略であり、このあたりの割り切り（＝徹底）が他社との違いを生み、競争力につながっているのでしょう。
本日のケースは、ZARA（ザラ）。スペイン発の衣料品メーカーですが、ZARAはブランド名で、企業名はInditexといいます。（当の私も、ケースを読むまではZARAという会社があるものだと思っていました）ZARAは、今現在も世界で出店を続け、成長を維持しています。
今回のケースは、非常に読み応えがありました。読まされ感があり、退屈するケースも多いのですが、ZARAは、思いもよらぬ方法（仕組み）で非常にユニークなビジネス・モデルを創り上げており、学ぶ点が多かったです。
さて、ZARAは何をうまく行ったかというと、
思想 ⇒ 戦略 ⇒ 制度・仕組み ⇒ 実行 の工程順で、明快なビジネスモデルを創りこんだことです。
※思想：当該ビジネスに対する基本スタンス
戦略：競争に勝つための基本方針
制度・仕組み：戦略を実行するため決め事やビジネス基盤。SCMはここ。
実行：どのように実行するか
ZARAが、衣料品ビジネスを行う上での拠り所とした【思想】とは、
・衣料品業界において、消費者のニーズは絶え間なく移り変わり、需要を”予測”することは不可能である。
というものです。移り変わりの激しい消費者ニーズを読むことに力点をおいて、商品設計、需給調整を試みるメーカーが多い中で、ZARAはそもそも消費者ニーズを予測しないで、ビジネスを成立させる必要があるとのユニークなスタンスに立っています。
次に【戦略】ですが、
消費者の需要を生産に結びつけ、生産を物流に結びつけることで、若くファッションに敏感な都市型住民に、より早く商品を届ける。
というものです。消費者の需要の変化を予測することはしないが、「その需要の変化に対して出来るだけ早く対応し、消費者のニーズが変わりきる前に、求めている商品を届けよう」というのが狙いです。競争戦略の観点でいうと、他店では欲しいものが見つからなければ、次来店したときにもないが、ZARAに行けば、1回目はなくても、2回目の来店時には欲しいものがみつかる。だからZARAに買い物に行くというイメージだと思います。
そして、上記の戦略を実行するための【制度・仕組み】としては、
・商品の発注権限は、店長に完全委譲。本部からの押し込みはない。
・店舗に、バックヤードは置かない。在庫を置くくらいなら、全てお客さんに見える場所に置く。
・商品のコンセプト立案から製造までかかる時間は3週間。（他社は平均9ヶ月）
・生産は、スペインの工場に集中。工場では、多品種少量生産が可能。
・物流センターは、徹底的に自動化を推進。
・必要のないテクノロジーは導入しない。
・在庫管理は95%の精度で十分。100％の在庫管理を目指すと、余計にお金がかかる。
【実行】としては、以下が挙げられます。
・長持ちする服は作らない。（大体10回着れば、がたがくるクオリティ（耐久性）に設計されている）
・年間、11,000の新商品（競合は2000～4000程度）を導入する。その結果、3～4週で、売り場の陳列商品の75%は入れ替わる。 ⇒ ZARAの顧客は、気に入った商品はその場で買わないと、次回来店時にはなくなってしまうことを知っている。
・新店は、店舗の立地を重視し、都市中心部の一等地を確保する。
・広告宣伝は行わない。（需要喚起にお金を使っても、生産的でないので）
・週2回の発注で、約2日で店舗に商品が届く。
・新商品については、店長がオーダーしなくても、市場テストの意味合いで少数配送される。
広告宣伝しない、長持ちする服は作らない、店舗にバックヤードを置かないなどは、まさに”捨てる”戦略であり、このあたりの割り切り（＝徹底）が他社との違いを生み、競争力につながっているのでしょう。
財務レバレッジとリキャップ（資本再構成）
本日MVCという名前の、いわゆるコーポレート・ファイナンスの授業があったのですが、テーマは財務レバレッジとリキャピタライゼーション（資本再構成）でした。
シールド・エアー社は、パッケージ・グッズを売るメーカーで、強固な収益基盤のもと過去25年安定して成長してきました。この会社のビジネスモデルの特徴としては、
・売上総利益が45%
・商品は、特許で保護されている
・高い生産性
があります。つまり、今後も安定した営業キャッシュフローが見込めるということです。
1988年の話ですが、シールド・エアー社のマネジメントには悩みがありました。手元資金（キャッシュ）が潤沢すぎて、使い道がなかったのです。そこで、半年に渡り、綿密な試算・計画を立てた上で、レバレッジド・リキャピタライゼーション（借入金による資本再構成）を実施することを決断したのです。ここでのレバレッジド・リキャップは、銀行からの借入金をベースとして、株主に大規模な配当還元（株価50円で、一株あたり40円の配当）を行うというものです。
目的は、大きく３つ。
１）株主に、収益を還元する
２）従業員の意識を変え、モチベーションを高める
３）被買収リスクを低下させる
また（単純化した）レバレッジド・リキャップのモデルとしては、
総資産 負債 ⇒ 総資産 負債
250億 90億 300億円借入 250億円 390億
株主資本 ＆ 株主資本
160億 300億円配当 （140億）
というもので、銀行からの300億円の借入を原資に多額の配当を行い、負債比率を一機にあげるというものです。しかも、このケースは、株主資本総額以上の配当を行ったため、株主資本はマイナスとなり、バランスシート上は債務超過となっています。
さて、このような経営判断を、あなたならどのような評価をしますか？
シールド・エアー社の経営陣は、正しい意思決定をしたといえるでしょうか？
教授のからの質問に対して、
シールド・エアー社の経営陣は、並み（average）の仕事をしたと評価した学生は一人。
並み以下（below the standard）の仕事をしたと評価した学生もただ一人。（←私・・・
）
他の学生は、概ねポジティブに捉えたか、評価しかねるというような状況でした。
結果的にどうなったかというと、50ドルあった株価は、リキャップ後10ドルまで下がりましたが（40ドル分配当されたので）、その後株価はじょじょに回復・上昇を続け、10年にわたり企業価値を高め続けました。負債比率が一機に高まったことで、当然買収されることもなく、経営陣の思惑通りにことが進んだというわけです。
つまり、実際には当該社の経営陣は、素晴らしくいい仕事をしたというのが結論だったのですが、私がこのケースにおける経営判断を問題視した理由は、大きく2つです。
１）企業のＲＯＡを高めることにつながる新規投資分野の開拓、新ビジネスへの参入、優良他社の買収など、キャッシュの使い道として株主還元以外の選択肢を見出すことができなかった。
２）リキャップ後、株主資本がマイナスとなり、バランスシートが債務超過となった。（倒産するわけではありませんが、経営責任上、自分が社長だったら絶対にしない選択だろうなぁと）
アメリカ人と日本人の価値観の違いなんかも関係しているかもですね。。。
シールド・エアー社は、パッケージ・グッズを売るメーカーで、強固な収益基盤のもと過去25年安定して成長してきました。この会社のビジネスモデルの特徴としては、
・売上総利益が45%
・商品は、特許で保護されている
・高い生産性
があります。つまり、今後も安定した営業キャッシュフローが見込めるということです。
1988年の話ですが、シールド・エアー社のマネジメントには悩みがありました。手元資金（キャッシュ）が潤沢すぎて、使い道がなかったのです。そこで、半年に渡り、綿密な試算・計画を立てた上で、レバレッジド・リキャピタライゼーション（借入金による資本再構成）を実施することを決断したのです。ここでのレバレッジド・リキャップは、銀行からの借入金をベースとして、株主に大規模な配当還元（株価50円で、一株あたり40円の配当）を行うというものです。
目的は、大きく３つ。
１）株主に、収益を還元する
２）従業員の意識を変え、モチベーションを高める
３）被買収リスクを低下させる
また（単純化した）レバレッジド・リキャップのモデルとしては、
総資産 負債 ⇒ 総資産 負債
250億 90億 300億円借入 250億円 390億
株主資本 ＆ 株主資本
160億 300億円配当 （140億）
というもので、銀行からの300億円の借入を原資に多額の配当を行い、負債比率を一機にあげるというものです。しかも、このケースは、株主資本総額以上の配当を行ったため、株主資本はマイナスとなり、バランスシート上は債務超過となっています。
さて、このような経営判断を、あなたならどのような評価をしますか？
シールド・エアー社の経営陣は、正しい意思決定をしたといえるでしょうか？
教授のからの質問に対して、
シールド・エアー社の経営陣は、並み（average）の仕事をしたと評価した学生は一人。
並み以下（below the standard）の仕事をしたと評価した学生もただ一人。（←私・・・
）他の学生は、概ねポジティブに捉えたか、評価しかねるというような状況でした。
結果的にどうなったかというと、50ドルあった株価は、リキャップ後10ドルまで下がりましたが（40ドル分配当されたので）、その後株価はじょじょに回復・上昇を続け、10年にわたり企業価値を高め続けました。負債比率が一機に高まったことで、当然買収されることもなく、経営陣の思惑通りにことが進んだというわけです。
つまり、実際には当該社の経営陣は、素晴らしくいい仕事をしたというのが結論だったのですが、私がこのケースにおける経営判断を問題視した理由は、大きく2つです。
１）企業のＲＯＡを高めることにつながる新規投資分野の開拓、新ビジネスへの参入、優良他社の買収など、キャッシュの使い道として株主還元以外の選択肢を見出すことができなかった。
２）リキャップ後、株主資本がマイナスとなり、バランスシートが債務超過となった。（倒産するわけではありませんが、経営責任上、自分が社長だったら絶対にしない選択だろうなぁと）
アメリカ人と日本人の価値観の違いなんかも関係しているかもですね。。。