大型合併が増えるわけ
こんばんは。鈴木Kosです。
いやぁ～、びっくりしましたネ。キリンとサントリーの経営統合の話。
いきなりだもんなぁ。
そこで、今回は、今日（７月１５日）と昨日の日経新聞の記事から大型合併の記事をかいつまんでお話して、
その理由を提示（←合ってるかどうかわかんないケド・笑）できたらと思います。
では早速。
テーマ：大型合併が増えるわけ
参照：「旧知トップ水面下１年半」「住生活G、新日軽を買収」「高島屋・H２O共同仕入れ」「中国の小売業態」
思考方法：空・雨・傘
■ファクト：
ー飲料（ビール）業界
ビール業界の２位、３位のキリンとサントリーが経営統合に向けて話し合い中。統合後はビール市場に占めるシェアは約５０％、飲料メーカーとしてもコカコーラを抜き、ペプシコ（米）に次ぐ世界第２位となる。
さらに、食品メーカーとしても売上高3.8兆円超で世界第５位となる。
ーデパート業界
高島屋とH2O（阪急阪神百貨店）が経営統合で基本合意。両社とも、特に高額品における、販売不振により売上が前年比で△１０％前後となっている。
ーアルミサッシ業界
トステム（業界１位）が新日軽（同４位）を買収。これにより、シェア５０％となり、住宅需要が落ち込む中、サッシ事業の首位固めを狙う。
ー小売業界＠中国
ハイパー・マーケット、スーパー・マーケットがシェアを拡大し、一方、小規模、家族経営、伝統的小売店がシェアを急激に減らしている。ハイパー・マーケットやスーパー・マーケットはウォルマート、P＆G、コカコーラ等の海外ブランドが牽引。棚単位での包括的な直接取引を行っている。
■解釈：
ー飲料業界
国内ビール市場は飽和状態であるとともに、経済動向と相まって減退状態である。それにも係らず、ビール業界は大手４社がシェアを奪い合い、パワーが拮抗している。そんな中、消費者が低価格帯の酒類やPB（プライベート・ブランド：サントリーが業界初で販売）に流れる傾向にあり、イオンをはじめとする小売店（バイヤー）が交渉力を発揮している。（パワーバランス：ブランド力＜小売店）
小売店がPBを利用した低価格戦略により売上を伸ばす現状への対抗策として、メーカー（ブランド力）が圧倒的なブランド力を利用した差別化戦略を打ち出してきている。
ーデパート業界
中～高所得者に対して、衣料品を中心に様々な高額商品を大型店舗で販売する従来のビジネスモデルの限界。消費者はユニクロやアウトレット等、安く尚且つデザイン性・品質の良いものを求める傾向にある。そんな中、百貨店もM&A等、固定費削減（仕入れコスト・輸送費も含む）や前倒しバーゲン、下取りサービス等を行っているが、商圏やビジネスモデルの根本的整理が必要。
ー住宅（アルミサッシ）業界
市場の縮小により、シェア拡大路線を選択。国内人口動向、地理的要因（都会集中型）、経済動向（GDP成長率等）を鑑みると、将来的にも住宅業界の急成長は望めないため、売上増加のためにはシェア拡大戦略が妥当か（差別化によって利益率を上げる戦略もあるが）。
ー小売＠中国
海外ブランド企業が自らのブランド力を活かし、小売業者に対し直取引を行うことによる、規模の経済を最大活用した戦略を好調。
■解：
国内市場の成長が今後見込めない業界においては、
国内戦略としては、売上増加の為にはシェア拡大をする必要があり、業界トップ同士の合併が起り易い、又は有効と考えられる。
さらには、PBを始めとした、ブランド・レス化（ブランドの価値の低下）が進む中、不況が底打ちした感のある現況を踏まえ、メーカーが自らのブランド力を最大活用する（ブランド力の復興）、差別化戦略の一貫と言える。
一方、海外戦略としては、中国のように市場規模及び市場成長率の高い新興国においては、現地のサプライヤーやバイヤーといった交渉相手に対し、如何に交渉における優位性を確率できるかがK.F.S.（成功要因）となり、そのためには国際的なブランド力が必要となる。
このことは、特に日用品において顕著である。考えられる理由としては、所得の高低に係らず一様に需要が見込めるため、市場における顧客を如何に（どれだけ）獲得できるかが鍵となる。その際、中国のように広大な土地で尚且つ都市が散在している国では、現地のサプライヤーやバイヤーといったビジネス・パートナーとのネットワークが非常に重要となるため、その際、国際的なブランド力がまず重要となる、ということが挙げられる。
そして、まず販売ネットワーク（チャネル）を確立した後に、コスト・リーダーシップor差別化 といった戦略の話になる。
従って、以上のような市場では、大型合併が起っている又は起り易いと考えられる。
らしー☆
いやぁ～、びっくりしましたネ。キリンとサントリーの経営統合の話。
いきなりだもんなぁ。
そこで、今回は、今日（７月１５日）と昨日の日経新聞の記事から大型合併の記事をかいつまんでお話して、
その理由を提示（←合ってるかどうかわかんないケド・笑）できたらと思います。
では早速。
テーマ：大型合併が増えるわけ
参照：「旧知トップ水面下１年半」「住生活G、新日軽を買収」「高島屋・H２O共同仕入れ」「中国の小売業態」
思考方法：空・雨・傘
■ファクト：
ー飲料（ビール）業界
ビール業界の２位、３位のキリンとサントリーが経営統合に向けて話し合い中。統合後はビール市場に占めるシェアは約５０％、飲料メーカーとしてもコカコーラを抜き、ペプシコ（米）に次ぐ世界第２位となる。
さらに、食品メーカーとしても売上高3.8兆円超で世界第５位となる。
ーデパート業界
高島屋とH2O（阪急阪神百貨店）が経営統合で基本合意。両社とも、特に高額品における、販売不振により売上が前年比で△１０％前後となっている。
ーアルミサッシ業界
トステム（業界１位）が新日軽（同４位）を買収。これにより、シェア５０％となり、住宅需要が落ち込む中、サッシ事業の首位固めを狙う。
ー小売業界＠中国
ハイパー・マーケット、スーパー・マーケットがシェアを拡大し、一方、小規模、家族経営、伝統的小売店がシェアを急激に減らしている。ハイパー・マーケットやスーパー・マーケットはウォルマート、P＆G、コカコーラ等の海外ブランドが牽引。棚単位での包括的な直接取引を行っている。
■解釈：
ー飲料業界
国内ビール市場は飽和状態であるとともに、経済動向と相まって減退状態である。それにも係らず、ビール業界は大手４社がシェアを奪い合い、パワーが拮抗している。そんな中、消費者が低価格帯の酒類やPB（プライベート・ブランド：サントリーが業界初で販売）に流れる傾向にあり、イオンをはじめとする小売店（バイヤー）が交渉力を発揮している。（パワーバランス：ブランド力＜小売店）
小売店がPBを利用した低価格戦略により売上を伸ばす現状への対抗策として、メーカー（ブランド力）が圧倒的なブランド力を利用した差別化戦略を打ち出してきている。
ーデパート業界
中～高所得者に対して、衣料品を中心に様々な高額商品を大型店舗で販売する従来のビジネスモデルの限界。消費者はユニクロやアウトレット等、安く尚且つデザイン性・品質の良いものを求める傾向にある。そんな中、百貨店もM&A等、固定費削減（仕入れコスト・輸送費も含む）や前倒しバーゲン、下取りサービス等を行っているが、商圏やビジネスモデルの根本的整理が必要。
ー住宅（アルミサッシ）業界
市場の縮小により、シェア拡大路線を選択。国内人口動向、地理的要因（都会集中型）、経済動向（GDP成長率等）を鑑みると、将来的にも住宅業界の急成長は望めないため、売上増加のためにはシェア拡大戦略が妥当か（差別化によって利益率を上げる戦略もあるが）。
ー小売＠中国
海外ブランド企業が自らのブランド力を活かし、小売業者に対し直取引を行うことによる、規模の経済を最大活用した戦略を好調。
■解：
国内市場の成長が今後見込めない業界においては、
国内戦略としては、売上増加の為にはシェア拡大をする必要があり、業界トップ同士の合併が起り易い、又は有効と考えられる。
さらには、PBを始めとした、ブランド・レス化（ブランドの価値の低下）が進む中、不況が底打ちした感のある現況を踏まえ、メーカーが自らのブランド力を最大活用する（ブランド力の復興）、差別化戦略の一貫と言える。
一方、海外戦略としては、中国のように市場規模及び市場成長率の高い新興国においては、現地のサプライヤーやバイヤーといった交渉相手に対し、如何に交渉における優位性を確率できるかがK.F.S.（成功要因）となり、そのためには国際的なブランド力が必要となる。
このことは、特に日用品において顕著である。考えられる理由としては、所得の高低に係らず一様に需要が見込めるため、市場における顧客を如何に（どれだけ）獲得できるかが鍵となる。その際、中国のように広大な土地で尚且つ都市が散在している国では、現地のサプライヤーやバイヤーといったビジネス・パートナーとのネットワークが非常に重要となるため、その際、国際的なブランド力がまず重要となる、ということが挙げられる。
そして、まず販売ネットワーク（チャネル）を確立した後に、コスト・リーダーシップor差別化 といった戦略の話になる。
従って、以上のような市場では、大型合併が起っている又は起り易いと考えられる。
らしー☆
銀座はナンパの聖地となり得るか？？
こんばんは。鈴木Kosです。
最近無駄にながい文章が続いているので、今回は手短かに♪
テーマは、銀座でナンパってできんの？？
という疑問（オレだけ？）に対して、マイケル・ポーターさんの知恵をお借りして、Five Forces Modelを使って考えてみます☆
five forces model は、自分のパフォーマンスを全く考慮せず、単純に市場（ナンパできんの？）が魅力的かどうか調べるのにはうってつけです。
まず、Fiveというだけあって、５このファクター（観点）から、それぞれの脅威のレベルを算出します。
結果、脅威が少なければ魅力的、すなわちナンパができるという訳です。
では、早速やってみましょう☆
１）ライバル：
評価：
ライバル：先週末銀座で飲んでいたんだケド、気づいたのが、以外と女性どうしの組み合わせ（２組が多かった）が多いということ。そして、トーゼンナンパを見かける事はなかった。よって、ライバル（＝ナンパをする男）はなし。
市場の成長性：不景気や百貨店受難の時代とは言いつつも、なんだかんだで人（女性）は多い。よって、成長性は横ばい。
製品の品質：製品（女性）の品質はそりゃーもうピカイチですよ！
２）サプライヤー（女性）
スイッチング・コスト：銀座に来る女性は、新宿やどっかのデパート（三越等）ではなく”銀座”で買い物をすることがステータスとしてあり、よってスイッチング・コストはないと考えられる。よって、脅威は低い
代替品：上記と同じ。ただ、最近はヒルズやミッドタウン、表参道等もあり、潜在的脅威はありそう。
３）バイヤー（男）
スイッチング・コスト：初期投資や女性のノリの観点から、どうしても六本木方面に流れる。つまり、スイッチング・コストは極めて低く、脅威は高い。
代替品：上記と同じ。ただ、銀座ブランドは依然と強く、潜在的な代替品脅威は上記よりやや落ちそう。
４）代替品（六本木、麻布、渋谷）
費用対効果：やはり銀座という土地柄、食事、遊び、買い物と初期投資は非常に高く、費用対効果の点からは、やはり六本木、麻布、渋谷には劣る。従って、代替品の脅威は非常に高いと言える。
５）新規参入（婚活サイト・クラブ、SNS、インターネットサイト 等）
信用：インターネットでは、顔や責任の所在の不明確など信用度は極めて低いと考えられる。よって、脅威は低い。
流通チャネル：インターネットは家庭でできるので、流通チャネルは基本全家庭と成り得るため、脅威は非常に高い。
スイッチング・コスト：上記と同じ
学習曲線のパターン：これはむしろ失敗を繰り返すことにより、序所にインターネット系は顧客離れをおこす可能性は比較的に高く、脅威は低い。
＜総論＞ N
脅威が低い： ３
脅威が高い： ６
先ず、銀座自体の魅力は、そこに来る女性の品質が非常に高く魅力的と言えそうである。
だが、男性にとってはやはり初期投資の観点から、代替品である六本木、麻布、渋谷に流れ易い。さらには、インターネットの普及や婚活や合コン等の新規参入もあり、男性側には選択肢が広い。
結論としては、
銀座にいる女性は、かわいい上に知性・品格を持ち合わせており、非常に魅力的である。
しかーし、金かかんじゃん！！
じゃ、ホットな女の子と出会いたければ六本木のクラブやバーにいこっか。
ギャルっぽい娘がよければ渋谷のクラブいこっか。
ナンパはちょっと。。。んじゃ、インターネットサイトで♪
いやいや、合コンしよ☆
銀座？ いつかは常連になれたらイイよね♪
ってところです。
以上！
最近無駄にながい文章が続いているので、今回は手短かに♪
テーマは、銀座でナンパってできんの？？
という疑問（オレだけ？）に対して、マイケル・ポーターさんの知恵をお借りして、Five Forces Modelを使って考えてみます☆
five forces model は、自分のパフォーマンスを全く考慮せず、単純に市場（ナンパできんの？）が魅力的かどうか調べるのにはうってつけです。
まず、Fiveというだけあって、５このファクター（観点）から、それぞれの脅威のレベルを算出します。
結果、脅威が少なければ魅力的、すなわちナンパができるという訳です。
では、早速やってみましょう☆
１）ライバル：
評価：
ライバル：先週末銀座で飲んでいたんだケド、気づいたのが、以外と女性どうしの組み合わせ（２組が多かった）が多いということ。そして、トーゼンナンパを見かける事はなかった。よって、ライバル（＝ナンパをする男）はなし。
市場の成長性：不景気や百貨店受難の時代とは言いつつも、なんだかんだで人（女性）は多い。よって、成長性は横ばい。
製品の品質：製品（女性）の品質はそりゃーもうピカイチですよ！
２）サプライヤー（女性）
スイッチング・コスト：銀座に来る女性は、新宿やどっかのデパート（三越等）ではなく”銀座”で買い物をすることがステータスとしてあり、よってスイッチング・コストはないと考えられる。よって、脅威は低い
代替品：上記と同じ。ただ、最近はヒルズやミッドタウン、表参道等もあり、潜在的脅威はありそう。
３）バイヤー（男）
スイッチング・コスト：初期投資や女性のノリの観点から、どうしても六本木方面に流れる。つまり、スイッチング・コストは極めて低く、脅威は高い。
代替品：上記と同じ。ただ、銀座ブランドは依然と強く、潜在的な代替品脅威は上記よりやや落ちそう。
４）代替品（六本木、麻布、渋谷）
費用対効果：やはり銀座という土地柄、食事、遊び、買い物と初期投資は非常に高く、費用対効果の点からは、やはり六本木、麻布、渋谷には劣る。従って、代替品の脅威は非常に高いと言える。
５）新規参入（婚活サイト・クラブ、SNS、インターネットサイト 等）
信用：インターネットでは、顔や責任の所在の不明確など信用度は極めて低いと考えられる。よって、脅威は低い。
流通チャネル：インターネットは家庭でできるので、流通チャネルは基本全家庭と成り得るため、脅威は非常に高い。
スイッチング・コスト：上記と同じ
学習曲線のパターン：これはむしろ失敗を繰り返すことにより、序所にインターネット系は顧客離れをおこす可能性は比較的に高く、脅威は低い。
＜総論＞ N
脅威が低い： ３
脅威が高い： ６
先ず、銀座自体の魅力は、そこに来る女性の品質が非常に高く魅力的と言えそうである。
だが、男性にとってはやはり初期投資の観点から、代替品である六本木、麻布、渋谷に流れ易い。さらには、インターネットの普及や婚活や合コン等の新規参入もあり、男性側には選択肢が広い。
結論としては、
銀座にいる女性は、かわいい上に知性・品格を持ち合わせており、非常に魅力的である。
しかーし、金かかんじゃん！！
じゃ、ホットな女の子と出会いたければ六本木のクラブやバーにいこっか。
ギャルっぽい娘がよければ渋谷のクラブいこっか。
ナンパはちょっと。。。んじゃ、インターネットサイトで♪
いやいや、合コンしよ☆
銀座？ いつかは常連になれたらイイよね♪
ってところです。
以上！
コンサル式日経新聞の読み方〜初編〜
こんばんは。
鈴木Kosです。
今回から、「コンサル式日経新聞の読み方」と題して、就活生、社会人３年目までぐらいを対象とした、日経新聞をビジネス目線（≒経営者目線）でどのように読んだらエエのかについて書き綴る新コーナーを立ち上げます。
これは、オレ自身が社会人になりたて（５月上旬）から、「いつか書籍にできたらイイなぁ～」なんて、妄想しながらノートに書き綴っていたものであり、一部ではあるがココで紹介していきます☆
先ずは論理思考フレームワークをご紹介します。
「空・雨・傘」としてコンサル業界では広く知られている思考方法です。
空＝Fact（事実）に基づく状況把握 ←このファクト・ベースで考えることが非常に大切！！
雨＝その状況に対する自分なりの解釈 ←ファクトから「何」が導き出せるか
傘＝その解釈から導き出される行動 ←Solution（解）の提示。これがコンサルの仕事！
どーゆーコトかと言うと、
西の空が暗く雲行きが怪しい ←ファクト（事実）
⇩
雨が降りそうだなぁ ←自分なりの解釈
⇩
じゃぁ、傘を持って出かけよう ←行動（解）
と言うことです。
※参照：中川邦夫「問題解決の全体観」
以上の論理思考フレームワークを使って、日経新聞を読み解いていこうじゃないか！と言うのが本稿の趣旨であります。
注）あくまでコンサル歴３ヶ月の新人コンサルの読み方であり、突っ込みどころ満載かとは思いますが、何卒温かい目と寛大なお心でお読みください。
では、本日の記事から。
■テーマ：日本のコンビニ業界の今後の戦略
■参照記事：日経新聞、７月７日、「コンビニ３社増益確保」「生産・出荷持ち直し」「地方景気に薄日」
ここで一つコツですが、記事はなるべく２つ以上を参考にしましょう。なぜなら、何事に対しても（特に問題解決の際には）、物事を構造的（２つ以上の視点から）に視る事が非常に重要だからです。
先ずはカンタンに、マクロ視点・ミクロ視点、国内・国外といったような取りかかり易い2項対立な要素で切り口をつくるのが良いと思います。
先ずはファクト：
■コンビニ業界：ミクロ
ーポジティブ
・消費者の節約志向により割安なプライベート・ブランド（以下、PB）や生鮮食品の売上が増加
・セブンイレブン、ローソン、ファミリーマートの営業利益(2009.３月～５月）増加
ーネガティブ
・「タスポ」効果の一巡
・弁当廃棄損失の一部肩代わり等、加盟店支援による負担増
■景気：マクロ
※GDP=C（個人消費）+I（設備投資）+G（公共事業・支援）+(X-M：輸出と輸入の差額）
ーポジティブ
・生産の持ち直し（製造業：労働時間up、鉱工業生産up、電力使用量up）
ーネガティブ
・雇用・消費は横ばい、減少：厳しい ＜C＞
・設備投資減少 ＜I＞
■地域別：中間
・北海道を除く８地域が「下げ止まり」
・企業の在庫調整、中国向けの輸出、景気対策 ＜X＞ ＜G＞
・地域によって消費、雇用、生産、輸出、政策支援等に違いがある
解釈
■コンビニ
・生活必需品（日用品・生鮮食品）ではPB>NB（ナショナル・ブランド）、つまりブランド力が通じないブランド・レス化
・PBはNBより利益率が高そう（セブンイレブン、ファミマは売上高が減少・横ばいにも係らず営業利益は増加している）
・「タスポ」効果からも解るように、コンビニの立地は消費者にとってとても魅力的
（タバコの自動販売機の代替品として成功、つまりタバコの自動販売機とコンビニへのアクセスに大差はないと考えられる）
・加盟店は本部の支援により、販売戦略の自由度が増しそう
■景気
・C（個人消費）、I（設備投資）が上がらないとGDP（≒景気）はなかなか上がらない
・雇用が厳しいと、各家庭の収入が落ち込む→C（個人消費）が減少
・雇用を増加するのはI（設備投資）を上げたあとになる ※人を増やしても機械が動いてないと無駄な投資になるので
・従って、順番は Iの増加→雇用の増加→Cの増加 になる
■地域別
・地域によってサービス内容を変える必要がありそう
・輸出（X）増加の地域（東海地域）では、地域にお金が落ちるため、家庭の収入があがる。
消費者は一般（特に主婦）となり、個人消費の増加に繋がり易い⇒消費者は価格や質を重視
・生産増加の地域（関東）では、工場労働者の労働時間が増える。したがって、消費者は労働者が中心。
⇒消費者は量と利便性を重視
行動（解）
中期：個人消費停滞中は日用品を中心に価格の安いPB中心販売
短期：生産が増加している地域では、労働者をターゲットとした商品ラインナップ
「誰」に「何」を売るのかを地域毎に明確化する：
住宅街：主婦をターゲットとした安価な生活必需品
オフィス：ビジネスマン（ウーマン）を対象に利便性を重視
工業地域：労働者を対象としたボリューム（お得感）を重視
商品：
■生活必需品
顧客需要：ブランドレス化
競合：スーパー
備考：利益率 高
戦略：コスト・リーダーシップ
■嗜好品
景気に左右され難い、常にある一定の需要が見込める商品
政府の規制強化等で販売チャネルが限定的 例）タバコ、医薬品
教育、ヘルス、恋愛にはお金をかける人が多い
※教育：（ターゲット）親、ヘルス：２０歳以上の女性、恋愛：２５～３０代後半の男性・女性
⇒これらのターゲットは皆働いており忙しい
従って、コンビニのアクション・コストの低さを武器とした販売戦略が必要
戦略：差別化
以上のコスト・リーダーシップと差別化戦略の両立を、それぞれの地域（商圏）の特徴に合わせた戦略が大切
かも？？？
鈴木Kosです。
今回から、「コンサル式日経新聞の読み方」と題して、就活生、社会人３年目までぐらいを対象とした、日経新聞をビジネス目線（≒経営者目線）でどのように読んだらエエのかについて書き綴る新コーナーを立ち上げます。
これは、オレ自身が社会人になりたて（５月上旬）から、「いつか書籍にできたらイイなぁ～」なんて、妄想しながらノートに書き綴っていたものであり、一部ではあるがココで紹介していきます☆
先ずは論理思考フレームワークをご紹介します。
「空・雨・傘」としてコンサル業界では広く知られている思考方法です。
空＝Fact（事実）に基づく状況把握 ←このファクト・ベースで考えることが非常に大切！！
雨＝その状況に対する自分なりの解釈 ←ファクトから「何」が導き出せるか
傘＝その解釈から導き出される行動 ←Solution（解）の提示。これがコンサルの仕事！
どーゆーコトかと言うと、
西の空が暗く雲行きが怪しい ←ファクト（事実）
⇩
雨が降りそうだなぁ ←自分なりの解釈
⇩
じゃぁ、傘を持って出かけよう ←行動（解）
と言うことです。
※参照：中川邦夫「問題解決の全体観」
以上の論理思考フレームワークを使って、日経新聞を読み解いていこうじゃないか！と言うのが本稿の趣旨であります。
注）あくまでコンサル歴３ヶ月の新人コンサルの読み方であり、突っ込みどころ満載かとは思いますが、何卒温かい目と寛大なお心でお読みください。
では、本日の記事から。
■テーマ：日本のコンビニ業界の今後の戦略
■参照記事：日経新聞、７月７日、「コンビニ３社増益確保」「生産・出荷持ち直し」「地方景気に薄日」
ここで一つコツですが、記事はなるべく２つ以上を参考にしましょう。なぜなら、何事に対しても（特に問題解決の際には）、物事を構造的（２つ以上の視点から）に視る事が非常に重要だからです。
先ずはカンタンに、マクロ視点・ミクロ視点、国内・国外といったような取りかかり易い2項対立な要素で切り口をつくるのが良いと思います。
先ずはファクト：
■コンビニ業界：ミクロ
ーポジティブ
・消費者の節約志向により割安なプライベート・ブランド（以下、PB）や生鮮食品の売上が増加
・セブンイレブン、ローソン、ファミリーマートの営業利益(2009.３月～５月）増加
ーネガティブ
・「タスポ」効果の一巡
・弁当廃棄損失の一部肩代わり等、加盟店支援による負担増
■景気：マクロ
※GDP=C（個人消費）+I（設備投資）+G（公共事業・支援）+(X-M：輸出と輸入の差額）
ーポジティブ
・生産の持ち直し（製造業：労働時間up、鉱工業生産up、電力使用量up）
ーネガティブ
・雇用・消費は横ばい、減少：厳しい ＜C＞
・設備投資減少 ＜I＞
■地域別：中間
・北海道を除く８地域が「下げ止まり」
・企業の在庫調整、中国向けの輸出、景気対策 ＜X＞ ＜G＞
・地域によって消費、雇用、生産、輸出、政策支援等に違いがある
解釈
■コンビニ
・生活必需品（日用品・生鮮食品）ではPB>NB（ナショナル・ブランド）、つまりブランド力が通じないブランド・レス化
・PBはNBより利益率が高そう（セブンイレブン、ファミマは売上高が減少・横ばいにも係らず営業利益は増加している）
・「タスポ」効果からも解るように、コンビニの立地は消費者にとってとても魅力的
（タバコの自動販売機の代替品として成功、つまりタバコの自動販売機とコンビニへのアクセスに大差はないと考えられる）
・加盟店は本部の支援により、販売戦略の自由度が増しそう
■景気
・C（個人消費）、I（設備投資）が上がらないとGDP（≒景気）はなかなか上がらない
・雇用が厳しいと、各家庭の収入が落ち込む→C（個人消費）が減少
・雇用を増加するのはI（設備投資）を上げたあとになる ※人を増やしても機械が動いてないと無駄な投資になるので
・従って、順番は Iの増加→雇用の増加→Cの増加 になる
■地域別
・地域によってサービス内容を変える必要がありそう
・輸出（X）増加の地域（東海地域）では、地域にお金が落ちるため、家庭の収入があがる。
消費者は一般（特に主婦）となり、個人消費の増加に繋がり易い⇒消費者は価格や質を重視
・生産増加の地域（関東）では、工場労働者の労働時間が増える。したがって、消費者は労働者が中心。
⇒消費者は量と利便性を重視
行動（解）
中期：個人消費停滞中は日用品を中心に価格の安いPB中心販売
短期：生産が増加している地域では、労働者をターゲットとした商品ラインナップ
「誰」に「何」を売るのかを地域毎に明確化する：
住宅街：主婦をターゲットとした安価な生活必需品
オフィス：ビジネスマン（ウーマン）を対象に利便性を重視
工業地域：労働者を対象としたボリューム（お得感）を重視
商品：
■生活必需品
顧客需要：ブランドレス化
競合：スーパー
備考：利益率 高
戦略：コスト・リーダーシップ
■嗜好品
景気に左右され難い、常にある一定の需要が見込める商品
政府の規制強化等で販売チャネルが限定的 例）タバコ、医薬品
教育、ヘルス、恋愛にはお金をかける人が多い
※教育：（ターゲット）親、ヘルス：２０歳以上の女性、恋愛：２５～３０代後半の男性・女性
⇒これらのターゲットは皆働いており忙しい
従って、コンビニのアクション・コストの低さを武器とした販売戦略が必要
戦略：差別化
以上のコスト・リーダーシップと差別化戦略の両立を、それぞれの地域（商圏）の特徴に合わせた戦略が大切
かも？？？