サイバー物流攻撃-仮想と物理の間で

企業システム戦略研究会

http://www.kigyo-systems.com

　【サイバー物流攻撃】

　クリスマスから最近、

　立て続けに物流のトラブルに遭遇しました。

　最初は、クリスマスに届くように
　配達を依頼したプレゼントが
　届かなかったというもの。

　聞くところでは、大量に押し寄せる
　プレゼントの商品が

　予想を上回る受注で、
　配送センターがパンクしたとのこと。

　あまりに多くの荷物に淡々と作業していて、
　時間切れになったらしい。

　クリスマスまでに届けるものと
　そうでないものを選別する
　精神的余裕はなかったらしい。

　次は、遠方の義母への誕生日に花を
　ネット注文し配送を依頼した。

　届いた花を義父が撮影し、
　送信した写真を見てビックリ！

　そこには商品サイトの写真とは、
　全く異なる花が写っていました。

　花の量を調べてもらったところ
　全く規定量を満たしてないまま
　出荷したらしい。

　そのネットSHOPは「翌日配達」が
　売りになっている。

　最後は、オーストラリアの友人に
　送ったプレゼントが不在で戻ってきたこと。

　在宅であったにもかかわらず。

　聞けば、遠方からのクリスマス郵便を
　全く受け取れていないとのこと。

　そういえば、我が家でも、在宅しているにも
　かかわらず、不在票が何度か入っていたー

　確かに呼び鈴は押されていない。

　ネットで調べると、同じことが起きていたり
　不在票さえ入っていない事例もある様子。

　サイバー空間では、２４時間３６５日
　世界中、どこにいても、どこへも

　ワンクリックで荷物をオーダできる昨今。

　しかし、そのしわ寄せは全てフィジカルな
　物流への攻撃となって押し寄せてくる。

　荷物は人手を介して運ばれ、
　最後は受け取りを手書きでサインする

　アナログのまま。。。

　サイバー空間が早くなればなるほど、
　便利になればなるほど、

　フィジカル空間とのGapが大きく、
　そのGapの分だけ大きな波となって
　襲いかかる。

　この状況を解決するのは、
　ドローンによる無人配達なのか。。。？

　クリスマスイブ、イナゴの大群のように
　ドローンが夜空を覆うような光景がー

　企業システム戦略   孫子の兵法　謀攻篇　その２
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強すぎるエンゲージメントの功罪

　【強すぎるエンゲージメントの功罪】

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　エンゲージメントとは、「愛着心」などと
　解釈されるものです。

　PMBOKのステークホルダ管理で、
　ステークホルダのエンゲージメントを
　高めることの重要性が書かれています。

　※ＰＭＢＯＫ（Ｒ）第５版より

　エンゲージメントマネジメント
　ステークホルダーのニーズや期待を満足させるために、
　ステークホルダーとコミュニケーションし、ともに働き、
　また、課題の発生に対処し、プロジェクト活動に対して、
　ステークホルダーの適切な関与を強化するプロセスである。

　組織経営においてもエンゲージメント
　を高めることが組織と個人の関係性、絆を強め
　共に成長していくことができるなど、
　考えられています。

　これらの考えに異を唱えるつもりは
　毛頭なく、全く同意できるものです。

　ところが、このエンゲージメントが
　あまりに強すぎると困惑するケースがあります。

　例えば、数十年といった長期にわたる
　業務とシステムを再構築する場合、

　しかも、抜本的であればあるほど。

　従来の業務とシステムに
　強すぎるエンゲージメントが存在する場合、

　新しい業務とシステムに対するエンゲージメントを
　再構築するのに困難をともなうことが多々。

　それは当然と言えば、当然。

　これまで長期に渡り業務とシステムに対する
　エンゲージメントを築いてきた結果、

　高い生産性と業務品質、阿吽の呼吸など
　を手に入れているはずです。

　この安全安心を、一旦手放して

　全く新しい業務とシステムに対する
　エンゲージメントを再構築することに

　誰しも抵抗や恐れを感じるのは当然ですね。

　新旧業務フローなどを書いて、
　机上レビューを重ねて、

　頭では理解できても、

　なかなか強すぎるエンゲージメントを
　手放す勇気が湧いてきません。

　そこで少しでも安心感を高め、
　エンゲージメントの再構築を
　ソフトに着地するには、

　早めに「お試し」することです。

　ウォータフォール式で、
　机上で決めたら後戻りできないとなると
　不安感が高くなります。

　不安を感じれば抵抗するのが
　防衛本能です。

　しかし、早い段階で新しい業務とシステム
　を「お試し」できれば、

　ダメならやり直しがきくという
　安心感が得られます。

　また、何度も「お試し」する内に
　少しずつエンゲージメントが再構築
　されていきます。

　このような点から、パッケージソフトには
　利点があります。

　パッケージソフトが利用できな場合には、
　少しずつ「お試し」しながら手造りする
　のがよいでしょう。

　このように既存の業務とシステムに
　強すぎるエンゲージメントが存在する場合、

　業務とシステムと同時に、
　エンゲージメントを再構築する戦略が必要です。

　そして、業務とシステムはロジック（論理）的
　に考えることができますが、

　エンゲージメントはエモーショナル（感情的）
　な部分に左右されやすいという点に要注意です。

　何もないところからエンゲージメントを構築するより、
　強すぎるエンゲージメントを再構築するには、

　より深い配慮と移行戦略が必要になります。

　チェンジ！と高々と叫んでもなかなかどうして、
　一筋縄ではいきません。

　兵法三十六計　攻戦の計　第十五計　調虎離山
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情物一致の落とし穴

　【情物一致の落とし穴】

                               by 企業システム戦略研究会

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　情報を扱う上で、実際の「物」と
　情報が一致している必要があるとして

　「情物一致」ということがよく言われます。

　例えば、倉庫にある商品の数と
　在庫管理システムが保持している
　在庫数が一致していなければ、

　正確な在庫管理ができません。

　これは疑う余地のないことです。

　ところが、それを前提として
　システムを設計するとマズイ場合が
　あります。

　例えば、在庫数は正の整数しか扱えない
　としてしまった場合など。

　情物一致を考えれば、負の整数、

　例えば、

　－１０個などは現実的にありえないので
　問題は無いように思えます。

　ところが、以下のようなユースケースで
　問題となります。

　倉庫に商品が１０個しかない状態で、
　１５個の出庫要求があるとします。

　１０個は出庫して、残りの５個は、
　後で１０個の入庫予定があるので、

　在庫数を－５個として記録しておき、

　後で１０個入庫した時点で、

　５個を即時出庫し、５個を保管、

　－５＋１０＝５　と在庫数を記録する。

　もちろん、－５と在庫数を記録せず、
　入荷予定数＝５として、在庫数とは
　別に記録することも可能ですが。

　在庫数を正負を扱えるようにして
　置く方がシンプルです。
　
　このように、情物一致からは派生しえない
　負の在庫数という情報を扱うことに
　利点があります。

　あまりに情物一致に囚われすぎると
　仮想空間ならではの情報処理の有効性を
　見失う恐れがあります。

　正があれば負もある、
　上があるなら下もある、
　右があるなら左もある

　というように構や心に「偏りなく」思考する
　ことが肝要ですね。
　

　五輪書　水之巻　五方の構の事
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　五輪書　水之巻　心持の事
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責任の所在…の隙間

　【責任の所在】

　責任の所在を明確にしておく

　これもなかなか難しいところがあります。

　プロジェクトを開始する前に
　誰が、どの範囲まで責任を持つか明確に
　しておかなければ、

　ということに対して異論を唱える人は
　いないと思います。

　実際、PJ体制を決めるときも
　責任の所在も併せて
　決めることがほとんどでしょう。

　責任の所在を決めずに
　形だけ体制を整えても
　絵に描いた餅になってしまいます。

　では、何が難しいかというと。

　プロジェクト開始後に何か問題が起きると
　責任の所在が不明確な部分が

　ひょっこり顔を出す　ということです。

　プロジェクト開始前に
　責任の所在を明確にしましょうと言って、
　明確にするのですが、

　そこに抜け漏れや勘違いがあるのです。

　いわゆる「グレー」なところ。

　そいうグレーなところを
　プロジェクト開始前に

　突き詰めて議論することを、、、

　あまりしないですよね。

　さらっと責任範囲を決めて、
　利害関係者間で「納得」です。

　責任範囲の隙間（抜け漏れや勘違い）が無いか
　厳しくチェックして、

　隙間があれば、それは、「誰の」責任かなど
　徹底的に議論する。

　そういうのは、なんだか異様な感じがしませんか。

　まして、その範囲は自分の責任では無いなど
　主張しようものならヒンシュクです。

　なので、仮にグレーな部分に気が付いても

　自分以外の誰かが、うまくやってくれるだろう、　
 

　なんとかなるだろう

　と楽観を決め込んでいたりします。

　日米の野球で、守備範囲に対する考え方が
　異なるという話を聞いたことがあります。

　日では守備範囲が野手間で重なっており、
　米では明確に線引きされているとか。

　このあたりの感覚の違いは避けられないですね。

　どんな時もチームワークが良好なら
　グレーな部分があってもよいと思います。

　どんな時も。。。です。

　問題が起きた時に、責任の押し付け合いなど
　してしまうのがイケナイのですよ。

　で、最後はうやむやにして迷宮入りとか。

　そうならないように、

　万一、グレー部分に陥ったら連帯責任として、
　連名を記載し、責任の取り方なども

　あらかじめ決めておいたらどうでしょう。

　「誰が」をきっちり明確にしようとして
　ギスギスした感じにもならないし、

　かといって、「誰も」責任を取らず、
　うやむやになるということも避けられます。

　孫子の兵法　兵勢篇 その１０
　━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　善く戦う者は之を勢に求めて之を人に責めず、
　http://www.kigyo-systems.com/mag/Vol00245.html

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PJ（プロジェクト）体制の穴

　【PJ体制の穴】

　PJ（プロジェクト）体制の穴を見る

　とは、

　メンバーの名前をリストアップし、
　利害関係者に漏れが無いか確認。

　責任範囲やアウトプットなどを
　明確化する。

　要すれば人事発令をして、
　PJへの従事時間を確保する。

　などなど、

　PJを推進する体制の弱点を
　見極めることです。
　
　こういった「穴」は事前に塞ぎ
　万全の態勢でPJに臨みたいもの。

　臨めればよいのですが、、、

　これまで万全の体制で臨めたPJは
　いったいどれくらいあったか

　思い起こしても心もとないのが
　実情です。

　重要なキーマンが抜けていたり、

　決めたはずの責任範囲があいまいだったり、

　通常業務が忙しくてPJ時間を確保できなかったり、

　気が付けば「穴」だらけだったような気がします。

　このような「穴」は最初から見えていれば
　塞ぐことも可能ですが、

　PJを推進してみて初めて
　「穴」が空いていることに気が付く
　ことが多いものです。

　というよりも、

　ひょっこり「穴」が顔を出す
　
　という表現が適切でしょうか。

　例えば、PJの推進中に本業が繁忙になったり、
　トラブルなどで時間が確保できなくなるなど。

　そのようなことが想定されるなら
　最初から専任化しておけばよいのですが、

　そのようなことは想定外に起こりえます。

　昨今は、基本的に本業でも人手不足なので、
　専任化は難しいものです。

　結局、PJ体制の「穴」への不満は、
　ないものねだりになりがちです。

　それを理由にしても始まりません。

　水のように状況に応じて、柔軟に対応するのが
　現実的でしょう。

　五輪書　風之巻　他流に太刀の構えを用いる事
　http://www.kigyo-systems.com/mag/Vol00199.html

　その戦場の位置に応じて、自軍の状態を知り、利を活かし
　戦陣を組み戦闘を開始すること、これが合戦の重点である。

　孫子の兵法　虚実篇 その８
　「それ兵の形は水に象（かたど）る。
　http://www.kigyo-systems.com/mag/Vol00255.html

　戦いの形は水に似ている。

　水は地形に因って流れを制し、戦いは敵に因って勝を制す。
　よって、戦いに常に同じ勢なく、水には常に同じ形がない。

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