【プロセス崩れ】なし崩し的アジャイル


『孫子の兵法 九変篇 その5 将に五危あり』

将軍のしてはいけない危険な5つのことがある。

1.必死の覚悟は、盲目的となり殺される。
2.是が非でも生きようとすると、捕虜になる。
3.興奮しやすいのは、侮られる。
4.潔癖症は、辱められることになる。
5.民を愛しすぎれば、煩まされる。

たいてい、この5つは将軍の過ちであり、
戦いに災いとなる。

軍を覆し将軍を戦死させるのは、
必ず、この五つの危険による。

このことを、察しなければならない。



標準として決めたプロセスが
いつのまにか崩れてしまい、

そのままなし崩し的に
作業が進められてしまう。

すでに実態が標準と乖離してしまい
拠り所となるプロセスが破たん。

正論が通じない、
その時々の方便だけがまかり通る状況。

混乱の要因の一つです。
そして、ムリ・ムダ・ムラを生みます。

例えば、要件をしっかり決めてから、
しっかり設計してから、

製造を行う。

そんなプロセスを標準として
標榜しながら、

いつのまにか要件が決まらないまま、
設計をはじめ、

設計が固まらないうちから
製造に着手し、

要件を変更しながら(決めながら)
設計をし、

設計をしながら製造を行う。

要件が決まらないまま、
設計を始めるなら

その時点で、採用するプロセスを
それに適したものに変更すれば
よいのに、そうしない。

あくまで表向きは、
最初に決めたプロセスに固執してしまう。

つまり、最初に策定したWBSで
押し通そうとする。

だから、WBS上には表れない、
ラッシュワークが多発する。

すでに実際の作業量が稼働時間を
上回っている状況であっても

WBS上の納期を死守しようとする。

標準はすでに無力化。
そのため、がぜん、会議や稟議、
根回し、調整など無駄な仕事が多くなる。

さらに、各自が好き勝手に動き出すので
コミュニケーション・ロスによる
手戻りや割り込み作業なども多発する。

それらの作業はWBSには反映されない
アンダーグラウンドな作業となる。

それでも、理論的WBSと実作業の差異は、
時間外労働でなんとか、、、

いや、もうなんとか吸収できる
状況にはないのですけど。。。

PMの必死の覚悟や是が非でもという
思いがプロジェクトチームを

死の行進へと追いやる。

必死の覚悟でやっても、
結果的に誰も満足できない。

プロセスは戦略です。

戦略の過ちを正さずして
戦術でなんとかしようとする。

明らかに将の過ちです。

自らの過ちを受け入れ、
柔軟に(気軽に?)

プロセス=戦略を変更できる
ある種のいい加減さを持つ

将のほうが不確実性には
強いのかもしれません。

融通の利かないバカ真面目より、
融通の利く不真面目。

そんな将が待ち望まれる時代。




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道を修めて法を保つ

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【道を修めて法を保つ】

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混乱が起きるのではないかとの心配に
マネージャが言うには、

各店舗に準備を怠らぬよう
しっかりと指示してあります!

という記事を目にしました。

最近、身近なところでも
同じような言葉を目にしました。

納期遅れの心配に対し、
PMが言うには、

作業日程を守るように現場に、
しっかりと指示してあります。

そういえば、これまでも
さまざまな場面で

この「しっかりと指示してあります!」
という言葉を聞いてきたし、

また、しっかりと指示をされてきた
身でもあります。

問題のないように!

遅れないように!

準備を怠らないように!

そして問題が起きた時には

あれほど「しっかりと指示した」
のになんたることか!

と。。。。。

なんの中身もない言葉

だと思いませんか?

指示・・・指し示す

何を?

道を、です。

孫子の兵法 軍形篇
善く兵を用うる者は、道を修めて法を保つ
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道は、ゴールとそこへ到達するための
プロセスであり、ルールです。

勝て!と指示するだけで
勝てることなどありえませんからね。

生産性を高めよ!

残業は減らせ!

という指示も同じですよ。

到達するためのプロセスやルールを
何も指し示さずに、

このような「指示」をするだけで、
現場の生産性が高まったり、残業が減ったり

するとでもいうのでしょうか。




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【兵法三十六計「李代桃僵」】

李代桃僵(りだいとうきょう)
「李(すもも)が桃の代わりに僵(たお)れる」
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損害を受けざるを得ないときには、
不要な部分を犠牲にして、
全体の被害を少なく抑えつつ勝利するように
図る戦術。

システム設計におけるフェールソフトと
同じような意味です。

良く混同する考え方にフェールセーフが
あります。

こちらは、安全に機能を停止する方向で
危険を回避する考え方ですね。

フェールソフト(勝利、続行)
フェールセーフ(停戦、停止)

フェールソフトとフェールセーフ
のどちらを採用するかは、

損失の大小と回避の可能性によると思います。

機械トラブルなどは、問題発生時、
安全に停止することを第一義としている
ことが多いと思います。

人命第一で、まず、停止。

しかし、航空機などは人命第一で
停止するわけにはいけませんね。

企業システムの場合はどうでしょうか。

事業継続という観点からすれば、
フェールソフトでしょうか。

しかし、業務によっては続行するより
停止したほうが損失を最小に抑えられる
場合もあります。

この辺りは、技術論ではなく、
業務視点でプロセスオーナーと
リスクについて議論する必要がありますね。

損失の大小と回避の可能性について。

技術的な観点だけから考えて
フェールソフト(続行)とフェールセーフ(停止)
を間違うと大変です。






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時短、いつか来た道

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【時短、いつか来た道】


労働基準局の立ち入り調査などがあり、

長時間労働などを指摘されることが
増えているのでしょうか。

政府としてもかなり本腰を入れて
いるようですからね。

で、労働時間の短縮を当局から
勧告されると概ね残業規制がかかります。

とまり、最大残業時間は月にxx時間に
抑えてくださいというお達しです。

そして、各自で作業効率を上げて下さいと。

仕事量や納期、人員配置など、
マネジメントとしての施策には
いっさい触れずに。

これまでも同じことが繰り返されています。

その結果、某社では昔、
現場が工程飛ばしのようなことを行っている
ことが発覚し問題となりました。

納期(工期)=仕事の量と質 ÷ 生産性

各自で作業効率して生産性を上げてね!
と掛け声だけかけても簡単には上がりません。

これまで作業効率など求めていないのですから。

納期も変わらない、仕事の量と質も変わらない
生産性も上がらない

結局、残る手立ては、「手抜き」です。

手を抜くことが効率化だと考えます。

確かに不必要な工程もあるでしょうし、
必要もない検査や厳しすぎる精度もあるでしょう。

しかし、それらについて深く議論もせず
標準も改訂せずに、省略してしまう。

現場としては苦肉の策です。
某社でも見て見ぬふりでした。

結局、内部告発という形で発覚し、
当局の立ち入り調査を受けました。

現場が勝手にやったことですとは
さすがに言えず、

マネジメントとしての対策を考え
当局に報告することとなりました。

仕事量に応じた適正な人員配置を行うよう
マネジメントを見直すと。

同じことがあちらこちらで
起こるような気がします。

しかし、外から注意を受けない限り、
現場が勝手に、

自主的に効率化を図ったことと
見て見ぬふりがされるのでしょうね。

日本のモノづくりの強さは現場にあり!

顧客の無理な注文に応え、
厳しい納期を守るためには、

”知恵”を絞って
イロイロなことを考える底力。

それが世界的に稀にみる
高度成長を支えてきた原動力。

しかし、どうやら限界にきている
のかもしれませんね。





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協調性と生産性

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【協調性と生産性】


管理職として人事考課をしたことが
あります。

その中で、「協調性」という評価項目
がありました。

つまり、協調性があるかかないかです。

集団の一員として、皆と同じように
振舞えるかどうかを問うものです。

協調性があるということは、
皆と同じように振舞うことができ、

集団の和を乱さないと評価
されるわけです。

さて、ここで問題があります。

所属する集団が生産性が低く、
生産性向上に無頓着であったらどうでしょう。

協調性が高いということは、
生産性を求めないことです。

1時間でできる作業でも
皆が2時間かかけてやっているなら、

自分も2時間かけてやることです。

間違っても効率化して、
1時間で終わらせ、

定時でさっさと帰ったり、

余った時間で定時内に自己啓発など
しないことです。

そんなことをすれば、「協調性」が無い、

自己中心的な人物であり、
集団の和を乱す人物であると

「評価」されてしまいます。

この「協調性」、実は、
学校でも重要な評価項目になっています。

「学校の掃除」問題と言うのを
ご存知ですか?

学校での掃除は、効率化してはいけない、

決められた時間内は、とにかく
皆で黙々と掃除をしなくてはいけないと
いうものです。

効率化して余った時間で
好き勝手なことをすれば、

「協調性」がないと評価されます。

学校の進学などで、
「協調性」の評価が低いのは致命的です。

いわゆる「良い学校」に進学するためには
「協調性」に悪い評価があってはならないのです。

言い換えれば、掃除などの集団活動で
効率化や要領良くやることを考えては
いけないということです。

学校でも会社でも、
「良い学校」に進学し、
「昇進」するためには

「協調性」に良い評価をもらわなければ
いけません。

良い評価をもらうためには、
人より効率的にやるのではく、

むしろ、皆に同調し非効率に長時間、
黙々と作業をしなければなりません。

効率化や生産性向上を考える人は、
「協調性」に欠け、異端児であり、反動分子なのです。

学校や会社の評価項目から
「協調性」が無くなるまで、

日本人の長時間労働は無くならない
ような気がします。

評価など気にせず、
効率化や生産性を追求するのは、

それこそ異端児です。

異端児であることを誇りに思い、
孤高であることを是とできる

日本人も、これまたマイノリティ。

しかも、そういう人ほど、
評価されないですから、

組織を動かす立場にはいません。

組織を動かしているのが
「協調性」が高い人であるかぎり、

「協調性」が最重要評価項目から
消えることはないでしょう。

つまり、昇進したいなら、
皆が21時まで残業してるなら、
同じように残業しろってことです。

アウトプットの質や量以前に。

孫子、曰く

兵は勝つを貴び、久しきを貴ばず
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この真逆、

「兵は久しきを貴び、勝つを貴ばず」


「勝敗は時の運、プロセスが大事だ」と言えば、

聞こえはいいですが、

「プロセス」の意味が、

皆と同じように長時間労働すること

一人だけ、効率的、生産的にならず、
ひたすら「協調的」であること

というお粗末なことが少なくないようです。









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