全脳思考

論理的に正しければ正しいほど、顧客は感情的に反発する。聞く耳をもっていない人にとって、論理的な提案は押し売りになってしまう。

葛藤を通して、一人ひとりが自分の内面を見つめ、人間として成長する事が必要。人間的な葛藤を起こすのは似た者同士が多い。プロジェクト進行中に意見が異なり、ぶつかり合う人たちは、傍から見ると同じような性格で、同じような改善課題を抱えている。しかし似ている事を本人に指摘すると、「あの人とだけは一緒にしないで！」と烈火の如く怒るのである。

問題の意味をわかろうとせず、その原因を他人のせいにするばかりでは、いつになっても人間的な成長はない。仕事というのは、結果さえ出せばいいと思われているが、より深いレベルでは、一人ひとりの人間的な成長が試されている場ともみなせる。仕事を通して人は成長しているという背景を理解すれば、プロジェクトが成功する過程では、問題発生はさけられないこともわかる。むしろ問題を避けてしまう事は一人ひとりの成長機会を奪ってしまうことであり、長期的にみれば組織力、企業力が育たないことになる。

プロジェクトは直線ではなく、曲線でゴールを目指す。こうした現実的かつ高次の視点を持ったリーダは、危機に際して余裕とゆとりを持てる。うまくいった、うまくいかないと一喜一憂する人と、うまくいかないことをも「成功するためのひとつの情報」として即座に活かす人と、どちらが素早く目標を実現するか？

実行プロセスにおいては、1.理解されること　2.納得されること　3.応援されること　が必要。

客観的な比較検討プロセスが有効。思いついた仮説を他の選択肢と比較検討しなければならない。わくわくした仮説は、いったん客観視することによって、その熱を冷まさなければならない。

ポジティブとネガティブ

正しさは人を傷つける。正しい解決策ではなく、共感が求められることもある。

ビジネスの現場でも、正しい論理によって問題の本質的な原因を突き止めても、解決策はなかなか実行されない。正しい提案は正しいからこそ、感情的な反発の引き金を引いてしまう。目的とする変化を起こしていくためには、周りの人が口を出す隙も与えない正しい論理より、批判されながらも多様な発言を引き出し、グループでよりよいアイデアに昇華させていく人間的な論理のほうが必要なのだ。論理的な人間ではなく、人間的な論理が求められる。

提案に価値があればあるほど、周りへの影響は大きい。典型的に起こるネガティブな反応について、事前に想定しておくといい。ネガティブな反応があったとしても、それをポジティブな推進力に変えていく。

全員ポジティブ思考になったりするのは、ほんの一時的な出来事にすぎない。変革を起こそうとすると、その変化の大きさに応じた逆風が吹く。逆風を起こさないようにしたいのであれば、変化が起こらないプロジェクトのみに関わればいい。

目的を達成するまでの道筋を完璧に練れば、逆風はなくすことができるだろうという意見もある。理屈ではそのように思えるが、変化の大きさに応じた逆風がなくなるというわけではない。綿密な計画には、すでに最悪の事態が想定済みだから、心理的なダメージは確かに少なくなるだろう。つまり、嵐を想定してそれなりの装備をすれば、目的地までたどりつくことはできるが、嵐をなくすことはできないのである。ポジティブに物事を変革しようとすれば、等価のネガティブな力が働く。

プロジェクトを立ち上げ、結果を出して行くためには、ポジティブ一辺倒になることを理想とするのではなく、ネガティブな状況から機会をとらえ、ネガティブなメンバから能力を引き出すことが成功の鍵なのである。既に現実に存在している多様性を認め、その異なる視点をより高い次元で統合できることが、まさにプロジェクトの成否を決するのであり、リーダに求められる資質である。

プレゼン

オープニング(つかみ)
　　　　ほんの2-3分。関連するエピソード、冗談、感謝、イエスセット（聴いててウンウンとしかなりえない話）

テーマ(主題)
　　　　１分弱。今日、私がお話するのは...

プレミス(前提)
　　　　ほんの2-3分。私の意見では...

バックグラウンド(背景)
　　　　3-5分。そのように考えるに至った背景を申し上げますと...

プルーフ(論拠)×複数個
　　　　三つの論点があります。ひとつひとつ説明します。まず一つ目は...二つ目は...三つ目は...

コンクルージョン(結論)
　　　　ほんの2-3分。結論としましては...プレミスを繰り返す。オープニングに関連することに触れて感動を引き出す。

戦略の教科書

すべての問題の原因は、必ず過去にある(不明)

戦略をもってしても、成功が保証されるわけではない。しかしそれなくしては、失敗が確実である。(P.F.ドラッカー)

戦略とは何か

戦略とは、現在地と目的地を結ぶルートのこと。

　　　Step.1 現在地を明らかにする
　　　Step.2 目的地を明らかにする
　　　Step.3 現在地と目的地を結びつける方法=戦略を考える

カーナビは「1.現在地の確認」をする。それからドライバーに「2.目的地の入力」をさせ、「3.最適ルートの検索」をする。ここではカーナビが戦略の立案をしている。しばらく運転をしていると工事中の場所があったり道を間違えたりして、はじめに計算されたルートから外れることがある。するとカーナビは即座にルートを再計算して、新しいルートをドライバーに提示してくれる。

この比喩から導かれる戦略の概念を理解するためのポイントは、

　　　・現在地は常に変化している
　　　・目的地は現在地ほど頻繁には変化しない
　　　・戦略=ルートは、基本的に現在地の状況に応じて変化する

つまり、優れた戦略立案のためには、現在地の確認が鍵となる。

目的地は現在地に依存した不確定な未来であり、本質的に幅を持った存在である。自動車の比喩で考えると、現在地から辿り着ける目的地は、様々な制約条件(予算, 時間, ガソリン残量, 車道の整備・通行状況)によって、ほぼ決まってしまうことがわかる。すなわち、

　　　・現在地は客観的な事実で出来ている
　　　・目的地は現在地に依存し、かつ幅のある未来のことである

ということがわかる。目的地と戦略は単独で存在できるものではなく、いずれも「現在地」に依存している。この比喩をベースとしてさらに思考を深めると、

　　　・目的地はイベントによって思いがけず変化することがある
　　　・目的地によって、確認すべき現在地の内容や優先順位が変わる
　　　・目的地によって、ルート=戦略を考える難しさは変化する

事もわかる。

戦略と人

戦略プロジェクトのメンバに必要な資質は、

　　　1.現状維持を嫌い
　　　2.大きな危機感を持ちながらも
　　　3.希望を失わない態度

である。「我々は変わらなければならない」という点において同意出来ない人が、戦略プロジェクトの中心メンバになることは、致命的なミスである。

現在地を知る

　　　・自社にできること
　　　・顧客がもとめること

この2つが重なる領域がビジネス展開可能な領域。特に、

　　　・自社にできるきこと
　　　・顧客がもとめること
　　　・競合にできないこと

この3つが重なる領域はスイートスポットと呼ばれる。スイートスポットには「顧客に対して、自社にしか提供出来ない価値」が含まれている。すなわち、ある種の独占状態を指し示している。

直観的にスイートスポットを考えるためには、「自分の会社とサービスがなくなった場合、困るのは誰で、それはなぜか？」という問い掛けについて考えればよい。

ウェブサービス業界で考えた場合、競合はGoogleやTwitterやFacebook、国内であれば楽天や食べログ、じゃらんや価格コムといった同業サービスだけが競合というわけではない。例えばテレビや新聞等の別媒体、小売店やコンビニエンスストアのようなリアル店舗なども「競合」と考えられる。

　　　例：フェラーリの競合はトヨタやホンダではなく、小型飛行機やヨット…2件目の家や絵画、宝石などの「富裕層向け嗜好品」とも考えられる

スイートスポット=強みの扱いについては以下のフレームが参考になる。

　　　1.スイートスポットの有効活用(攻めの戦略)
　　　2.スイートスポットの維持(守りの戦略)
　　　3.スイートスポットを広げる(成長の戦略)

目的地を設定する

糸井重里曰く、「詳しそうだったり、大事そうだったりする地図よりも、遠くの灯のほうが、人を力づけられるように、僕は思う」

出来る限り正確に未来を予測するための基本的な考え方は以下の3つが有名。

　　　・なるべく近い未来を予測する
　　　・未来を自らの手で作り出してしまう
　　　・現状から、未来を予測する

ドラッカー曰く、「すでにそこに起こっている未来を探せ」。

孫子曰く、「敵味方の現状を比較分析し、それを軍議にかけ、十分な勝算があると判断されるときにのみ、戦争を実行せよ」

優れた目標は、まず第一に、そこにいる人々のモチベーションを有効に高めることができる。目標が曖昧な改善案ばかりで、どこにも高い目標が無い組織は「リーダーシップの無い組織」といえる。

背伸びをすれば届くような場所に適切にゴールを設定する事は勿論として、「成功と失敗が誰の目にも明らかになり、戦略の実務にゲーム性を持ちこむ」事が出来ればよい。そもそも、測定出来ないものは、正しく管理出来ない。正しく評価出来ない。

大局観を重要視し過ぎることなく、細部に気を配る。こと戦略に関しては、数字による細かい管理がどうしても必要である。

社会に対して(金儲けばかりではない)何らかの付加価値を提供し、その精神的対価を得るといった考え方はメンバのモチベーションを刺激する。

優れた目標の条件は、次の5つ。

　　　1.リーダー自身が設定している
　　　2.有期で到達可能(長くても2-3年内)
　　　3.背伸びをすれば届く程度の難易度
　　　4.測定可能
　　　5.利他性のスパイス

ルートの選定=戦略立案

・前論
戦略立案に際しては、実行時に問題となる点を想定する事が重要である。また、「実行のし易さ」「実現可能性」「戦略がもたらすインパクト」等をチェックポイントとする。

生まれたばかりの「種」戦略は、多くの人々を巻き込み、実際のビジネス環境の変化と実行の中で新たに見つかった情報をフィードバックしながら頻繁に修正され、最終的に巨大な戦略プロジェクトとして精度をあげていく。

「種」戦略から生まれる戦略という旗は、フィードバックやアイデアが集まる中心軸になる。逆に言うと、戦略という旗がない組織では、フィードバックやアイデアがウェット情報としてどこかの誰かの心の中に保管されてしまい、大規模にシェアされる事がない。戦略という旗を求心力として、現場から貴重な情報を吸い上げる事が重要である。

なぜならば、現場には優れた戦略を立案するのに必要な情報と、立案されるべき戦略そのものまで落ちているからである。

戦略とは、コミュニケーションを活性化させるための道具とも言い換えられる。よって、戦略の立案を密室で行う事は、現代社会においては犯してはならないタブーであるといえる。関係者を充分に巻き込まないで立案した戦略は、それがいかに優れていたとしても、うまく実行出来ない。

・立案
戦略の立案においてもこのフレームが有効である。

　　　1.スイートスポットの有効活用(攻めの戦略)
　　　2.スイートスポットの維持(守りの戦略)
　　　3.スイートスポットを広げる(成長の戦略)

攻めの戦略に関しては、強みを絶え間なくアップデートする事、すなわち新しい手を打ち続ける事が重要である。また、そのための方法論・組織論を構築する事が重要である。トップの地位につくということは、顧客の頭の中に消えないメッセージを刻む事でもある。例えば「日本で一番高い山は富士山だが、二番目に高い山は？」の問い掛けに答えられる人は、ほとんどいない。

守りの戦略に関しては、既存の顧客を大切にし、流出を防ぐ事が重要である。また、自社にしか出来ない事をコピーされないような手を考える事も重要である。模倣のための情報キャッチアップとその体制構築も重要である。

成長戦略に関しては、顧客自身がまだ気付いていない欲求を、顧客を注意深く観察する事で見つけ出す事が重要である。

優れた大戦略は、民主主義的な方法からは生まれない。異なる利害を仲良く平均化するような形でまとまった戦略は、少なからぬケースで最悪になる。そもそも、平均化するという発想は、差別化するという発想の対極である。将来に関する大戦略の立案においては、尖った少数意見を大切にする態度が求められる。

組織の構造が問題であることは意外と少なく、多くの問題は、そこで働く人間にこそ原因がある。臆せず、「活用」の視点で人を見る事が重要である。

・あたらしいアイデア
あたらしいアイデア、イノベーションは、トレードオフを解消する。高品質なものを低価格で提供する等、現在の矛盾を克服するためにこそ求められる。ブレイクスルーとは、それまでトレードオフだと思われていた事を、これまでになかった新しいアイデア一発で解消してしまう行為の事を意味する。

・戦略のキャッチコピー
戦略のエッセンスを、短くて覚えやすいフレーズにまとめて関係者の間で広く共有することで、戦略プロジェクトに関わる人から戦略に沿った公道を引き出す。ストラテジック・プリンシプル。「市場で1位または2位を占める。さもなければ撤退する」「グローバルニッチトップ」など。

戦略を成功させるために

・人を説得するための方法論
多くの人々を説得し、周囲を巻き込む事が、戦略実行の成功の鍵。説得する相手の考え方や価値観にあわせて、こちらの出方を変える必要がある。

「専制君主(コントローラ)タイプ」
　・行動的で自分の思った通りに物事を進めることを好む。
　・決断力がある半面、結論を急ぎ過ぎる面もある。
　・他人に仕事を指示される事を最も嫌う。
　・このタイプに対し、こちらが相手をコントロールするような素振りを見せるのはNG
　・単刀直入に結論から話し、客観的なゴールを見せ、判断は任せるようにする
　・コントローラからの反論には堂々と受けて立つ態度を示さないと、信頼を失う
　・報告連絡相談を怠ってはならない。さもないと、強烈な敵になる可能性がある

「自由奔放(プロモータ)タイプ」
　・他人からの注目を好み、周囲に影響を与えたいと考えている
　・褒められる事を喜び、社交的、自発的でエネルギッシュ
　・あきっぽく、どんぶり勘定
　・プロジェクトにとっては、序盤戦で非常に強力な味方になってくれる事が多い
　・一方、後半戦になってくると、すでに興味が他の案件に移っている事も多々
　・ビジュアルイメージを駆使して壮大に夢を語り、プロジェクトがいかに注目されているかを強調する
　・プロモータの話には、やや大げさにあいづちを二度打つくらいの態度で応える

「縁の下の力持ち(サポータ)タイプ」
　・人間関係を重視し、争いを好まない
　・周囲の人の気持ちに敏感で、気配りの人でもある
　・自身が周囲の人から十分な関心を向けてもらっているかどうかにも敏感で、潜在的には他人からの感謝や注目を求めている
　・こうした関心が足りないと反目することもある
　・リスクを嫌い、計画や目標には興味が薄い
　・他のメンバの多くがプロジェクトに賛同している事を示す
　・完全に権限を委譲してしまうことは避け、常に協働する態度を示す

「求道者(アナライザ)タイプ」
　・行動の前に多くの情報を集めて分析し、きちんと計画を立てる
　・孤立を恐れず、人間関係の構築にも相手を慎重に選ぶ
　・粘り強く、最後までやり遂げる堅実さがある
　・一方で評論家タイプのようなマインドを持ち、当事者意識に欠けるケースも多々
　・何か質問をしても「回答までに熟慮が必要」であるため時間がかかる
　・戦略実行時に、新しい情報を見つけてきては戦略をより堅固なものに育ててくれる人でもあるため、プロジェクトには必須
　・完璧主義者である事も多いため、夢を語っても無駄。ロジカルに戦略のポジティブ面とネガティブ面を伝え、事実と推測の前提条件をはっきりさせて、なるべく具体的なデータを示す

・組織トップのコミットメント
トップには戦略にコミットメントすることが正しいかどうか、常に迷いがある。よって、プロジェクトがトップのお墨付きである状態を確実にキープする事も重要。

- 臆病なトップの場合
「今の状況は○○です。これから□□するつもりです。」と簡素に報告だけをする。これで責任にグレーゾーンを作る事になり、臆病なトップとしても自分が口を挟みたいときにだけ口を挟めるようになる。

- 勇敢な(ワンマンな)トップの場合
実行すべき戦略や優れたアイデアは、とにかくトップ自らの口で発言させるようにする。トップの方向が大きく間違っていない限りは、あまり関わらず、粛々と自分の持ち場で仕事をした方が賢明。この手のトップは多忙にも関わらず全ての問題に絡みたがり、結果として抱える議題の数が増え、優先度の低い(現場にとっては優先度の高い)案件がこぼれてしまう。トップが仕事を抱え過ぎないように、権限委譲の誘導をする事が重要。

- 誰がトップかわからない場合
プロジェクトが大々的に社内で宣伝される前に、必ず出来る限り多数の有力者から、プロジェクトへの協力を「暗黙の了解」の形で取り付ける(=根回し)が求められる。

・情熱の伝染
「智に働けば角が立つ。情に棹せば流される。意地を通せば窮屈だ」

ただロジックで押すばかりでは人と衝突してしまいます。反対に、相手の立場や気持ちを考えすぎると、流されてしまいます。かといって意地を通そうとすれば、結果として孤立してしまい、目標はとても達成できません。この「ロジック」「相手の気持ちを考えること」「意地」はそれぞれ戦略実行のために欠かせないものですが、バランスを意識しすぎてもいけません。

ただ「熱い」だけの人では、「情熱の伝染」を生み出す事ができないことは、多くの人が経験を通して知っている。なぜか？

情熱のベースには正義感があることが多い。だけど、この正義感というのは曲者。正義の旗を高らかに掲げるということは、批判されない安全地帯で自分だけが目立つことにつながるから。往々にして、人間の正義感は「自らが十分に世間から認められていない」という不遇感を埋め合わせるために発露することがある。だからこそ、経験のある大人は、他人の掲げる「正義なるもの」に懐疑的になりがち。

つまりは自らの情熱を実際の行動や態度で示すことが必要。

・組織内にやさしい空気を作りだす
組織内にやさしい空気を作り出す。お互いの事を「実際に理解しているか」ではなく、「理解しようとしているか」が決定的に重要。笑う。柔らかさを取り入れる。真剣に聴く。

・その他のポイント
- 相手が100%間違っているように思えたとしても、相手は決してそうは思っていない。対立が生まれることは戦略実行における宿命だと受け止め、いかに相手側が厳しい態度を取ろうとも。こちらは反対派を決して遠ざけない態度を貫くことが鍵。

- アドバイスは最低限とする

- 非公式に朝のブリーフィングを行う

- 仕事の割り振りには手を挙げさせる

- プロジェクトの成果を政治的なツールとして使う
最も政治的に遠い立場にある人の手柄とする。等。

課長の教科書

凡人に非凡な業績を上げさせるのが組織である

課長の部下はエース級の人材も問題社員も玉石混交。部長の部下である課長は、そもそもがエース級の人材のみであり、基本的には粒ぞろい。

若い世代が、上司に自己犠牲的な健気さを見せるのは、本音を隠したアピールであると考えているほうが無難。

ルーチンワークから外れるような例外的な業務に対応出来る柔軟性が、役職の権威を正当化する

課長は部下の失敗をそのまま部長や経営者に伝えてしまってはなりません。

部下が「何かあれば課長に守ってもらえる」という実感を持って安心して業務に専念出来るような環境を作る。

ほめる：感謝の意を示しつつ、部下の進むべき方向性をはっきりと示す。なぜほめられたのかを伝える。

上司の沈黙は、部下への期待値の低さを伝えてしまう。

課長の考えるほめられる成果というのは、普通は課長となった自分の高い能力と業績をその尺度にしているため、部下が積み上げる成果の多くが、どうしても迫力に欠いたものに見えてしまう。部下が出した成果をその部下の能力や実績と照らし合わせて評価すること。決して「自分ならもっとうまくやる」などと言ってはならない。

予算1：数値目標はウソにならない程度に悲観的な視点から立てる。必要経費などの出費は多めに見積もり、顧客からの入金などは少なめに見積もる
予算2：すべての数値目標について説得力のあるストーリーを準備する。前期よりも悲観的な数値目標は客観的なデータを集めて説明する
予算3：一度決まった数値目標は100%達成する。多すぎても少なすぎてもよくない。予算とは約束である。

社内政治とは、利害が「限られた昇進ポストと予算」で対立する、複数の勢力による権力争い、政争のこと。

キーマン：オフィシャルには決定権の及ばない数多くの議題に対し、影響力を発揮する事に長けている人。公式非公式を問わず、多くの社内横断的なプロジェクトに献身的につながっていくことが、キーマンになるための確実な方法。

Aクラスの社員は、「辞める」という言葉を上司を脅迫し、職場環境を改善するツールとして捉えていることがある。

Cクラスの社員にもこなせる仕事、モチベーションを回復出来る仕事を見つけてくることも、課長の仕事。

部下を昇進させるときに決して曲げてはならないのは、イエスマンを選ぶのではなく、多少トゲがあっても必ず本物を昇進させるということ。大企業病の本質は、本来は昇進すべきではない偽物が昇進しているということに尽きる。

怒りに任せて行った判断は、怒りの解消が目的になってしまい、決して合理的なものにはならない。特に、怒りに任せてメールを書いてはいけない。

強い絆が形成された集団というのは、つまりは仲良し集団のこと。集団内では意見の正当性を議論することよりも、関係維持のほうに心理が流れる。もともと似ている価値観から、反対意見が提唱される頻度も少ない。結果、幅広い視点を失い、イノベーションへの意識は希薄化する。

無駄だとはわかっていても、それでも自社を変える努力をし、社内で改革のリーダーになるべき。