第三の選択枝

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 【第三の選択枝】
 

 市販パッケージがサポートする
 業務プロセスと

 自社の業務プロセスにあるGapの分だけ
 伸びしろがあるというお話をしました。

 これは従来のスクラッチ開発の対極に
 あるものです。

 自社の業務にベストフィットした
 スクラッチ開発か、

 自社の業務改革を促す
 市販パッケージの採用か。

 いずれにしても一長一短があります。

 実は第三の選択肢として
 スクラッチと市販パッケージの

 いいとこどりをする方法があります。

 それは高度に部品化されたモジュール群
 による組み立て方式です。

 ゼロから要件を決めて、
 コードを書き起こすのでもなく、

 市販パッケージのように完全な完成品でもない。
 
 モジュール群の採用により
 業務改革を推進しつつ、

 スクラッチ開発のように自由度の高いシステムを
 組み上げることができます。

 特に市販パッケージはプロセス指向のため
 概してユーザインターフェースが不十分であり、

 柔軟性に欠けることが多いものです。

 その結果、入力支援機能のみを外付けするなどの
 対応が必要になることが少なくありません。

 しかし、モジュール群を使用する場合、
 初めから完全にパッケージングされていないので
 
 かなり柔軟に希望のユーザインターフェースに
 仕上げることが可能です。

 従って、業務プロセスは業界標準に合わせ
 ユーザインターフェースは自社の好みに合わせる

 というようなことが可能となります。


 世の中にはこのような開発を行うベンダがあります。

 数は多くないのですが、
 第三の選択肢として探してみてはいかがでしょう。

 




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Gapの分だけ伸びしろがある

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 【Gapの分だけ伸びしろがある】
 

 市販品の業務パッケージを使用する場合、
 自社業務との差異分析をします。 

 Fit&Gap分析とも言います。

 Fit部分は、自社業務に適合した機能で
 Gap部分は、自社業務に適合しない機能です。

 このGap部分をどうするか。
 どう考えるかです。

 もちろん、自社業務に適合しないのだから、
 適合するように改造する

 という考え方もあります。 

 しかし、ちょっと立ち止まって
 考えてみましょう。

 市販品の業務パッケージを使用する理由は
 なんだったのでしょうか。

 もし、業務改革も並行して行うという
 意図が含まれているのであれば、

 Gap部分こそが業務改革になるのでは
 ないでしょうか。

 Gapが大きければ大きいほど、
 自社の現行業務を改革する点が
 大きいということです。

 ですから、その業務改革を達成すること
 による伸びしろも大きいはずです。

 Gapを改造して自社業務に適合させてしまったのでは、
 せっかくの伸びしろを潰してしまうことに
 なりませんか。

 確かに自社業務に適合していないので
 すんなりとはいかないでしょう。

 だからこそ、業務改革のチャンスだと
 考えてはいかがでしょう。

 




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 【業務要領書と業務システムの乖離】
 

 当初、業務システムは業務要領書に沿って
 開発されるものです。

 それがいつのまにか乖離してしまうことが
 驚くほど発生します。

 日々、業務は生き物ですから
 様々な事情により、

 業務要領書のとおりには、
 うまくいかないことが起きます。

 現場は今日の仕事を回すために

 「知恵と工夫」で乗り切ります。

 その結果、

 実態と業務要領書が乖離し、

 実態と業務システムが乖離し、

 業務要領書と業務システムが乖離します。

 時間的、精神的、経済的な余裕があれば、

 実態に合わせて業務要領書と
 業務システムを直せばよいのですが、

 なかなかそうはいかないのが実情です。

 また、今日発生した事象は、
 稀に起こる例外的な事象であれば、

 業務要領書と業務システムを
 直さないほうがよいという判断もあります。

 ところが、毎週、毎月、同じ例外が何度か
 起きると例外ではなくなります。

 つまり、実態として定着するわけです。


 このようなことが長年の間に累積すると
 
 業務要領書と業務システムの乖離を
 埋めるための様々な「知恵と工夫」が

 暗黙知として蓄積されます。


 このような状況であると

 新人が業務要領書を読んで
 業務システムを使うことが

 困難になります。


 これまでは新人を育てる

 時間的、精神的、経済的な余裕があった

 のでしょう。

 先輩が一つ一つ、業務要領書には
 こうやって書いてあるけど、

 「実はね。。。」と暗黙知を
 伝授してきました。

 しかし、企業や組織の統廃合など、

 余裕の無い中で新しい業務とシステムに
 移行しなければならないとすると

 この状況は足かせです。

 無理に推し進めれば混乱は必至。

 「受注金額」や「納期」の定義さえ
 組織間で異なることもあります。

 せめて、業務フローと業務用語集は、
 最新状態に維持しておきたいものですね。

 

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時間とお金の関係

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 【時間とお金の関係】
 

 「時は金なり」という有名なことわざ 

 時間はお金と同じように貴重なもの

 という道徳的な意味で解釈されることが
 多いようですが、

 英語の「Time is Money」は、

 もっと直接的に「時間=お金」という
 意味でもあるようです。

 では、

 10時間で獲得できる価値を
 5時間で獲得できるように改善した場合、
 獲得できる価値は2倍になるでしょうか。

 価値工学で価値は以下のように定義されます。

 価値 = 機能 / 時間

 単純に考えれば2倍です。

 そうであれば、ITに投資をしても、
 時間短縮によるリターンがあります。

 ところが実際には、ITへの投資は
 リターンを生むとは考えられていない

 ような気がします。

 特に日本では。

 そう、「Time is same as Money」
 なんですねぇ。

 10時間を5時間にして、
 余った5時間は何に使う?

 納期を半減しても、
 売り上げは2倍にはならないし。

 コストさえも減らない。

 時間とお金の関係が希薄だと
 こんな風になってしまうのも

 しかたないでしょうか。

 日本の生産性が高くないと
 言われて久しいですが、

 時短による生産性向上が
 業績につながるよう

 「時間とお金の関係」を
 明確にしていかなければいけませんね。 

管理の断捨離

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 【管理の断捨離】
 
 おかたずけの世界で、

 「断捨離」というのがあります。

 「必要のないものを断ち、捨てて、執着することから離れる」

 という意味です。



 管理(システム)にも断捨離が必要です。


 
 なんでこんなに管理が複雑なの?

 長年の積み重ねの中で
 知らず知らずのうちに

 管理が複雑化してしまっています。

 最初はシンプルだったはずなのですが、

 お客さんからの要望に応えるため、
 見える化のため、
 コスト削減のため、

 理由は様々でしょう。

 例えば、在庫管理などで
 品目を細かく、細かく分類し、

 仕入れ先の国ごとに管理していたり。

 その理由は、国ごとに為替が異なるため
 最も為替レートが有利になる国から
 輸入することでコスト削減を図るため

 だったりします。

 使うときも為替レートを考慮して
 コスト効率の良い国から輸入した品目を
 優先的に使うようにしていたり。

 決して間違っているわけではないとは
 思うのですが。。。

 倉庫を覗いてみると為替レートの変動により、
 特定の国から輸入した在庫が使われずに
 長期間滞留していたりします。

 他の国から輸入した同じ品目と
 同じであるにもかかわらず。

 そして、長年の間に輸入先国が増えたため、
 在庫が細かく輸入国別に分割されてしまい

 全体がどうなっているのか把握するのが
 大変になっていたり。

 定期的に見直しをして管理が煩雑に
 なり過ぎないようにしていればよいのですが、

 なかなか忙しくて見直す時間もありません。

 よりコストの安い輸入先を探しては、
 管理区分を追加することはするのですが。

 この例に限らず、管理はついつい
 細かくなり煩雑化する傾向があります。

 細かく様々に管理すれば、
 たいそうな管理システムを組み上げている

 独自の強みであるという意識が働くのでしょうか?


 その管理の本質的な目的はなんでしょう。


 本質的な目的に対して、効果的かつ
 妥当な管理手法でしょうか。

 一つ一つの管理の意味は、
 しっかりと継承され、把握されているのでしょうか。

 これまでやってきたことだから、
 先輩が積み上げてきたノウハウだから、

 ”やって当たり前だろう~”だから、 

 ほんとうにそうですか。

 管理のための管理、
 無駄な(付加価値を生まない)管理、
 管理の形骸化、

 ではないですか?

 管理の断捨離をしてみてはいかがでしょう。


 五輪書 風之巻 他流に太刀かず多き事
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