中小企業診断士への道(の途中) (107) 中小企業診断士試験 総括(1)

0. はじめに 

他人の合格体験記は、基本的に役に立ちません。人によって、置かれている環境も違えば、今までに蓄積してきたものも異なります。あくまで、ひとつの合格への経路でしかないことを念頭においていただいた上で、自分自身の合格体験記を作る参考資料だと考えています。

しかしながら、合格まで4年間の学習から、感じたこともありますので、記録として残しておこうと思います。もし、参考になれば幸いです。

1. 合格まで 

某メーカーで経営企画の仕事をしており、業務のスキルアップに直接役立つと考え、中小企業診断士の勉強を始めました。2次筆記試験に何度も阻まれ、4回目で合格しました。4年間の成績は次の通りです。

・1年目(H24)： (1次) 535点 (2次) 事例ⅠA, 事例ⅡD, 事例ⅢC, 事例ⅣD → 総合C

・2年目(H25)： (1次) 476点 (2次) 事例ⅠB, 事例ⅡB, 事例ⅢB, 事例ⅣD → 総合B

・3年目(H26)： (1次) 471点 (2次) 事例ⅠB, 事例ⅡB, 事例ⅢB, 事例ⅣA → 総合B

・4年目(H27)： (1次) 522点 (2次) 合格 

主に、TACの教室講座に通い、特に4年目はAASの通信講座をオプションで加えることで、基本はTACのメソッドをベースに、AAS他の予備校で、自分に不足していると考えたポイントを補強することでゴールに至りました。

予備校の演習や模擬試験では成績が良いにもかかわらず本番でいまひとつ、という結果が2年間続き、4年目にしてようやく通過することができました。4年間という時間は確かに長かったですが、その間に、予備校の勉強会仲間との出会いもありましたし、その間も仕事では学んだことを活用できましたので、有意義な時間だったと考えています。

(続く) 

中小企業診断士への道(の途中) (106) TAC合格祝賀会

2016/1/9 TAC合格祝賀会に出席してきました。

筆記試験後は口述試験の準備で勉強を続けており、1/5の2次試験合格後は、実務補習が心配で、合格の喜びよりも先の心配の方に目がいっていましたが、昨日のTACの合格祝賀会で、合格後はじめて、自分の中で「純粋に」実感と喜びを感じられたような気がします。こういうイベントって重要ですね。

今後の活動についていろいろと模索していきたい、と思っているのですが、まだ明確な活動計画を立てられていません。会社の業務に活かすことは、もちろんしていきますが、それだけにとどまらず、社外での活動を通じてより世界を広げたい、という思いがあります。ただ、具体的に何をすればよいのかがわかっておらず暗中模索の状態。

これって、小学校から大学まで続いていた学ぶ事が主体の生活を卒業して、新入社員になろうとしていた時期に共通するものがあります。これからの生活に期待はあるけれど、どんな生活になるのかがわからずに不安も抱えている、という感覚。ずいぶん昔で記憶はさだかではありませんが、そんな気持ちだったような覚えがあります。

まだこれからいろいろな方にお会いすることになると思いますが、既にお会いした同期合格の方々は、ずいぶんしっかりと自分の道について考えを持たれており、優秀な方ばかりで、焦ってしまいます。

しかし、あまり気ばかり焦っても精神衛生上よろしくないので、まずは2月～3月の実務補習にしっかりと取り組むこと、その前の今の1月時点では、出会いの中でいろいろと情報収集し学ばせていただく、ということを心がけようと思います。

4年前に偶然飲み会で一緒になった方とFacebookでつながっていたことから、お声掛けいただいて世界が広がるというありがたい体験をまさに今しているとことなので、人との出会いは大事にしたいと思います。

【読書】なぜ社員はやる気をなくしているのか

柴田昌治(著)「なぜ社員はやる気をなくしているのか」を読了。

なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)/日本経済新聞出版社

￥700

Amazon.co.jp

「どうやって社員が会社を変えたのか―企業変革ドキュメンタリー」を読んで感銘を受けた後、いくつか柴田昌治さんの本を読んでいます。本書も企業の意識改革をどう進めるのか、について論じた興味深い一冊。

従業員の内発的動機付けが重要であり、そのためには、トップは所謂リーダーシップよりもスポンサーシップを持って従業員から出てくる変革の芽を摘まずに育てるべき、というのが本書での主張だと感じました。

同意箇所からの抜粋：

・部下は上司のことをよく見ている。口先だけないのか本気なのか、普段の行動を見ていればすぐわかる。

・答えが用意されている話し合いは「説得」に過ぎない。

・問題があることが問題なのではない。問題が見えるかせず、解決されないまま沈殿していってしまうことが問なのだ。

・建前という形式を優先する考え方が組織全体に蔓延することが、組織の中で内発的動機付けが死に絶えていく現状を作り出している。

・引き算の人間観で評価するのではなく、足し算の人間観で評価すれば人材を活かせる。

・会社が変わるべきという問題意識の芽を持ている人はたくさんいるが、多くはどうせ言ってもしかたがない、というあきらめに似た思いで仕事をしている。だからこそ、組織のトップや上司のサポート体制は、社員が問題を提起するにあたって不可欠の要素である。

・メンバー同士が「仲のいいけんか」ができるのが良いチーム。仲良しのふりを演じているだけでは変わらない。

・共通の目的を腹に落とし、みんなが当事者になる。世話人が参謀機能を果たすことで組織を回す。

上記の主張に共感しますし、自分としてできる第一歩は「おかしいのでは?」と思ったことは、声にだすことからだと考えています。