事業の二つの形態

『事業には、たった二つの形態しかない。たとえ、あなたの経営する事業が何であってもだ。商社であっても、小売でも問屋でも、地方でも都会でも、大規模でも小規模でも、新しくても老舗でも．．．（中略）．．．事業の形態はたった二つしかないのである。』

　これは、昭和５７年に初版された牟田学著『社長業』の一節です。この本はその後５０版を超える版を重ねており、永遠の名著とされているとのこと。

　今回は会計の話しから少し離れて、企業経営についてのお話しです。

牟田学著『社長業』

二つしかない事業の形態とは？

　続きをご紹介すると．．．．。

『それは、前述した「基本的に儲からない形態の事業、つまり受注形態の事業」と、もう一つが「不安定で、いつもハラハラしながら経営をしなければならない形態の事業、つまり見込形態の事業」とである』社長は、事業を経営するのに、まず、この二つの形態があることをよく頭に入れて、真剣に取り組んで欲しいものである。

　二つの事業形態を要約するとこうです。

　まずは「見込形態事業」、お客様は不特定多数で商品が生命である。商品の売れ行き次第で大儲けと大損が表裏一体となる形態。値決めの権利は自分が持つ。倒産は商品が売れないのが原因。事業の成長拡大は新商品の開発がキー。

　次に、「受注形態事業」、お客様は特定少数でお客様が生命。受注の繰り返しが効き、経営は安定的だか儲からない体質。値段は世間相場かお客様主導で決まる。倒産はお客様に裏切られるのが主因。技術力やサービス、人間関係を売り、最後には値段まで売ってしまうことも有る。事業の成長拡大は新規のお客様の開拓がキー。

　社長は自社の事業がこの二つの形態のどちらであるかをわきまえて経営戦略を立案しなければならないのです。

　この本の中盤に、『社長がやるべき「儲かる事業構造の確立」戦略』という章があります。

　一つの会社の中に「見込形態事業」と「受注形態事業」の双方を持ち、それぞれの長所を「意識的」に「戦略として」用いることが大きな利益に繋がるとのこと。

　良い例と、悪い例をあげて見ましょう。

　まず、「見込形態事業」に「受注形態事業」を取り入れたケースです。

　有名な例としては、大手家電メーカーの系列店がそれにあたります。以前は街の電気屋さんの多くは「○○のお店」などととして大手家電メーカーの系列店となっていました。今では家電量販店が幅を利かせているのですが、昔は全国の街に系列店を組織し大手家電メーカー各社はエアコンや白物家電をその系列店経由で売りさばいていたのです。

　家電メーカーはれっきとした「見込形態事業」です。商品が生命なのですが、全国に系列店を組織することで、あたかも「受注形態事業」のような販売を実現することができました。「受注形態事業」がもつ繰り返し受注のシステムの長所を持ったのです。ある種ノルマを課せられた系列店から繰り返し繰り返し商品の注文が舞い込みます。さらに、値決めの権利はメーカーが持ったままという、これ以上儲けようがないくらいの仕組みが作られていたのです。

　次に、失敗例です。本来は「見込形態事業」であったものが、経営の安定欲しさに「受注形態事業」になってしまった例です。

　スーパーなどではいつでも安い価格の食材が手に入ります。中には一丁数十円という豆腐なんかもあったりもします。

　昔は、街中にお豆腐屋さんがあり、朝早くから味自慢のお豆腐や油揚げを作り、売っていました。商品が生命の「見込形態事業」です。しかし、製造工程の技術革新による大量生産の実現と、スーパーという巨大なバイヤーができて来た背景もあり、街のお豆腐屋さんが大量生産、大量消費の実現に向け、スーパーとの取引を開始しだしました。

　スーパーと取引を開始したお豆腐屋さんは、「受注形態事業」の長所の一つである『繰り返しのシステム』を手に入れました。毎日毎日スーパーからの受注が繰り返し入ってきます。当然経営は安定していきますが、競合他社との競争も激化して行ったのです。

とどのつまり、お豆腐屋さんたちは、値決めの権利をスーパーに渡してしまったのです。「あなたの言い値でお豆腐を納めますので、どうか私の会社に繰り返しの発注をお願いします」と。

事業とは、この二つの形態に分けることができ、それぞれに戦略が異なります。これは、これからも変化しない不変の真理ではないでしょうか。

　著者の牟田学氏は、この本の中で、もう一つこのようなことを書いています。

『世の中の大多数の社長たちが、事業を見る場合に、まず大企業と中小企業とに分ける。次いで多いのが、メーカーであるか、商社であるか、サービス業であるか、小売業であるか、という区分で事業を見る社長たちである。こんな見方は、就職を捜す学生の見方である。断じて、社長が事業をやる場合の見方であってはならない。

　だいたい、大企業と中小企業とでは、経営のやり方や戦略が根本的に異なるとでも思っているのかと言いたい。何ら変わらないのだ。資本が多少大きかったり、人員が多かったり、狙う市場が広いだけである。大きくても倒産し、小さくても発展するのが事業である』

　真に痛快な言い回しです。「うちのような小さな会社．．．」と言われる社長にお目に係ることがありますが、できればこの言葉を投げてやりたくなるのは、私だけでしょうか。

「回って、回って、まわ～る！」

「お金を回す」「商品を回す」．．．。などなど、企業経営を語る場合、様々なものを『回す』ことが重要だと言われます。

　経営指標でも、「たな卸回転率」「売上債権回転期間」など、『回る』状態を指数化して、経営の状況判断のために使用したりします。

　今回は、早く回したり、ゆっくりと回したりすることで企業業績が変化する「魔法の算式」のお話です。

　最初のお話は、“薄利多売”です。『回す』ものは商品。

1. 粗利=１５%で、月1回売れる商品（商品A）

2. 粗利=５%で、月3回売れる商品（商品B）

   上記の場合、商品Aも商品Bも企業利益に貢献する度合いは同じです。この場合商品Aを稼ぎ筋商品、商品Bを売れ筋商品と呼びます。

   「交叉（こうさ）比率」という経営指標があります。計算式は以下の通りです。

   ☞　交叉比率　=　粗利　×　たな卸回転率

   　商品Aと商品Bをこの計算式に当てはめてると

   　商品A=１５%×1（月販売数量）×１２（ヶ月）=１８０%（年）

   　商品B=５%×３（月販売数量）×１２（ヶ月）=１８０%（年）

   　昔ながらの小売店と激安スーパーをイメージしてみてください。粗利を低く設定しても、たな卸回転率を上げることによって必要な利益を稼ぎ出すことが可能だと言うことです。

   　この「交叉比率」ですが、各商品ごとに粗利と回転率を掛け合わせた比率を基に、今後注力したい商品を選択するときに用います。

　上図の場合、今後注力すべき商品はBである。というわけですね。

ただし、商品Aや商品Cなどの粗利の高い商品の回転率を上げる努力も忘れてはいけません。

　この交叉比率を別の算式で表すと、

　交叉比率　=　粗利　÷　平均在庫金額　で求めることもできます。

　子の算式の意味するものは、『粗利を変えずに、在庫額を減らす』ことによっても、交叉比率を上げることができると言うことです。

　在庫額を抑制することが、利益確保の効率性に繋がることを忘れてはいけません。

　この「交叉比率」のことを別名『利益ポテンシャル』という場合もあります。

　次の「回る」は、資金繰りを楽にするための「回る」です。

　CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）という指標です。

　簡単に言えば、お金を商品仕入で投下して、そのお金を回収するまでの期間のことです。

　算式はこうです。

　CCC=たな卸回転期間＋売上債権回転期間－仕入債務回転期間

　あれれ、どこかで見たような算式ですね。そうです。運転資金の算式の変形型です。

　運転資金=たな卸金額＋売上債権金額－仕入債務金額

　CCCは在庫と売掛金、買掛金を比べ、製品の製造から現金回収にかかる時間を探る指標です。期間（日数）をプラス、マイナスしますから、結果は大小のみならずマイナスにもなります。当然小さい方が、資金がよく回っていることを意味します。

　例えば、現金商売のスーパー・マーケットなどは、CCC=マイナスとなります。在庫期間が短く、売上は即日入金、仕入れの支払いは翌月払いですからマイナスとなります。このほか、飲食店や宿泊施設なども基本的にはCCC=マイナスの業種です。

　しかし、支払がカード決済など、今後のキャッシュレス時代の到来で、このCCC指標が大きくなる（資金が窮屈になる）ことが想像されます。

　また反対に仕入債務回転期間を延ばすことで、CCC指標をマイナスにしている企業があります。アマゾンです。

　商売は「カネを回すことに尽きる」と言われます。様々な要素を「回す」ことによって、経営の質が変わり、粗利が変わり、資金繰りも変わる。

　皆さんも、いろんなもの「回し」て見てください。

「永久年金」という幻想

　「あなたに毎年１００万円を永久に受取れる権利をお譲りしましょう」という人が現れたとします。幾らであれば、その権利を譲ってもらうことを承諾しますか？

　今年話題になったニュースのひとつに「スルガ銀行不正融資問題」というのがありましたね。スルガ銀行が、シェアハウスやアパートなどの投資用不動産への資金を必要とするオーナーに対して、不適切な融資を行っていた問題です。

　全国の金融機関が投資用不動産に対する融資を拡大している最中に明るみに出た問題で、全国的にアパマン・ローンの実行に水を差す要因となりました。

　ところで、皆さんは「永久年金」という言葉をお聞きになったことはありますか、

⇒永久年金とは、ある一定額のキャッシュ・インが半永久的に継続するキャッシュ・フローのことを言います。

　最初に書いたような、～　毎年１００万円を毎年受取れる権利　～のようなイメージですね。

　アパートやマンション経営をやりたいと考える人たちは、毎月入ってくる家賃をあたかもこの「永久年金」というイメージにすり替えているのでしょうね。

　最初の質問を言い換えて見ましょうか。

「毎年キャッシュ・フローで１００万円を実現できる中古アパートを幾らだったら購入しますか？（築年数は考慮しないものとします）」

　妥当な金額を考えるまでに、少し頭の体操をしてみましょう。

今、世の中の金利が１０％だとします。１年後に１００万円の満期金を受け取るためには、今現在幾らの元手（元金）が必要でしょうか。

さらに、２年後に１００万円の満期金を受け取るためには、今現在幾らの元手（元金）が必要でしょうか、さらに、３年後に．．．．．．．．（以下の表を参照）

この表の数値の読み方は、１年後の１００万円の現在価値は９０９，０９１円（９０９，０９１は１０％の金利下では１年後に１００万円になる）、２年後の１００万円の現在価値は８２６，４４６円・・・・・１０年後の１００万円の現在価値は３８５，５４３円という風に読み取ってください。

　この時、それぞれの金額のことを「割引現在価値」と言います。１００万円はあくまでも名目価値ですので、何らかの割引率（今の場合は金利１０％）で割引計算して実質価値を求めたものです。

　さていかがでしょうか、もし世の中の金利が１０％であったとしたら、毎年１００万円を２０年間連続で毎年もらうために今必要な元金は上の表の合計額である８，５１３，５６４円あればよいことになります。言い換えれば、将来２，０００万円の収益を得るための原価は８，５１３，５６４円ということです。

　さて、話をアパート経営に戻して考えて見ましょう。

　上の計算では割引率を想定金利１０％としました。この割引率をどの程度として計算を行うかで、計算結果は大きく変化します。どのような割引率を使うかについては、これが正解ですというものはなく、個々人の合理的な考え方に基づいて考えれば良いものとされます。

　例えば、長期金利＋成長率＋リスクプレミアムというものを積み上げて割引率としてもよいわけです。

　今後の長期金利を平均で２．０％、経済成長率も同じく２．０％、アパート業のリスクプレミアム（危険割合）を６．０％※としてこれもまた合計１０％の割引率をこの設問での割引率としてみましょう。

（※危険割合に応じてプレミアムも変化します。信用度の低い人にお金を貸す場合に高金利とするのと同じです。）

　上のグラフをご覧ください。破線が毎年のキャッシュ・フローの現在価値の推移です。未来へ行くほど０円へと収束していきます。

　さらに、実線が時の経過に合わせてｎ年後の割引現在価値を累積させていったものです。最終的には１,０００万円へと収束します。

　結論として、この中古物件はよほど高めに見積もっても１，０００万円以上の価値は無いことになります。

　『毎年１００万円のキャッシュ・フロー×経営年数』で買値を考えてはいけないのです。

という計算式で求めることができます。

　永久年金の考え方は企業財務（ファイナンス）にとって重要な考え方のひとつとされています。その要素としては、

　・将来のお金は時の経過により縮小して行く

　・割引率は使用者によってまちまちであり、主観的な要素である

スルガ銀行の事件のように、将来年金額が減少して行く日本で、年金の足しにと中古の不動産を買い求める人たちが増加しています。しかし、ファイナンスについての知識が無いと、お得なように見える物件でも結局はお高い買い物になってしまうかもしれませんよ。

　私なりに結論を言えば、世の中に「永久機関」というものが存在しないように、永久に同じ価値を提供し続けてくれると言う「永久年金」というイメージも幻想に過ぎないのかもしれません。