「いくら支払うか」より、「何に対する評価なのか」が大切なわけ

人事に関する質問で少し返答に困る質問があります。それは、「昇給額はどのくらいが妥当ですか？」という質問です。

それに対する本当の答えは、「その方の評価期間における評価事実と職場の業績を教えていただかないと、返答できません」となります。ずいぶん長くなってしまいましたね。

実は多くの経営者が理解しているようで理解できていないことが、「いくら支払うか」より、「何に対する評価なのか」が大切だということです。

ハーズバーグ理論によると、職場での満足度（ＥＳ）に影響する要因は「動機づけ要因」と「衛生要因」の2種類があり、それらの特徴は以下のとおりとなっています。

（１）動機づけ要因（職場の満足度に作用する）

仕事の満足に関わるのは、「達成すること」、「承認されること」、「仕事そのもの」、「責任」、「昇進」など。これらが満たされると満足感を覚えるが、欠けていても職務不満足を引き起こすわけではない。

（２）衛生要因（職場の不満要素に左右する）

仕事の不満足に関わるのは、「職場の方針と管理方式」、「管理職」、「給与」、「人間関係」、「職場環境」など。これらが不足すると職務不満足を引きおこす。しかし、満たしたからといって満足にはつながらない。

実は、経営者の方々が必死になって捻出している毎月の給与は衛生要因なのです。

つまり、給与を元にして社員・スタッフのやる気を出すためには、（１）動機づけ要因につながる部分を構築する必要があります。

「人件費」を「人財投資資金」に変化させるためには人事評価とフィードバックが絶対に欠かせないことが理解できると思います。

当事務所では、職場規模、ステージ、そして事業会社と医業に関するアプローチを明確に分けることで「フィット感のある人事評価制度」をご提案しています。

詳しくは、　http://www.hris.jp/can/ 　まで

人事改革は「採用」→「評価」→「給与決定」→「育成」の順に

人事制度改革は、「採用」→「評価」→「給与決定」→「育成」の順に進めるのがベターです。

よく、当面は採用の予定がないから、いきなり人事評価制度を造りたいという相談を受けますが、一度は採用戦略の構築を検討するべきです。
なぜなら、採用戦略構築は、「自社のことをあまり知らない人材に自社の魅力を伝える」ところから始まるため、それが人事評価制度のコンセプト作りや目指す方向性の決定にも大いに役立つからです。

評価制度構築は、「トップダウン基準」＋「ボトムアップ基準」が鉄則です。採用戦略構築はまさにこの基準作りにも直結するのです。
人財さいだい戦力化．firmの採用戦略の特徴は、以下のアドレスをご参照ください。

人事のすべてがここに、→　http://www.hris.jp/

茶髪やひげの禁止と処分

就業規則作成の依頼を受けた際に、「就業規則で茶髪やひげの禁止を定めれば、これに違反する社員に対し何らかの処分を課すことができますか？」という質問をよく受けます。
この問題について、労務面から原則的な説明をすると、「就業規則に茶髪等の禁止規定があり、職場の秩序維持を理由に禁止するなど、その違反に対し懲戒処分を課すことに合理性があれば懲戒処分を課すことができます」となります。
つまり、禁止するためにはその根拠を明確にし禁止理由の合理性を備えることが大切です。
さて、皆さん、これで処理が実行できますか？
非常に分かりにくいですよね。
労務管理は一見、原則的ですがこの問題のように実務に生かそうとすると実行しにくい問題が多々あります。
そこで、このような問題への対処は労務管理ではなく人事的な問題として視点を変えて説明を行うのがポイントです。
人事的な説明のしかたは次のとおりです。
「方法１」「職場の格に合わないからやめてください」と説明する。
例えば、「あなたのより一層の成長と将来を思って今から話をします。」
「うちの職場は○○のようなお客様向けに、高付加価値のサービスを提供している。
すまないが、あなたの茶髪やひげはそれに沿っていないため改善してもらえないだろうか？」

「方法２」お客様の信頼を得られるかどうかという視点で説明する。
　例えば、「あなたのより一層の成長と将来を思って今から話をします。」
「うちの職場は○○のようなお客様向けに、高付加価値のサービスを提供している。
お客様には年配の方から若い方まで全ての世代の方が含まれている。したがって、どの世代の方々にも違和感を与えない外見が必要になる。すまないが、あなたの茶髪やひげはそれに沿っていないため改善してもらえないだろうか？」

いかがでしょうか？　労務管理の問題として処理するよりも人事的な観点から説明をするほうが解決しやすいこともあるのです。
これぞまさに、人事の力ですね。
労務管理は基本的には「国が決めたもの」です。我々は安定して成長し続ける経営を実現するために「自分たちで決めていく」ことが大切です。
当事務所では、常に「人事戦略構築＋労務管理」のワンセットでの提案をモットーとしています。
お問い合わせは、人事の全てがここに　→　www.hris.jp　まで

人財さいだい戦力化．firmの「人事トリプルバリュー提案」とは

当事務所は、会社・病院・医院に向けて「人事トリプルバリュー提案」を実行しています。

人事のトリプルバリューとは、

①人事戦略の構築によるバリュー

②労務管理によるリスクヘッジバリュー

③助成金活用による業績アップバリュー

を指しており、人事戦略構築＋労務リスクヘッジ＋助成金受給＝トリプルバリューという仕組みです。

他の事務所や他のコンサルティング会社では①から③をそれぞれ別個の提案としてとらえていますが、当事務所はあくまでも同時実行をモットーにしております。

人事トリプルバリュー提案は人財さいだい戦力化．firm　→　www.hris.jp まで

「人事に正面から向き合う企業」と「人事をあきらめてしまう企業」

これからの日本は、労働力人口が減少の一途をたどる一方で、労働をめぐる法律のラインと社会保険料はじわじわと上がり続けるという非常に困難な未来が待っています。

この環境変化を受けて、海外進出や外国人雇用に活路を見出そうとする企業が増えていますが、動きを一歩進めるとそこには「国内で出来なかったことが海外で出来るはずがない」という新たな現実が待ち受けています。

　海外進出に活路を見出そうとする企業を何社も見てきましたが、国内で十分な人事戦略構築と運用ができないまま海外に進出した企業は、そのほとんどが国内と同じ所でつまずき、残念なことに経営状態を悪化させています。

　これからは、「人事に正面から向き合う企業と」「人事をあきらめてしまう企業」に二極化していきます。

厳しい時代の中で忘れがちですが、「人を雇用する社会的意義」は計り知れないものです。

人事はうそをつきません。また、人事に近道はありません。

「ヒトで他社につけた差」は、たとえ相手がどんな巨大企業であっても、飛び級で追いつかれることはありません。他社も同じプロセスを踏まないとその差をつめられないのです。

そう！「ヒト・モノ・カネ・情報」の中で、簡単に差がつまらないものは「ヒトの力」だけなのです。ぜひ、社内の人材を活用し人財に変化させ、環境変化に強い企業づくりを実現してください。

人事の全てがここに⇒「人財さいだい戦力化」でクリックまたは、　www.hris.jp 　まで