消費者は理由を求める
個人的な「お気に入り」で読んでいるブログがあるのですが、最新のテーマが、ブランドのビジネスバッグを購入するにあたり、無理矢理理由（＝頑張った自分へのご褒美）をつけて衝動買いをしたという内容でした。
その記事を読んで、人は購入する際には、購入を正当化するための「何らかの理由」を求めているのかもしれないと感じました。
そこで今回は、何を買う場合に「理由」を求め、その傾向は今後どうなるのかについて簡単に考えてみたいと思います。
上の図は、何を購入するのかといった切り口（かなり雑で恐縮ですが・・・）でザクっとツリー化したものです。
当然ながら、ツリーの上段にあたる「必需品」とは、衣食住に直結する必要なものであるため、購入理由も明確化及び共有化されているため、敢えて消費者は購入理由は求めないという意見に異論はないかと思われます。
人が時には言い訳のように感じられる「購入理由」を求めるケースというのは、「嗜好品」を買う場合であり、その対象が「自分自身のみ」といった場合です。同じ嗜好品でも家族や友人・恋人を巻き込む旅行や外食といった場合には、「本当にこのサービス・商品を購入しても良いのだろうか」といった様な、消費に対するある種の「罪悪感」をも共有することになるため、それほど「購入理由」を求めることはないかと思われます。
問題は、この「自分のためだけに嗜好品を購入す」ケースが今後増えるのかどうかです。
もし、今後増加が予想されるのであれば、サービス・商品を提供する側は、マーケティング施策として、今まで以上に、「購入者が購入理由を持ちやすい商品・マーケティング設計」が重要となります。
今後の消費形態を予想する際のパラメーターとなりそうなのは、
・個人当たりのＧＤＰ（個人所得）
・所帯人数
・結婚年齢
といったところが考えられます。
個人あたりのＧＤＰは今後も微増若しくは横ばいといったところでしょうが、少子高齢化や初婚年齢の高齢化といったトレンドを勘案すると、個人が個人のために使う消費額は今後増えていくのではないかというのが個人的な考えです。
したがって、個人的には、消費財を扱うケースなどにおいては、「消費者の購入理由」といった観点を意識して仕事に取り組むことも必要かと思います。
その記事を読んで、人は購入する際には、購入を正当化するための「何らかの理由」を求めているのかもしれないと感じました。
そこで今回は、何を買う場合に「理由」を求め、その傾向は今後どうなるのかについて簡単に考えてみたいと思います。
上の図は、何を購入するのかといった切り口（かなり雑で恐縮ですが・・・）でザクっとツリー化したものです。
当然ながら、ツリーの上段にあたる「必需品」とは、衣食住に直結する必要なものであるため、購入理由も明確化及び共有化されているため、敢えて消費者は購入理由は求めないという意見に異論はないかと思われます。
人が時には言い訳のように感じられる「購入理由」を求めるケースというのは、「嗜好品」を買う場合であり、その対象が「自分自身のみ」といった場合です。同じ嗜好品でも家族や友人・恋人を巻き込む旅行や外食といった場合には、「本当にこのサービス・商品を購入しても良いのだろうか」といった様な、消費に対するある種の「罪悪感」をも共有することになるため、それほど「購入理由」を求めることはないかと思われます。
問題は、この「自分のためだけに嗜好品を購入す」ケースが今後増えるのかどうかです。
もし、今後増加が予想されるのであれば、サービス・商品を提供する側は、マーケティング施策として、今まで以上に、「購入者が購入理由を持ちやすい商品・マーケティング設計」が重要となります。
今後の消費形態を予想する際のパラメーターとなりそうなのは、
・個人当たりのＧＤＰ（個人所得）
・所帯人数
・結婚年齢
といったところが考えられます。
個人あたりのＧＤＰは今後も微増若しくは横ばいといったところでしょうが、少子高齢化や初婚年齢の高齢化といったトレンドを勘案すると、個人が個人のために使う消費額は今後増えていくのではないかというのが個人的な考えです。
したがって、個人的には、消費財を扱うケースなどにおいては、「消費者の購入理由」といった観点を意識して仕事に取り組むことも必要かと思います。
マクドナルドに見る成熟市場での成長戦略方針
現在、日本マクドナルド（以下、マック）は8月15日、「3人分が1,000円セット」を「マクドナルド」店舗にて、9月中旬までの予定で販売しています。以前（7月16日～8月11日）も3人分が1000円のセットを販売していましたが、今回はさらに3人分のドリンクもついての価格となります。
マックはこれまでも、ファストフードにおけるヘルシー、低価格トレンドの逆バリ（藤田社長曰く、マックの強みへの原点回帰）で、クォーターパウンダーを発売したり、ビック・アメリカンシリーズを展開したりと、そのマーケティング手法は有名です。
そこで今回は、マックにみる日本という成熟市場のなかで競合に勝つための戦略方針について簡単に考えてみたいと思います。
上の図は、売上を構造化したものとなっています。
上述したこれまでのクォーターパウンダー発売やビック・アメリカンシリーズの展開戦略は、それぞれフロー中の「商品単価」の向上、「来店頻度」の向上を目的とした戦略であり、つまりは、マックという圧倒的なチャネルと市場カバレッジを活かしたストックビジネス（既存顧客から売上を上げる）であると言えます。
一方、今回の「3人分で1000円」戦略は、既存のマック利用客が普段はマックを（あまり）利用しない新規・潜在顧客を連れて来る事を狙いとした、「顧客数」の増加のための「マック利用率」向上施策であることがわかります。要するに、従来のストックビジネスから、顧客拡大を目指したフロービジネスへ舵を切ったと言えそうです。
一般的には、どうしても成長市場では拡大戦略（フロービジネス）、成熟市場では一人当たり単価の向上を狙ったストックビジネスとなりがちです。
しかし、成熟市場だからと言ってストックビジネスに注力し顧客単価を上げることに傾倒しすぎても、個人の使える額とうのは決まっています。したがって、ストックで顧客単価をある程度まで高めたら、またフロービジネスによって顧客を開拓する。その後開拓した新規顧客の購買単価を向上いていく。と言ったようなストックとフローを有機的に回していくことが特に成熟市場では重要であると個人的には考えています。
マックはこれまでも、ファストフードにおけるヘルシー、低価格トレンドの逆バリ（藤田社長曰く、マックの強みへの原点回帰）で、クォーターパウンダーを発売したり、ビック・アメリカンシリーズを展開したりと、そのマーケティング手法は有名です。
そこで今回は、マックにみる日本という成熟市場のなかで競合に勝つための戦略方針について簡単に考えてみたいと思います。
上の図は、売上を構造化したものとなっています。
上述したこれまでのクォーターパウンダー発売やビック・アメリカンシリーズの展開戦略は、それぞれフロー中の「商品単価」の向上、「来店頻度」の向上を目的とした戦略であり、つまりは、マックという圧倒的なチャネルと市場カバレッジを活かしたストックビジネス（既存顧客から売上を上げる）であると言えます。
一方、今回の「3人分で1000円」戦略は、既存のマック利用客が普段はマックを（あまり）利用しない新規・潜在顧客を連れて来る事を狙いとした、「顧客数」の増加のための「マック利用率」向上施策であることがわかります。要するに、従来のストックビジネスから、顧客拡大を目指したフロービジネスへ舵を切ったと言えそうです。
一般的には、どうしても成長市場では拡大戦略（フロービジネス）、成熟市場では一人当たり単価の向上を狙ったストックビジネスとなりがちです。
しかし、成熟市場だからと言ってストックビジネスに注力し顧客単価を上げることに傾倒しすぎても、個人の使える額とうのは決まっています。したがって、ストックで顧客単価をある程度まで高めたら、またフロービジネスによって顧客を開拓する。その後開拓した新規顧客の購買単価を向上いていく。と言ったようなストックとフローを有機的に回していくことが特に成熟市場では重要であると個人的には考えています。
病院での待ち時間を減らすためには
先日半日（午前）会社を休み病院へ診察に行ったのですが、初診であり診察予約ができなかったため朝の８時から病院に行きました。午後イチ（１３時）にはクライアント先に行けるだろうと思っていたのですが、クライアント先に着いたのが１４時半。。。移動時間を含めての時間となりますが、時間がかかり過ぎです。しかも、実際の診察時間は３０分程。残りのほとんどが待ち時間という有様です。
そこで今回は、「病院での待ち時間を減らすためにはどうしたら良いか？」について考えてみたいと思います。
上の図は、通院した際、病院内でのかかる時間を構造化したものです。
「診療時間」については、フローで切り分けてみたのですが、それほど無駄な時間があるように思えません。
「待ち時間」についてですが、自分の用のある診療科（例えば、ＣＴ等）において診療をするための待ち時間は、確かにあるものの、病気・怪我などある程度の緊急性や診察の安全性・正確性を要するサービス業態であるため、診察患者数のコントロールや診察時間の短縮は困難であることを考えると、解決策としては担当医師の増加に限られてしまいます。医師不足に関しては社会的な問題であり、解決には時間を要するため各病院で解決できる問題ではなさそうです。
やはり、問題となるのは「事務手続きに関する待ち時間」、つまり、最後会計をする際の待ち時間と言えそうです。さらに、なぜ最後の事務に関する待ち時間が長いのかについてその原因について考えると、今は支払い手続きがオートメーション化しており、高齢者であっても慣れているせいか問題なく機会で会計を済ませているため、一人当たりの支払い時間は３０秒～１分程度であり、行列もできていないため問題はなさそうです。そうすると、問題となるのは会計をする患者の絶対数ということになります。ただし、上述した通り、外来患者の数をコントロールすることは困難であるため、単純に絶対数を減らすことはできません。
そこで考えられる案が、
①患者の分散
②後払い
の２つです。
①の患者の分散ですが、そもそも診察は各診療科で行っているものの、最後の会計のみ一箇所でやるから混み合う訳です。原理としては高速道路などで２車線が１車線に変わる時渋滞が起こるのと同じです。ですから２車線で来たのなら２車線でexitさせれば良いわけです。要するに、各診療科に決済機能（自動支払い機）を設置し、診察が終了したらその診療科で決済し、そのまま帰宅、若しくは別の診療科に行けばよい訳です。決済自体は機械が行うため人件費はかかりません（機械の購入費はかかりますが）。
他の案としては、②の後払いです。診療したその日は支払わず、後日口座引き落としやコンビニ決済とする方法です。支払い後でないと次回診療の予約ができない等すれば、継続しての診療が一般的であり、且つ各個人にとっての重要性も高いサービス業態であるため、踏み倒しのリスクは低いことが予想されるため、個人的には悪くない筋だと思っています。
他にも解決案はありそうですが、今後益々高齢者が増え病院の負荷がかかることを考えると、「待ち時間短縮」は絶対に解決して欲しい問題です。
そこで今回は、「病院での待ち時間を減らすためにはどうしたら良いか？」について考えてみたいと思います。
上の図は、通院した際、病院内でのかかる時間を構造化したものです。
「診療時間」については、フローで切り分けてみたのですが、それほど無駄な時間があるように思えません。
「待ち時間」についてですが、自分の用のある診療科（例えば、ＣＴ等）において診療をするための待ち時間は、確かにあるものの、病気・怪我などある程度の緊急性や診察の安全性・正確性を要するサービス業態であるため、診察患者数のコントロールや診察時間の短縮は困難であることを考えると、解決策としては担当医師の増加に限られてしまいます。医師不足に関しては社会的な問題であり、解決には時間を要するため各病院で解決できる問題ではなさそうです。
やはり、問題となるのは「事務手続きに関する待ち時間」、つまり、最後会計をする際の待ち時間と言えそうです。さらに、なぜ最後の事務に関する待ち時間が長いのかについてその原因について考えると、今は支払い手続きがオートメーション化しており、高齢者であっても慣れているせいか問題なく機会で会計を済ませているため、一人当たりの支払い時間は３０秒～１分程度であり、行列もできていないため問題はなさそうです。そうすると、問題となるのは会計をする患者の絶対数ということになります。ただし、上述した通り、外来患者の数をコントロールすることは困難であるため、単純に絶対数を減らすことはできません。
そこで考えられる案が、
①患者の分散
②後払い
の２つです。
①の患者の分散ですが、そもそも診察は各診療科で行っているものの、最後の会計のみ一箇所でやるから混み合う訳です。原理としては高速道路などで２車線が１車線に変わる時渋滞が起こるのと同じです。ですから２車線で来たのなら２車線でexitさせれば良いわけです。要するに、各診療科に決済機能（自動支払い機）を設置し、診察が終了したらその診療科で決済し、そのまま帰宅、若しくは別の診療科に行けばよい訳です。決済自体は機械が行うため人件費はかかりません（機械の購入費はかかりますが）。
他の案としては、②の後払いです。診療したその日は支払わず、後日口座引き落としやコンビニ決済とする方法です。支払い後でないと次回診療の予約ができない等すれば、継続しての診療が一般的であり、且つ各個人にとっての重要性も高いサービス業態であるため、踏み倒しのリスクは低いことが予想されるため、個人的には悪くない筋だと思っています。
他にも解決案はありそうですが、今後益々高齢者が増え病院の負荷がかかることを考えると、「待ち時間短縮」は絶対に解決して欲しい問題です。