所得格差は拡大する

所得格差は拡大する
経済協力開発機構（OECD）「今後50年の政策課題」

　OECDが７月に発表した「今後50年の政策課題」によると、高齢化および新興国の緩やかな失速により、世界の成長率は2010年～2020年の3.6％から2050年～60年には2.4％に鈍化し、イノベーションや技能投資にますますけん引されるようになると推計されている。また、技術進歩が高技能労働者に対する世界の需要を高め、賃金格差を拡大させるため、2060年までにOECD圏の平均的な市場所得格差は、現在OECD圏内で格差が最大である国々の水準に達するとも述べている。

　つまり、一人当たりGDPの増加は、技術の蓄積、とりわけイノベーションと知識をベースとした資産に今後ますます依存するようになり、より高い技術と知識にけん引された成長は、成長それ自体が緊張と不平等を生み出し続けるというトレイドオフが生じるというのである。さらに、構造調整が引き続き行われ、特に同じセクター内の企業間（生産性の低い企業から高い企業へ、環境対策の遅れた企業から進んだ企業へ）と新興国内での調整が進むと、労働者の生活の安泰に及ぼす影響への対処が必要となる。これを放置すると、不平等の拡大と構造調整のコストが、結果として安定と成長への反撃になりかねないと警告する。

　また、金融危機前の20年をみると、ほとんどのOECD諸国で世帯の可処分所得格差が拡大しており、その要因として、資産収入（集中する傾向を持つ）の増大、所得分配的ではない税制と社会給付、世帯構造の変化などを挙げている。しかし、最も大きな要因は、収入そのものの格差拡大にあるとしている。OECD諸国のフルタイム労働者の総収入（賃金）を十分位でみると、第9十分位の上限値は第1十分位の上限値にくらべ、この20年間、増加速度が年率で0.6％上回っている（Braconier et al., 2014）。これは、スキル偏向的技術革新（SBTC）が教育の成果や一人当たりの収入増を相殺してさらに上回ったことを示すと分析している。

　また、今後50年のSBTCの進展ペースの正確な予測はできないが、戦後一貫してそうであったように、スキル偏向的技術革新は進むものとみられ、この仮定に基づけば、OECD諸国は今後50年で収入格差が17％から40％拡大すると推計している。現在、OECD諸国で格差の小さい国（イタリア、スウェーデン、ノルウェー）でも2060年にはOECD諸国の現時点での平均と同じレベルとなり、2060年のOECD諸国の平均は、現在のアメリカ並みのレベルとなるとしている（図1）。つまり、SBTCが進むとすべての所得階層で実質所得は増加するものの、その増加の程度は異なると述べている（図2）。

　成長のためにはイノベーションや技能投資が不可欠となるが、このための政策を進めると所得格差にさらなる圧力をかける可能性がある。このジレンマに対応するためには、効率的な再分配措置と教育政策の実施が極めて重要であると指摘している。具体的には、「教育の機会均等、生涯教育の重視」、「資本と労働の流動性に対応した税制と社会保障制度の改革、資産性所得への課税シフト」などを提起している。

労働組合も「一皮むけた経験」を

労働組合も「一皮むけた経験」を
（前連合総研研究員　内藤直人）


　「壁」という言葉は比喩的に使われることが多いが、その用法は三つぐらいに分けられそうだ。第一に、心理的、象徴的に隔てる「壁」である。「男女の壁」や「世代の壁」、「組織の壁」、正規と非正規の間の「雇用の壁」などがある。第二に、個人の行動や産業の発展などを制度的、慣行的に阻む「壁」である。企業の新規参入を制限する「参入障壁」や、貿易を制限する「関税障壁」「非関税障壁（ＮＴＢ）」、女性就労をめぐる「年収の壁」（103万円、130万円）や学童保育をめぐる「小１の壁」などがある。第三に、個人や組織が成長・発展するうえで乗り越えなければならない「壁」である。スポーツの世界等には「記録の壁」があるし、人生や職業生活において乗り越えなければならないものを「成長の壁」と喩えることは多い。

　第一の「壁」については、ほとんどの人が取り壊すことに賛成であろう。しかし、この種の「壁」は長い年月をかけて分厚く高く築かれた強固なものが多く、そう簡単に壊せそうにはない。できることから、少しずつ「壁」を低くしていく作業が必要である。

　第二の「壁」については、その必要性を見極めることが大事であるが、これは非常に難しい。立場や時代によって、「壁」の必要性やその厚さ、高さは異なる。見極めを誤れば、かえって不幸な結果を招きかねない。思い浮かぶのは、タクシーの規制緩和が価格競争の激化や労働条件の悪化を招いているとされる例である。また、雇用や医療、農業などの分野での様々な規制は「岩盤規制」と呼ばれ、政府の成長戦略ではそれを取り壊す様々な道具が並べられているが、果たしてその見極めは正しいかどうか、見極めの“見極め”が必要とされよう。

　第三の「壁」は必要なものであり、いかにして乗り越えるかが問われる。自分の職業生活をふり返れば思い当たる人も多いだろう。例えば、大きなプロジェクトをやり遂げたときや、自分には到底できないと思っていた仕事がうまくできたときなど、いわゆる成功体験である。成功体験だけでなく失敗体験も含め、仕事の取り組み姿勢やマネジメントの仕方などに大きな影響を与えた鍵となる出来事を「一皮むけた経験」（quantum leap experience：直訳すると、量子学的な飛躍経験）と名付け、その経験を聞き出して体系化しようとする研究もある。

　個人に限らず、組織にとっても「一皮むけた経験」は必要である（と思う）。最近、ある地方連合会で結成時に役員を務めていたOBの方々からヒアリングをする機会を得た。みなさんのお話から強く印象づけられたのは、当時の組合運動は、結成間もない地方連合の存在を地域にどのようにアピールするか、注目される組合運動、裾野を広げた組合運動をどのように展開するかといった点を意識して苦心されていたことである。現在はどうであろうか。労働組合への風当たりが強い今こそ、労働運動にとっての「一皮むけた経験」が必要ではないか。それは何が考えられるだろうか。繰り返し言われていることだが、やはり非正規問題への取り組みであろう。各産業が様々な課題に直面するなか、非正規問題は産業横断的に共通する課題である。また、この取り組みは、労働運動にとっての「壁」（上記、第三の壁）を乗り越えるのに資するだけでなく、正規と非正規の間の「雇用の壁」を壊す（第一の壁）ことにもつながる。先行組合の「一皮むけた経験」は集まりつつある。連合総研の研究成果（『「非正規労働者の組織化」調査報告書』（2009年１月）、『有期・短時間雇用のワークルールに関する調査研究報告書』（2014年７月））を参考にしていただければ幸いである。

「戦略」「ビジョン」「対抗軸」

「戦略」「ビジョン」「対抗軸」
（連合総研副所長　龍井葉二）


　成長戦略、再生戦略、再興戦略…。ほとんど日常的な用語になっているようだが、どうしても違和感を禁じ得ない。

　戦略というのは言うまでもなく戦争（戦闘）用語である。敵を倒すための大方針であり、そこから個々の局面における戦術や作戦が練られていく。

　政治的な争いでは、相手を分断したり、相手の一部を味方につけたり、それまでのライバルと手を組んだりと複雑な様相を呈し（そこがサッカーの戦術とは異なるところだ）、実に生臭いものとなる。

　一方、ビジョンとなると、その響きからして生臭さとは縁遠いように見える。基本的な理念や構想が整然と示され、一見すると誰も正面切って異を唱えることができないようなものも少なくない。

　だが、ビジョンにも生臭さは付きまとう。なぜなら、あるビジョンを打ち出すということは、必ずといっていいほど、他のものとの違いが前提になっている筈だからだ。

　ビジョンは子供たちにとっての「夢」ではない。Ａというビジョンを掲げる際には、同時にＢやＣという選択肢、あるいは分岐点があり、ＢやＣを批判し、否定した上でＡを掲げている筈なのだ。

　ビジョンＡに、ＢやＣへの批判が明示されていなかったとしても、そこには明確な「対抗軸」が埋め込まれているのである。（いまの我々にとっては普遍的価値に思える自由も平等も公正も、時代や地域が異なれば決して自明ではなく、それを否定するものに対する対抗軸として打ち出される。）

　こうした差別化をめぐるせめぎ合いは、国家間や政党間といったマクロの争いに限定されるわけではなく、ごく日常的な営みとして起きていることであり、こうしたミクロのせめぎ合いの場と無関係に「知」や「真理」の領域があるわけではない。どんな研究（者）も、ミクロのせめぎ合いと切り離されることはあり得ないのである。

　そして、そのビジョンを、お題目として掲げるだけでなく、実際に実現しようとすれば、どうしても生臭い局面に立ち戻らざるを得ない。

　これは、戦闘などという勇ましい用語を用いずとも、例えば、政策要求実現という課題に即してみれば、その時々の政治状況、社会状況に応じて、相手を弱めこちらを強める戦略が求められるわけで、政権交代ともなればなおさらである。仮にＢを実現させない、食い止めようとすれば、Ａを主張し、対置するだけでは決定的に不充分である。どんなにＡが正しく、真理であったとしても、それでＢが退散してくれるわけではない。Ｂを食い止めるには、（前述のように）ＢのなかにもＡに近い勢力を増やすとともに、ライバルであるＣとも（一時的に）手を組むことも必要になってくる。Ａの主張は、多数派形成の旗印、結集軸として掲げられることになる。（そうした大局観が欠如してしまうと、相手の中に味方を作るどころか、味方の中に敵を探すことに躍起になったり…ということにもなりかねない。）

　つまり、戦略もビジョンも、対抗勢力と対峙する具体的な局面で生まれ、練り直されるものであり、どの局面にも通用する一貫したものなどそもそも成り立ちようがないわけだ。すでにビジョンを手にしている、という自負があったとしても、いま切り結んでいる局面で、それが有効に作用し、せめぎ合いの勢力関係にインパクトを与えるものでなければならないだろう。このように見てくると、「戦略」「ビジョン」「対抗軸」は、ほぼ一つながりのものとして構想され、共有されるべきものであることが明らかになる。ビジョンという単語は、辞書を繙けばわかるように、将来像だけでなく、それを構想する力、洞察力をも意味している。静態的な構想だけでなく、動態的な力であり意志でもあるということだ。

　筆者自身はこの９月で「退役」の身となるが、連合総研の「中長期ビジョン」が、力と意志の凝縮として練り上げられることを期待したい。