マルチプロセッサ社員、VMOSピラミッドの作り方：その3（公認メルマガバックナンバー）
こんにちは。
マーク・Ｍ・ムネヨシです。
現在、私自信をモデルケースにした
“マルチプロセッサ社員の作り方”というテーマで
メールマガジンをお送りしています。
先週は私が製造部組立課長として着任した
シーンからお話ししました。
今日はその続きからです。
■ステップ３：後工程の出荷部門に侵入
ステップ２では、
生産計画通りに完成品を作るために、
前工程の部品加工部門まで、口出しをするようになっていました。
そして、今度は組立部門の後工程です。
この後工程にも私は侵入するようになりました。
後工程は出荷部門です。
せっかく計画通りに組立部門（前工程）が働いても、
出荷が上手くいかないと売り上げに結び付きません。
売上げ計上の締切日の月末までに何台出荷できるかが勝負です。
完成品がトラックに積み込まれ、運送会社が切った出荷伝票（ＢＬ）
を受け取って初めて売上げが計上できます。
我々が作っているのは一台一億円もするような機械です。
出荷部門の不手際で一億円の売り上げを失ったのでは、
当月の決算はたちまち赤字になってしまいます。
出荷部門の担当者はジョー・マンディーノ、イタリア系の義侠心のある男です。
職場のボーリングクラブのリーダーで、職制的にはあまり高くないのですが、
現場の男たちに一番影響力のある男でした。彼とは徹底的に付き合いました。
何度も一緒にストリップ劇場に通って男と男の付き合いです。
アメリカ流のイニシエーション、人物チェックです。
ジョー・マンディーノのチェックに合格して、
最後には「マークが言っているんだから、ひとつやってやろうじゃないか」と
力を貸してくれるようになりました。
完成品は巨大な機械です。梱包だけでも大変な作業ですし、
トラックへの積み込みも簡単な作業ではありません。
売上が立つ月末になるとマンディーノは部下を深夜まで残業させ、
不足する人数は臨時に労働者を集めたりして集中的に出荷作業をします。
トラック会社の運転手たちにも声を掛けて待機させます。
夜の12時前までに、積み込みを終わりＢＬを切らせて売上げが立ちます。
経営目標達成です。月末はワクワクドキドキの戦争状態でした。
■ステップ４：部品加工・組立・出荷の全工程の情報システム化
部品部門に対して、
どの部品がいつまでに何個必要かという情報を上げられるシステムを作りました。
出荷部門に対しては、何台がいつ完成するかという情報を流します。
そういう情報システムを作ったのです。前工程も後工程も非常に協力的でしたし、
それによって生産性もずいぶん上がりました。
ジョー・ストリックランドとジョー・マンディーノの協力が
得られたから出来たことでした。
■ステップ５： 製造部門に管理会計を導入
組立課長として最後に取り組んだのが、製造部門全体に管理会計を導入することでした。
管理会計とは、私がパーデュー大学で勉強し石油会社で身に付けた経営工学の考え方で、
仕事の価値を時間単位で金額表示できるようにして、生産性を測定するという手法です。
マシンショップが何時間動き、組立ラインが何時間動くと、どれだけの価値を生むか。
それを測定することによって生産性の向上を促すのです。
これまでのようなどんぶり勘定ではなく、情報化と管理会計を導入して生産計画を
立てられるようにすることが、私がこの会社に招請された理由でした。
これが私の仕事のコア部分なのですが、ステップ１からステップ４までを実行して、
やっと本来の仕事に取り組めるようになったのです。
この段階で、会社の上司や人事部長にここまでの成果を報告し、
会社側からの評価を得ておきました。
昇格と報酬の大幅な増額も確約されました。
日本コンサルタント協会理事
マーク・Ｍ・ムネヨシ
マーク・Ｍ・ムネヨシです。
現在、私自信をモデルケースにした
“マルチプロセッサ社員の作り方”というテーマで
メールマガジンをお送りしています。
先週は私が製造部組立課長として着任した
シーンからお話ししました。
今日はその続きからです。
■ステップ３：後工程の出荷部門に侵入
ステップ２では、
生産計画通りに完成品を作るために、
前工程の部品加工部門まで、口出しをするようになっていました。
そして、今度は組立部門の後工程です。
この後工程にも私は侵入するようになりました。
後工程は出荷部門です。
せっかく計画通りに組立部門（前工程）が働いても、
出荷が上手くいかないと売り上げに結び付きません。
売上げ計上の締切日の月末までに何台出荷できるかが勝負です。
完成品がトラックに積み込まれ、運送会社が切った出荷伝票（ＢＬ）
を受け取って初めて売上げが計上できます。
我々が作っているのは一台一億円もするような機械です。
出荷部門の不手際で一億円の売り上げを失ったのでは、
当月の決算はたちまち赤字になってしまいます。
出荷部門の担当者はジョー・マンディーノ、イタリア系の義侠心のある男です。
職場のボーリングクラブのリーダーで、職制的にはあまり高くないのですが、
現場の男たちに一番影響力のある男でした。彼とは徹底的に付き合いました。
何度も一緒にストリップ劇場に通って男と男の付き合いです。
アメリカ流のイニシエーション、人物チェックです。
ジョー・マンディーノのチェックに合格して、
最後には「マークが言っているんだから、ひとつやってやろうじゃないか」と
力を貸してくれるようになりました。
完成品は巨大な機械です。梱包だけでも大変な作業ですし、
トラックへの積み込みも簡単な作業ではありません。
売上が立つ月末になるとマンディーノは部下を深夜まで残業させ、
不足する人数は臨時に労働者を集めたりして集中的に出荷作業をします。
トラック会社の運転手たちにも声を掛けて待機させます。
夜の12時前までに、積み込みを終わりＢＬを切らせて売上げが立ちます。
経営目標達成です。月末はワクワクドキドキの戦争状態でした。
■ステップ４：部品加工・組立・出荷の全工程の情報システム化
部品部門に対して、
どの部品がいつまでに何個必要かという情報を上げられるシステムを作りました。
出荷部門に対しては、何台がいつ完成するかという情報を流します。
そういう情報システムを作ったのです。前工程も後工程も非常に協力的でしたし、
それによって生産性もずいぶん上がりました。
ジョー・ストリックランドとジョー・マンディーノの協力が
得られたから出来たことでした。
■ステップ５： 製造部門に管理会計を導入
組立課長として最後に取り組んだのが、製造部門全体に管理会計を導入することでした。
管理会計とは、私がパーデュー大学で勉強し石油会社で身に付けた経営工学の考え方で、
仕事の価値を時間単位で金額表示できるようにして、生産性を測定するという手法です。
マシンショップが何時間動き、組立ラインが何時間動くと、どれだけの価値を生むか。
それを測定することによって生産性の向上を促すのです。
これまでのようなどんぶり勘定ではなく、情報化と管理会計を導入して生産計画を
立てられるようにすることが、私がこの会社に招請された理由でした。
これが私の仕事のコア部分なのですが、ステップ１からステップ４までを実行して、
やっと本来の仕事に取り組めるようになったのです。
この段階で、会社の上司や人事部長にここまでの成果を報告し、
会社側からの評価を得ておきました。
昇格と報酬の大幅な増額も確約されました。
日本コンサルタント協会理事
マーク・Ｍ・ムネヨシ
JCA第2回ドリームミーティングが、熱く！ 熱く！！ 開催される
<2011年1月29日、東京都足立区>
ハンドルを握ると【人格が出た！】
カートでした、今回のドリームミーティングは。
遊園地の『ゴーカート』とは違います。
と言っても、見たことのない方には、なかなかわかりにくいと思いますので、
写真をご覧ください。
けっこうなスピードが出ます。スピンもじゃんじゃんします。
何しろ地面がすぐ下にあります。「Ｆ１以外で、Ｆ１に最も近い乗り物」と言われると、
「なるほど」と妙に納得してしまいます。けっこう危ない代物です。
勢ぞろいしたのは11名のＰＢＣとJCA代表理事・太田、ほか協会スタッフ3名。
好天に恵まれたとは言え、真冬の1月、風がほぼなかったのは、
みなさんの日ごろの行いが良かった！？
さて、午前10時、会場スタッフに注意事項をレクチャーしていただき、早速、練習走行開始。
午前中は練習走行を行い、それぞれコースを覚え、コツもだんだんにわかってきました。
最初は、みなさん、それぞれ「紳士的」なご様子でした。
しかし、です。だんだんヒートアップしてきました。
そして、ある時、前のカートを「抜く」人が現れてきました。
「あら？ やってくれるジャン」
それなら、こっちもネ、というわけで、もう一気にレース本番状態でした。
昼食にホカホカのピザをみんなでほおばった後は、チーム対抗30分のレースをやりました。
結果は以下の通り。
優勝】
河合良治さん、佐藤幹容さん、岡本信行さん、須賀英明さん
【準優勝】
北林邦夫さん、佐古直稔さん、並木将央さん、衞藤淳（ＪＣＡ事務局）
【入賞】
染谷英之さん、青池俊彦さん、太田宏（代表理事）、土屋芳輝（ＪＣＡ事務局）
【敢闘賞】
後藤昭一さん、中村浩輝さん、清水悠貴（ＪＣＡ事務局）
【最速ラップ賞】
北林邦夫さん
ドリーム・ミーティングに用意されたトロフィー。
これから続けていく予定のドリーム・ミーティングで、
歴代の入賞の名前が刻印されていくことになります。
【ワークセッションでは熱気ムンムンの「ミニ・セミナーを成功させよう！！」】
カート・レースで「ネイキッド・コアー」を全開にしたＰＢＣメンバーは、
カート場から浅草へ移動して、老舗の居酒屋で「ワークセッション」へと望みました。
今回のワークセッションは「自分のコアー・ビジネスと５Ｃメソッドを融合させて、
ミニセミナーを企画しよう」というテーマで行われました。
参加者が用意してきたワークシートを発表し、お互いに意見を発表したり、太田代表理事がコメントを出したりして、あっという間に3時間以上もたってしまいました。
このドリーム・ミーティングの大きな特徴になっているのが、
参加者がそれぞれに意見を出し合うので、その時々で化学反応が起きることです。
イベントで参加者の「ネイキッド・コアー」が引き出され、
ワークでそれを高めビジネスに展開していく、これがドリーム・ミーティングの真骨頂です。
浅草の夜は、カート・レースに劣らず、とてもエキサイティングでした。
ハンドルを握ると【人格が出た！】
カートでした、今回のドリームミーティングは。
遊園地の『ゴーカート』とは違います。
と言っても、見たことのない方には、なかなかわかりにくいと思いますので、
写真をご覧ください。
けっこうなスピードが出ます。スピンもじゃんじゃんします。
何しろ地面がすぐ下にあります。「Ｆ１以外で、Ｆ１に最も近い乗り物」と言われると、
「なるほど」と妙に納得してしまいます。けっこう危ない代物です。
勢ぞろいしたのは11名のＰＢＣとJCA代表理事・太田、ほか協会スタッフ3名。
好天に恵まれたとは言え、真冬の1月、風がほぼなかったのは、
みなさんの日ごろの行いが良かった！？
さて、午前10時、会場スタッフに注意事項をレクチャーしていただき、早速、練習走行開始。
午前中は練習走行を行い、それぞれコースを覚え、コツもだんだんにわかってきました。
最初は、みなさん、それぞれ「紳士的」なご様子でした。
しかし、です。だんだんヒートアップしてきました。
そして、ある時、前のカートを「抜く」人が現れてきました。
「あら？ やってくれるジャン」
それなら、こっちもネ、というわけで、もう一気にレース本番状態でした。
昼食にホカホカのピザをみんなでほおばった後は、チーム対抗30分のレースをやりました。
結果は以下の通り。
優勝】
河合良治さん、佐藤幹容さん、岡本信行さん、須賀英明さん
【準優勝】
北林邦夫さん、佐古直稔さん、並木将央さん、衞藤淳（ＪＣＡ事務局）
【入賞】
染谷英之さん、青池俊彦さん、太田宏（代表理事）、土屋芳輝（ＪＣＡ事務局）
【敢闘賞】
後藤昭一さん、中村浩輝さん、清水悠貴（ＪＣＡ事務局）
【最速ラップ賞】
北林邦夫さん
ドリーム・ミーティングに用意されたトロフィー。
これから続けていく予定のドリーム・ミーティングで、
歴代の入賞の名前が刻印されていくことになります。
【ワークセッションでは熱気ムンムンの「ミニ・セミナーを成功させよう！！」】
カート・レースで「ネイキッド・コアー」を全開にしたＰＢＣメンバーは、
カート場から浅草へ移動して、老舗の居酒屋で「ワークセッション」へと望みました。
今回のワークセッションは「自分のコアー・ビジネスと５Ｃメソッドを融合させて、
ミニセミナーを企画しよう」というテーマで行われました。
参加者が用意してきたワークシートを発表し、お互いに意見を発表したり、太田代表理事がコメントを出したりして、あっという間に3時間以上もたってしまいました。
このドリーム・ミーティングの大きな特徴になっているのが、
参加者がそれぞれに意見を出し合うので、その時々で化学反応が起きることです。
イベントで参加者の「ネイキッド・コアー」が引き出され、
ワークでそれを高めビジネスに展開していく、これがドリーム・ミーティングの真骨頂です。
浅草の夜は、カート・レースに劣らず、とてもエキサイティングでした。
マルチプロセッサ社員、VMOSピラミッドの作り方：その2・続（公認メルマガバックナンバー）
こんにちは。
マーク・Ｍ・ムネヨシです。
前回のメルマガでは私が日本を離れ、
再びアメリカに渡ったところまでをお話ししました。
100％ローンで家を買い、ロビンソン・デパートで
ソファを購入したのがこの時です。
この話は私をモデルにしたケーススタディですが、
製造業を舞台としたマルチプロセッサ社員の成長物語として
読んで頂きたいのです。
＜フェイズ１．組立課長＞
ステップ１：自分の担当部門で人財育成
私は製造ラインの組立部門の課長（製造部組立課長）として、
この会社の仕事をスタートしました。完成品を組み立てるセクションです。
着任してすぐに担当の仕事はたちまちマスターしました。
それからは自分の責任の仕事をできるだけ部下に任せるようにしました。
まず自分の責任部門での人財育成です。
マルチプロセッサ社員になるということは、
他の部門の仕事に首を突っ込むということです。
そのためには足元を固めておかなければなりません。
どんな地位であっても信頼できる部下や同僚を
育成しておかなければマルチプロセスはできません。
ステップ２：前工程の部品加工部門に浸入
組立部門の細かい仕事は部下に任せて時間に余裕を得ました。
そこで、私はまず前工程の仕事を理解しようとしました。
前工程から流れて来た部品を使って完成品を組み立てるのが
組立部門の仕事ですが、この部門がうまく動くためには、
前工程から部品が質量ともキチンと流れてこなければなりません。
ところが、部品に欠品が出たり、欠陥部品が流れてきたりするのです。
だから、なかなか生産計画通りに生産が進みません。
普通の組立課長なら工場長や社長に苦情を言いにいきますね。
「前工程がしっかりしていないから
組立が予定通りに進まない。前工程の尻を叩いて下さい」って。
でも、私はそうはしませんでした。
社長にそんなぐちを言ってもしょうがない。
会社としては生産計画通りに完成品を作って欲しいだけなのです。
だから、私は前工程に口を出し、浸食することにしました。
マルチプロセッサ社員の始まりです。
私の担当する組立部門の前工程は、
板金とかプレス加工とかの部品製造部門です。
担当者はジョー・ストリックランドという白人でした。
彼と話し合って欠陥部品のチェックを徹底的にやりました。
部品の欠陥率が下がると、組立工程の生産性も上がるのです。
日本コンサルタント協会理事
マーク・Ｍ・ムネヨシ
マーク・Ｍ・ムネヨシです。
前回のメルマガでは私が日本を離れ、
再びアメリカに渡ったところまでをお話ししました。
100％ローンで家を買い、ロビンソン・デパートで
ソファを購入したのがこの時です。
この話は私をモデルにしたケーススタディですが、
製造業を舞台としたマルチプロセッサ社員の成長物語として
読んで頂きたいのです。
＜フェイズ１．組立課長＞
ステップ１：自分の担当部門で人財育成
私は製造ラインの組立部門の課長（製造部組立課長）として、
この会社の仕事をスタートしました。完成品を組み立てるセクションです。
着任してすぐに担当の仕事はたちまちマスターしました。
それからは自分の責任の仕事をできるだけ部下に任せるようにしました。
まず自分の責任部門での人財育成です。
マルチプロセッサ社員になるということは、
他の部門の仕事に首を突っ込むということです。
そのためには足元を固めておかなければなりません。
どんな地位であっても信頼できる部下や同僚を
育成しておかなければマルチプロセスはできません。
ステップ２：前工程の部品加工部門に浸入
組立部門の細かい仕事は部下に任せて時間に余裕を得ました。
そこで、私はまず前工程の仕事を理解しようとしました。
前工程から流れて来た部品を使って完成品を組み立てるのが
組立部門の仕事ですが、この部門がうまく動くためには、
前工程から部品が質量ともキチンと流れてこなければなりません。
ところが、部品に欠品が出たり、欠陥部品が流れてきたりするのです。
だから、なかなか生産計画通りに生産が進みません。
普通の組立課長なら工場長や社長に苦情を言いにいきますね。
「前工程がしっかりしていないから
組立が予定通りに進まない。前工程の尻を叩いて下さい」って。
でも、私はそうはしませんでした。
社長にそんなぐちを言ってもしょうがない。
会社としては生産計画通りに完成品を作って欲しいだけなのです。
だから、私は前工程に口を出し、浸食することにしました。
マルチプロセッサ社員の始まりです。
私の担当する組立部門の前工程は、
板金とかプレス加工とかの部品製造部門です。
担当者はジョー・ストリックランドという白人でした。
彼と話し合って欠陥部品のチェックを徹底的にやりました。
部品の欠陥率が下がると、組立工程の生産性も上がるのです。
日本コンサルタント協会理事
マーク・Ｍ・ムネヨシ