静岡で何一つ写真とらなかったので、近所のカフェの写真（笑）
今日は静岡でマネジメントセミナー。
いつも大変お世話になっているスタッフさんの熱い思いにお応えした企画。公開セミナーですがなんと25名定員が満席になり、増席して30名（ドタキャンがあったのはモッタイナカッタ）ということで、部下や後輩がいる管理職やリーダーさんたちが集まってくれました。
部下や後輩のやる気をアップする～が副題なのだが、時間も短い（2時間半）のでギュギュっと内容は絞り込み、1時間ちょっとでキャリアアンカーとマネジメント理論をレクチャー、そこから事例検討にという構成にしてみた（これは毎月開催の公務員人材開発研究会でよくやるスタイル≒ゼミ形式）。
どんな参加者がいるのかわからないし、だからどんな事例が出るかもわからないんだけれど、かといって事前にこちらでケースを用意するのがむずかしい（参加者像が不明なので）。ま、出たとこ勝負でやれるかなと（毎月の実践は大きいねｗ）。
ちょっと退屈するかな、と思った前半もみなさんしっかり聞いて考えて対話してくれたね。理論はやっぱり上手く使えば武器になるので（ほとんど海老原嗣生さんの赤本の中身だけど・笑）、ちゃんと根拠をもってマネジメントに取り組んでほしいのだよ。
で後半、事例出し合って検討タイム。
グループでお互いの身近なマネジメントの課題と思われるものを出し合って、聞きあって整理してみる。解決策を思いつくなら出してみる、というワークを経て、グループごとに1事例をあげてもらってホワイトボードに記入。それをわたしが聞きつつ一つ一つ少し深めて構造化して、どんな要素が不足しているのか、どんな視点が欠けているのか、どういうアプローチが考えられるのかを理論と結び付けつつ伝える、っていう流れに。
で、やってみて思ったことは「それってほんとに問題だっけ？」というものが多いなということ。
やる気のない部下にどう関わるか、はまあわかる（でも理由によるけどｗ）。でも、多くが要するに「部下の態度が好ましくない」に類するもので、それに対して「自分がどう関与していけば改善されるのか」という疑問を持っていたのだけど、それほんとに問題だっけ？と。「何が問題になっているの？」「…職場の雰囲気が悪いんです」「それの何が問題なのかな？それで誰かが苦労していて、業績に影響があるのかな？」と聞くとあまり明確なお返事がなく（笑）。
あるいは「本来〇〇すべきなのに…」みたいな問題もあったけれど、「その〇〇すべき、ということは、全員が明示されて合意しているんだっけ？」と聞くと、明文化されてはいない、みたいなことがある。じゃあ伝わらないかもしれないし、そんなことは知らないわ、って思うのも無理はないよね。
まあ、わたしが急に振ったので、みなさんが絞り出した事例はそんな深い話じゃなかったかもだけど、これはどう考えても「表面に見えている現象」で、しかも、問題でさえないものが混ざっていて、その要因の一部（そう見えている現象の原因）は上司サイドにあるよね。
まず、組織はその組織の存在する意味として「お客様になにかを提供して、課題を解決する」ことにあって、その結果として「業績が上がる」とか「お客様に信頼してもらえる」。その事業目的につながる「なにか」を自分の部署が担当している、という前提のもとに問題をとらえなおす必要があるよね。その流れの中に、部下の育成があって、部下の育成のために組織があるわけではない。
みんな仲良く、みたいなチームを作ることが目的じゃない。対話や良い雰囲気があるチームはとてもいいけれど、それは「事業目的を達成するうえで持続可能なチームを作るため」だということを見失ったら、なんだか変な話になる。
逆に、部下がご機嫌よくいたところで、部署が結果を出せなかったら存続できなくて、部下にとってもそれ残念な話になっちゃうよね。
あなたの抱えているマネジメントの課題も、それはほんとの問題？って問いを持って見直してみるといいかもしれないね。
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