労使関係の根本的な転換
こんにちは。
小島剛です。
ブラック企業。
この言葉をよく耳にするように
なってから、労働条件に敏感な
労働者が増えています。
経営者の立場としては、
労働条件に敏感な労働者には
あまり良い印象を持たれない
かもしれません。
・責任を果たさず権利ばかり主張してくる。
・楽して稼ぎたいと思っている。
そんなイメージがあるようです。
たしかに、そういう労働者も
いるでしょう。
ただ、いまの世の中の流れは、
ちょっと違うと感じます。
根底にあるのは、
「会社に対する信頼の低下」
です。
会社というものは、労働者を
道具のように使い捨てる。
という漠然としたイメージ。
バブルがはじけ、成果主義がもてはやされる
ようになってから、こういったイメージが
醸成されてきたように思います。
もちろん、特定の会社ということではなく、
世の中全体の会社というものに対する
イメージです。
こうした時代の流れの中で、
「労使関係の根本的な転換」
が求められていると感じます。
いま会社がやるべきことは、
低下してしまった「会社への信頼」を
回復することだと思います。
具体的には、
「契約、約束に基づく関係」
を構築していくこと。
もっとも身近なのは、就業規則です。
労働条件については、
・約束をあいまいにしておいて、
経営者の一存で対処する。
というのが、いままでの主流でした。
具体的に言うと、
・就業規則をつくらない。
・就業規則を社員に公開しない。
・就業規則どおりに運用しない。
といったことです。
いままでは、その方が経営者にとって
有利でした。
しかし、そのやり方が、会社に対する
信頼を低下させる一因になっています。
よって、これからは、
・就業規則というルール（約束）に基づいて
対応する。
というやり方に切り替えていくことが
必要です。
そういう姿勢から、労使の信頼関係が
構築されていきます。
当然ながら、労働者の側にも、
約束したことはきちんとやる
という姿勢が求められます。
契約、約束は、お互いが守らなければ
ならないからです。
契約、約束に基づく関係性は、
会社にとっては脅威のように感じる
かもしれません。
いままでのやり方は、
「会社が主で、社員が従」という
関係でした。
一方、契約、約束に基づく関係は、
会社と社員が対等になるからです。
「主従」の関係から「対等」の関係に
変えるのは、主であった者にとっては
権力を失うような感覚になるかもしれません。
しかし、自立的な社員が欲しいと
願うならば、対等な関係性を
目指すべきです。
なぜなら、
会社が権力によって社員を支配しようと
する限り、社員は会社に依存するように
なるからです。
支配する＝依存させる
です。
物事にはすべて陰と陽があります。
支配と自立は両立しないのです。
支配を取るか、自立を取るか。
それは選択の問題です。
ただ、時代の流れは、自立の方向です。
最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
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覇道から王道へ
こんにちは。
小島剛です。
「覇道」から「王道」へ。
これからの人事労務管理は、
この流れです。
王道、覇道というのは、中国の儒教の
政治思想です。
君主のあり方についての、対になる
考え方です。
その意味合いは、
・王道→仁徳による統治
・覇道→武力による統治
です。
これを、現代の経営に当てはめて
みます。
さすがに現代の日本では、武力による
統治はしませんから、次のようになると
私は考えています。
・王道→（主に人間的）魅力による経営
・覇道→（主に地位的）権力による経営
これまでの経営は、経営者という地位から
発生する「権力」によって社員を管理する
要素が強かったのではないでしょうか。
これからは、「魅力」によって社員を
感化することが重要になります。
その理由は、「鏡の法則」です。
「鏡の法則」とはよく言ったものです。
経営者が権力を行使しようとすると、
労働者もより強大な権力を行使して
対抗しようとします。
まさに鏡ですね。
では、労働者が行使する「より強大な権力」
とは何か？
そうです、
国家権力です。
つまり、労働法ですね。
昨今、労働法を武器に経営者と闘う
労働者が急増しています。
これは、経営者が長年に渡り権力を
行使してきた「鏡」なのではないか、
と私は感じています。
（ここで言う経営者とは、特定の個人の
ことではなく、経営者の全体的な
傾向という意味合いです。）
ですから、今後も権力による経営を
続けていくと、労働者から権力で
戦いをいどまれる事態が加速する
と思います。
ちなみに、
誤解のないように申し添えますが、
権力を行使するのが悪いとは私は
思っていません。
権力を行使することもまた、
必要だからです。
ただ、権力に偏り過ぎた反動が、
今、起きているということです。
ですから、その偏りを修正するために、
覇道から王道へと舵を切ることが
ますます重要になるのです。
最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
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評価とフィードバックの最適な頻度は？
こんにちは。
小島剛です。
引き続き、人事評価制度に
ついてです。
評価とフィードバックの「頻度」は、
どれぐらいが良いのでしょうか？
せっかく人事評価制度を作っても、
期末に１年分をまとめて評価する
ようでは、意味がありません。
年に１回フィードバックするだけで
社員が変わるなら、誰も苦労は
しませんよね。
半年に１回の頻度でも、同じような
ものです。
給与・賞与を決めるための人事評価制度
になっている場合。
賞与の支給月の前に、慌てて評価をする
会社も少なくありません。
つまり、半年に１回ですね。
そもそも、１年前や半年前のことなんて、
評価する方もされる方も、覚えていません。
３か月前のことですら、怪しいものです。
そうなると、記憶に残るぐらい印象的な
出来事か、あるいは直近の仕事ぶりで
評価することになります。
こうなると、制度は形骸化します。
一般的な人事評価制度では、
毎月１回の頻度をお勧めしている
ことが多いようです。
しかし、月１回の頻度でも、
私は少ないと考えています。
できれば、１週間に１回。
それが私のお勧めです。
それが難しければ、２週間に１回。
その理由は、行動分析学によります。
鉄は熱いうちに打て。
ということです。
よく知られていることだと思いますが、
２週間を超えてフィードバックをしても、
効果が薄いのです。
褒められるにしても、叱られるにしても、
時間が経ちすぎていて、ピンとこないのです。
ですから、少なくとも２週間に１回は
フィードバックをした方が、社員の
成長という観点では効果的です。
ただ、ここで問題があります。
１週間に１回、もしくは２週間に１回の
頻度で評価とフィードバックをするためには、
そのための時間と労力が必要です。
あまりにも時間と労力がかかるものだと、
現実的に実行できません。
月１回の頻度ですら、なかなかできない
会社が多いのです。
１週間や２週間なら、なおさらです。
ですから、
１週間に１回、あるいは２週間に１回の
頻度で行うために、
「最小の労力で最大の成果を狙う姿勢」
が求められるのです。
つまり、１週間、あるいは２週間に１回の
評価とフィードバックができるぐらい、
シンプルな仕組みにしておく。
ということです。
そして、その仕組みを回すためのツールも
必要です。
これが結構、重要です。
機会があれば、私が使っているツールを
ご覧いただければ、イメージが湧くと
思います。
最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
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人事評価制度の賞味期限
こんにちは。
小島剛です。
引き続き、人事評価制度に
ついてです。
今回は、「職能等級表」について。
職能等級表とは、
各人が行っている仕事を、
難易度に応じて等級ごとに
振り分けたものです。
だいたい、６～７等級ぐらいが
多いでしょうか。
１等級は新入社員レベル。
上に行くほど経営陣レベルに
近づきます。
評価を給与・賞与に連動させる場合、
職能等級表の作成は必須です。
この等級に応じて処遇を決める
からです。
例えば、
３等級の人がＢ評価だったら
2,000円昇給する、
というように。
この職能等級表、作成するのに
すごい労力を要します。
まず、「仕事調べ」と言いまして、
現在、会社で行われている仕事を
すべて調べ上げ、それを各等級に
割り振っていきます。
想像しただけで、大変そうですよね。
仕事調べを行うと、いろいろな
メリットがあります。
行われているすべての仕事を把握
できるので、無駄を省いて効率化
するきっかけになります。
また、業務マニュアル作成の土台にも
なります。
そういったメリットがあることは、
十分に承知しています。
が、「評価を給与・賞与に連動させる」
ことに限定して考えると、
労力と効果のバランスが取れていない、
と私は思っています。
その理由は、
「職能等級表の賞味期限」
です。
多大な労力を投入した職能等級表ですが、
いったい、いつまで使えるでしょうか？
経営環境が目まぐるしく変化する中、
社員の仕事内容も常に変化を求められる
時代です。
特に、中小企業ほど、変化が激しいと
私は思っています。
逆に言うと、変化に臨機応変に対応
できる柔軟性、それが中小企業の
強みだと思うのです。
中小企業が、大企業と同じように
硬直した組織を作ってしまったら、
強みを放棄するようなもの。
そんなことを考えると、
せっかく作成した職能等級表も、
２～３年で大きく変化する可能性が
大です。
そのたびごとに、職能等級表を作り直す
のは、ちょっと非現実的な作業です。
私がご提案している、
評価を給与・賞与に連動させない
人事評価制度であれば、職能等級表を
作成する必要はありません。
私がお勧めしているのは、次のような
方法です。
毎年毎年、その年の経営目標に応じて、
・社員にやってもらいたい仕事
・出してほしい成果
・身に付けてもらいたい能力
などを割り振り、それを個人目標として
評価する。
というものです。
各人が個人目標を達成する時、
その総和が、経営目標の達成となります。
よって、経営者としては、各人が
個人目標を達成できるよう、
日々しっかりとフィードバックや
サポートを提供することになります。
つまり、
人事評価制度の日々の地道な運用が、
経営目標の達成につながる、
という仕組みです。
特に中小企業においては、
このような評価をする方が、
現実的かつ効果的だと思います。
最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
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人事評価制度の本分に特化する
こんにちは。
小島剛です。
前回に続き、人事評価制度に
ついてです。
「評価を給与・賞与に連動させる」
ことのデメリットについて、
お伝えしてきました。
評価を給与・賞与に連動させる
ことをやめれば、人事評価制度は
非常にシンプルになります。
ちなみに、現状の評価制度の主流は、
・目標管理制度をベースに
・仕事調べによって等級表をつくり
・それを賃金テーブルに当てはめて
・処遇を決定する
です。
評価を給与・賞与に連動させなければ、
これらのうち、
・仕事調べで等級表をつくる。
・賃金テーブルをつくる。
・処遇（給与・賞与）を決定する。
ことをしなくて済みます。
これにより、制度の設計に注ぐ
エネルギーが１／３程度には
なるでしょう。
もしかすると、もっと少なく
なるかもしれません。
そうやって、省エネで設計を行う
ことで、エネルギーを運用に
振り向けることができます。
また、評価を給与・賞与に連動
させなければ、運用にかかる
エネルギーも少なくて済みます。
なので、運用も定着化しやすい。
つまり、シンプルだからこそ、
・設計が簡単
・運用できる
・制度が定着する
のです。
得てして、制度というものは、
設計 → 刺激的
運用 → 地道
です。
何か新しいものをつくりだす時は、
楽しいです。
反面、日々コツコツと運用するのは、
面白くないんですね。
しかし、成果を出すために重要な要素は、
設計＜運用
です。
ですから、大がかりですごいものを
作るより、着実に運用できるものを
作る方が効果的なのです。
では、得られる成果とは何か？
日々の地道な運用を着実に行うことで、
何を得られるのか？
といいますと、
・理念の実現
・経営目標の達成
・人材の育成
です。
この辺りの詳しいことは、また
あらためてお話しますが、
私が提唱している人事評価制度は、
処遇（給与・賞与）の決定という
要素を排除することで、
・理念の実現
・経営目標の達成
・人材の育成
に特化した制度なのです。
本来、人事評価制度というのは、
上記３つのことを実現するための
仕組みであるはずです。
しかし、評価を給与・賞与に連動
させるがために、それが重要に
なってしまい、制度の本分が
忘れ去られてしまうのです。
評価を給与・賞与に連動させない
というのは、
そんな本末転倒な状況を変革する
ためのご提案なのです。
最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
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