ある程度鎮静しつつあるとは言え、新型コロナウイルスの影響は、様々なところでドラマを生み出しているようです。たとえていえば、老舗が事業継続を断念するなどの例がそのひとつだと思います。
例を上げれば、コロナ禍の本年4月20日には、東京・東銀座。「歌舞伎座前の弁当屋」として有名だった弁当製造、（株）木挽町辨松（こびきちょうべんまつ）が152年の歴史に幕を引いたそうです。
さらに、5月11日には、1877年創業の宮城県大崎市の豆腐・油揚げ製造販売の老舗「粟野商店」が、新型コロナによる百貨店の営業自粛などが原因で資金繰りが悪化、自己破産申請に追い込まれたと言います。
古くは関東大震災や昭和恐慌、太平洋戦争などの経済的危機を潜り抜けてきた老舗であっても、今を生き延びるのは至難の業だという事なのでしょうか。何代と受け継がれてきた事業継続のための知恵や慣習が何らかの事情で全く役に立たなくなってしまうということが起きているのかもしれません。
今回は、よくある勘違いのひとつ、「変動費の勘違い」とういうお話ししたいと思います。
事業継続のためにはコスト(費用)とうまく付き合わなくてはなりません。そのコストですが、大きく分けると「変動費」と「固定費」に分けることができます。
損益分岐点図表でよくお目にかかるものです。
しかし、この損益分岐点図表そのものが、「変動費の勘違い」の原因なのかもしれません。
「変動費」を『売上高の変動に応じて増減する費用』．．．と説明する場面がよく見受けられます。上の損益分岐点図表を見る限り、この説明で良いような気がしますが、実は厳密にいえば違うのです。
経営会議などで、『．．．．もし仮に、売上高が２０%減少したと仮定しても、限界利益率は３０%ありますから、年間〇〇円の固定費のカバーはギリギリ可能となります』とかいう会話がさも当たり前のように思えそうですね。
では、詳しく説明いたしましょう。
ある専門店Ａがありました。取り扱う商品の販売価格は100、また商品の仕入価格(変動費)は70、限界利益率(売上高－変動費)は30%で、毎月1000個を販売していました。また月の固定費は25,000で、毎月5,000の営業利益を出していたのです。
ある日、専門店Ａに競合する専門店Ｂが近くに出店し攻勢を仕掛けてきました。専門店Ａの売上は従来の70%にまで減少し、営業利益は4,000の赤字となってしまいました。
専門店Ａでは緊急販売会議が開かれました。会議では、以下のような意見が出されたのです。
l 売上拡大が急務だが、現況では簡単にはいかないだろう。
l 仮に販売単価を引下げででも、売上高の拡大を狙うことが重要ではないか。
l 単価引き下げで販売数量をある程度確保すれば、売上高の減少はある程度食い止めることができる。
l さらに、固定費の削減を行うことにも取組むことが必要である。
l 販売単価を引下げても売上高が確保できれば、変動費率は変わらないのだから、固定費削減により営業利益を黒字化できるはずだ。
専門店Ａでは、以下のような利益計画を打ち立てたのです。
早速販売会議で決定したことを実践してみました。固定費はみんなの賢明な努力で削減には成功したものの、営業赤字は以前に増して増えてしまったのです。
さて、何が間違っていたのでしょうか。確かに単価を引下げた結果、販売数量は予想通りに増加したのですが、限界利益が大きく計画と食い違ったのでした。
では、何が計画を狂わせたのでしょうか。
『販売単価を引下げても売上高が確保できれば、変動費率は変わらないのだから』が勘違いだったのです。
ミスの原因は、売上高にただ単純に変動費率を乗じて限界利益率を計算してしまったことです。自社の限界利益率は30%という固定観念が赤字を拡大させてしまったわけです。
言いたいのは上の通りでして、
例に挙げた専門店Ａの元々の赤字の原因は、販売単価は変わらなかったものの、販売数量が1000から700に減少したことで変動費も下がったが、限界利益が減少したことで、ついには固定費を賄えず赤字になったのです。
そして、販売数量を増やすため単価を引下げたものの、一商品当たりの変動費は何も変わらず、単価を引下げた分、限界利益が減少して赤字額を拡大させてしまう結果となったわけです。
よくある管理会計での勘違いの一つをご紹介しました。
安易な単価の引下げや、過剰な値引きは、企業の命取りになりかねません。事業の存続自体を危うくしてしまう引き金にもなってしまうのです。
コロナ禍で、さまざまなドラマがまだまだ生まれるのではないかと思います。ただ、売上高さえ伸ばせば何とかなるといったような経営は、ともすると、当然気付いてもよいことでさえ、見えなくしてしまうこともあるのかもしれません。
