3年ほど前までは、週に一回はマクドナルドに通っていましたが、最近はご無沙汰していました。ソーセージエッグマフィン、たまには良いかもしれません。
横浜港は晴れ。でも寒い。
プロジェクトメンバーが、今そこにあるプロジェクトのリスク発現を感じ取ることができず、ＰＭであるあなたと意識のギャップがある場合、あなたはどのように対処すべきなのでしょうか。
一つの手段として「なにもしない」ということがあります。つまり、気付かないのは兆候が小さすぎて、見えていないということですから、”兆候”が大きく育って明らかな”現象”となるまで待つという手です。
一般的に問題の解決はその問題が拡大する前、できれば芽のうちに摘むことが対処のためのコストを最小にすることができると信じられていますので、”待つ”という選択肢はあまりお勧めできるものではありません。
ただ、問題によってはなにもしないという選択が有効な場合があります。それは、問題が拡大してプロジェクトにもたらす悪影響と対応するコストの関係が、影響＜コスト、となる場合。
問題の存在に気づいても問題の本質的が複雑で、おいそれと手をだせない場合もそうです。このような場合、コトが大きくなってからでないと、対策実施のコンセンサスが取れない場合があります。
もう一つ問題の本質に政治的な意味合いがある場合も、簡単に組織としてなんらかの対応が取れない場合があります。
対応としては結構無茶かもしれませんが、このように特殊な例もあるということを頭の片隅に置いておくことも重要です。
上記のような例ではなく、プロジェクトメンバーと認識のギャップがある場合、一般的な対処の方法は”説得する”となります。
ただしこれもそう簡単ではありません。一番いいのはプロジェクトの状況と未来のトレンドが望ましくないということを、明確に数値で表すことができることです。でもそれができれば最初からこんなに苦労することはないわけです。
それにしても、状況を数値化するという努力は行う価値はあります。数値に明確な悪影響が出ない場合でも、少なくとも未来の問題がプロジェクトの現状に表れていないという証拠にはなるはずです。そのため、計画の当初から数値化を念頭においたマネジメントのあり方を規定することが望ましいのです。工数ベースでのEV（Earned Value）は今や常識ですね。
もう一つ有効なのは、過去と現状から未来に至るプロセスを幾つかの可能性を基に、複数パターンで示し説明することです。
これも、幾つかの”仮定”を基に組み上げるわけですから結構な手間がかかるのと、手間の割りに得られる結果が、ＰＭにとっては当たり前の結論なので、トライするには相当の気持ちが必要となります。要はかなりつらい作業なわけです。
でも、この作業を行うことがプロジェクトの成功のために欠かせなければ、ＰＭはトライするしかありません。何にしても説得、交渉はプロマネの中心的な仕事ですから、逃げるわけにはいきません。
さて数値で示す、未来（望ましくない）へのプロセスを明らかにする、他になにがあるでしょうか？
あーそうそう、もう一つは「黙って言うことを聞け」という方法があるかもしれません。でもこれでは、ＰＭに相当のカリスマ性がなければ、チームがバラバラになりかねません。
でもプロジェクト完了間近で、説得する時間をかけることが難しい場合などは有効な場合もあります。
普段だとあまり望ましくない手法でも、状況によって使い分けることも重要です。あくまでもＰＭの仕事はプロジェクトを成功に導くことです。ただし、プロジェクトの目的に”チームメンバーの成長”が含まれているとしたら、どのような手法を選択するかは更に悩ましいことにはなりますが。
いかがでしたでしょうか。次回はこのテーマのまとめをお送りする予定です。