ダイバーシティマネジメントでは、アメリカに敵わない

今日のODP（組織デザイン）の授業のテーマは、ダイバーシティ（多様性）マネジメントでした。


IBMがダイバーシティを戦略的なテーマとして扱い始めたのは、ルー・ガースナーがCEOに就任した後の1995年からでした。それまでのIBMは、皆白のYシャツをびしっときこなすステレオタイプ的なIBMマンが良しとされ、上級管理職に女性や黒人、その他マイノリティが登用されるケースは多くなかったのですが、それは優秀な社員が埋没してしまっていることの裏返しでもあったのです。

そこで、IBMは、アジアン、ブラック、ゲイ＆レズビアン、ネイティブ・アメリカン、障害者、白人、女性の計８つのタスクフォースを立ち上げ、各チームに以下の4つの課題を与えました。

１）IBMにて当該グループが重要視されていると感じるためには何が必要か。
２）当該グループの生産性を高めるためにIBMは何をすべきか。
３）IBMがソリューションプロバイダーとなるために、IBMはどのような意思決定をすべきか。
４）当該グループを代表する社外の団体で、IBMが関係を築くべきものがあるか。

また各タスクフォースには、取締役クラスの人間がスポンサーとしてつき、さらにVPクラスもサポートとして担当するような配置にし、いわゆる人事プロジェクトではなく、社長直轄のプロジェクトという位置づけにしたのです。


各チームは半年間の活動期間を与えられ、その後取締役会に報告され、提案された施策は実際に実行に移されました。この取り組みの成果もあり、IBMの業績は回復していくのでした。（勿論、ダイバーシティ関連の施策だけの効果ではありませんが）


午後は、TJXという大手小売チェーン（TJMax, Shows）の親会社のダイバーシティ担当部長さんによる講演がありました。TJXにおいても、IBMと同じような取り組みを行っているとのこと。


日米での比較で言うと、大分日本は遅れているなぁと率直に感じました。人種や価値観の多様性についてはアメリカの方がよっぽど複雑で、アメリカ企業の方がダイバーシティを企業経営としてどのように扱うがより重要（深刻）になるという背景はあると思います。その点、日本企業は、日本はほぼ単一民族・文化の国なので、あまり気にしなくてよかったのかもしれません。しかし、女性の管理職比率や、障害者、外国人の採用などの観点では、非常に後進的であると思います。前職の会社でも、女性の役員はゼロ、コンサル部隊では部長すらゼロ、係長も数えるほどという状況でした。


日本企業にとっては、ダイバーシティマネジメントに関しては、欧米企業から多くを学べるはずです。

ビジネスプランコンテスト

MBAであれば、大抵どこにでもあるだろうビジネスプランコンテスト。もちろん、バブソン大学にもあり、その締切が2月28日（日）でした。


ビジネスプランコンテストの締切を知ったのが、2月第2週くらいで、当初はあまりに用意する時間が短かったので今回はパスしようと思っていたのですが、3日前（26日（金））になって、やっぱりやろうかなぁって気になってきました。


せっかくバブソン大学にいるわけだし、英語でビジネスプラン書いたことがないし。。。賞金も、優勝20,000ドル（約200万円）、2等10,000ドル（100万円）、3等5000ドル（50万円）だし


金曜日の授業中からビジネスアイデアを考え始め、同級生の韓国人ジュン君がつくっている化粧品の日本への輸入販売を最初はいいかなぁと思ったのですが、化粧品業界を調べてみると似たような競合がたくさんおり、とても差別化できないということが判明し、そのアイデアはおじゃんに。


土曜日の朝に、また別のアイデアをいろいろ考え、

・企業内託児所の導入・運営ビジネス
・小学生からの英語教育ビジネス

など思い付くものの、競合やビジネスとしての優位性などから考えて、ぱっとしない。ん～～～と思い悩んでいたのですが、ぱっとあるアイデアが！！


そこから、気合でビジネスプランを作成し、土日はほぼ全ての時間をパソコンにむかって、うんうん唸りながら計画策定。仕上げを行い応募できたのは、応募締切3分前の日曜日23時57分でした。最初は５Ｐくらいでまとめればいいかなという軽い気持ちでいたのですが、終わってみたら１５Ｐとそこそこ立派なものに仕上がりました。。。


ここではその詳細は書けないのですが、


・アメリカ発のサービスを日本にもってくる輸入型ビジネス
・日本にいま同じサービスを提供している企業はいない。
・仕組みで稼ぐビジネスなので、3年後の税引き前当期利益率は49％、5年後で67％が可能。
・イニシャルコストがそこまで大きくないので、立ち上げてから11ヶ月後に単月黒字を予定。
・市場規模は700～800億円のマーケット


というまさに絵に描いたような事業計画になっています。


ビジネスプランコンテストの結果はおいといて、真面目にパートナー候補企業に売り込みにいこうかと考えています。

豊田社長のWSJ寄稿にみるトヨタ自動車のクライシスマネジメント

トヨタ自動車の豊田章男社長が、米WSJ（ウォールストリートジャーナル）氏に寄稿し、その中で過去の顧客に対する不十分な対応を認めるとともに、より安全な車を提供すべく具体策をすでに講じていることをアピールしました。米公聴会の直前ということもあり、トヨタにとっては戦略的な一手なのでしょう。
（オリジナルはこちらから。日本語版はこちらからご確認ください。）

個人的には、ここまでリコール問題に対する対応が後手後手だったトヨタが、この経営トップの寄稿を機に、一機に攻めの姿勢に出たように思えます。


トヨタに関わらず、グローバル企業の経営トップが発信するメッセージは、どのような媒体であれ大きなインパクトを持ちます。利害関係者の数が違うこともあり、その内容次第で企業に対する評価・見方が大きく変わってくるからです。その意味で、今回の豊田社長の寄稿は、内容・構成ともに良く練られており、非常に効果的だったのではないでしょうか。


私が感心した（好感を持った）点をいくつか挙げたいと思います。

・社長本人の個人的見解・想いをを伝えている。
引用：「すべてのトヨタ車が私の名前を付けているのだ。車が傷つけば、それはあたかも私自身も傷つくようなものだ。私は車を愛しており、（中略）ほかの誰よりも、私自身がトヨタ車が安全であることを願い、顧客がトヨタ車を運転する際には安全を実感できるよう望んでいる。」


・トヨタの過去の顧客対応が十分でなかったことを率直に認めている。
引用：「われわれがこの数年間、顧客の懸念に対し、十分に耳を傾けていなかったり迅速に反応していなかったのは明瞭だ」


・その一方、トヨタは過去長期にわたって、高い品質の車を提供し続け認められてきたことをアピール。
引用：「この２０年間に様々な独立系の専門家から７００を超える高品質を称える賞を受けた。自動車メーカーの中でもトップクラスの成績だ。」


・トップとして、トヨタの向かうべき方向性を提示している。
引用：「This is why I am taking the company back to basics.（私が、会社を原点に立ち戻らせようとしている理由はここにある。）」


・合わせて、既に実施済みの具体策を説明している。
引用：「ディーラーとチームメンバーは全米、および全世界でリコール車の対処を迅速に行うよう、格段の努力を払っている。また、トヨタの技術陣が解決策を厳しく検証する一方、トヨタ車の安全性をさらに確実にするため、世界的な技術コンサルタント会社エクスポーネントに電子制御スロットル・システム（ＥＴＣＳ）の包括的調査を依頼した。」


・今後予定している改善策を複数具体的に説明している。
例：顧客モニターチームの増員。品質管理の強化。新型モデルへの新システム搭載の約束。など。



皆さんは、どのように受け止められたのでしょうか。

先行きがどうなるかわかりませんが、今アメリカでは、トヨタの隠蔽体質が問題視されていますから、経営トップ自らがこれまでの事情と今後の具体策を説明する公聴会が直近の正念場でしょうね。