問題解決へのアプローチ -11-

今日の近畿地方は午後から崩れるそうです。台風の影響でしょうか。それはさておき、とうとう10月になってしまいました。こうなると、なんとなく師走が射程距離に入ってきた感があり、意味もなく気が焦ってしまうのはキットＰＭだけでしょうか。

プロジェクトの問題解決の手法について考えています。前回はプロジェクトの評価の在り方について考えたために、少々本題から逸れてしまいました。

　　実はプロジェクトとそのメンバーに関する独自の評価制度を持っている組織は私が知り得る限り、そんなに多くはありません。
　　ですから、シンドイプロジェクトに参加しても、その苦労が正当に評価されないこともあるわけで、それはプロジェクトに関わるものとして非常に寂しいことだと思っています。


閑話休題


既存の評価制度と、プロジェクトの評価の対立をどう解消したら良いかを考えなくてはいけません。

　　もう一度、例題のシチュエーションを確認してみましょう。このプロジェクトで表面的に現れる問題は、「プロジェクト間のコミュニケーションの断裂」「複数のプロジェクトに参加している要員のパフォーマンスの低下」「関連し合う異なるプロジェクト間の調整不備」などなど、負の影響が見られることでした。

　　さらに、この表面の現象を分析して得られたプロジェクトが抱える真の問題は、

「社員の成績評価制度が、プロジェクト間の競争意識を拡大するプレッシャーをかけている」ということでした。

　　したがって複数のプロジェクトを、前向きに進めるための評価制度を確立することが、最良の解決策になるわけですが、一方評価制度の改善を行うためには相当の時間がかかってしまうので、現在起きている問題を今解決することは難しいということになります。




であれば、ＰＭにできることは限られてしまいます。プロジェクトを任されているＰＭ達は、それぞれ自分のプロジェクトを成功させることを最大の目的としてますが、その行為自体が他のプロジェクトにマイナスの影響を与えているわけです。

　　ＰＭ一人ひとりの行為と動機は正しいけれど、それを皆が行うことで全体としてマイナスの効果が出てしまっていることになります。経済学でいうところの「合成の誤謬」というやつですね。
　　
　　であれば、解決策は個々のプロジェクトの在り方を考えても解決はしないわけですから、関連する全てのプロジェクトをまとめて一つの塊とみなして、その最適解を探す必要があります。

　　通常このような場合は、ＰＭＯという社内組織がその調整を行うことが望ましいのですが、常設のプロジェクトサポート型ＰＭＯを儲けている企業はまだ少なく、この場合も現実的ではありません。




さて、いよいよ問題解消のアイデア出しです。ここまで来たらお判りになった方もいらっしゃるかと思いますが、それほどアクロバティックなアイデアは出てきません。

　　思わせぶりなことをしているわけではありませんが、

次回そのアイデアをご紹介します。