人事評価制度の本分に特化する

こんにちは。

小島剛です。

前回に続き、人事評価制度に
ついてです。

「評価を給与・賞与に連動させる」

ことのデメリットについて、
お伝えしてきました。

評価を給与・賞与に連動させる
ことをやめれば、人事評価制度は
非常にシンプルになります。

ちなみに、現状の評価制度の主流は、

　・目標管理制度をベースに

　・仕事調べによって等級表をつくり

　・それを賃金テーブルに当てはめて

　・処遇を決定する

です。

評価を給与・賞与に連動させなければ、
これらのうち、

　・仕事調べで等級表をつくる。

　・賃金テーブルをつくる。

　・処遇（給与・賞与）を決定する。

ことをしなくて済みます。

これにより、制度の設計に注ぐ
エネルギーが１／３程度には
なるでしょう。

もしかすると、もっと少なく
なるかもしれません。

そうやって、省エネで設計を行う
ことで、エネルギーを運用に
振り向けることができます。

また、評価を給与・賞与に連動
させなければ、運用にかかる
エネルギーも少なくて済みます。

なので、運用も定着化しやすい。

つまり、シンプルだからこそ、

　・設計が簡単

　・運用できる

　・制度が定着する

のです。

得てして、制度というものは、

設計　→　刺激的

運用　→　地道

です。

何か新しいものをつくりだす時は、
楽しいです。

反面、日々コツコツと運用するのは、
面白くないんですね。

しかし、成果を出すために重要な要素は、

設計＜運用

です。

ですから、大がかりですごいものを
作るより、着実に運用できるものを
作る方が効果的なのです。

では、得られる成果とは何か？

日々の地道な運用を着実に行うことで、
何を得られるのか？

といいますと、

　・理念の実現

　・経営目標の達成

　・人材の育成

です。

この辺りの詳しいことは、また
あらためてお話しますが、

私が提唱している人事評価制度は、
処遇（給与・賞与）の決定という
要素を排除することで、

　・理念の実現

　・経営目標の達成

　・人材の育成

に特化した制度なのです。

本来、人事評価制度というのは、
上記３つのことを実現するための
仕組みであるはずです。

しかし、評価を給与・賞与に連動
させるがために、それが重要に
なってしまい、制度の本分が
忘れ去られてしまうのです。

評価を給与・賞与に連動させない
というのは、
そんな本末転倒な状況を変革する
ためのご提案なのです。

最後までお読みいただき、
ありがとうございました。

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