サーバント・リーダーであるＰＭが、その上位管理者にどう相対するかについて考えています。
ＰＭとして重要な役割の一つとして、ＰＭの判断に余る事が発生した時に、プロジェクトオーナーやスポンサーに正確な情報を上げることがあります。そのとき、ＰＭ自身の対応策についてのアイデアも伝え最善の手が打てるようにします。
ＰＭとオーナーが真剣に解決に向けて取り組むことが必要になるケースには、２つのパターンがあります。
一つは、経営者レベルからプロジェクトへ降りてくる課題と、もう一つはプロジェクト内で発生する課題です。
経営レベルでプロジェクトに影響を与える課題となると、事前にＰＭにその内容が伝えられることはなく、ＰＭにとっては突然寝耳に水の状況に成ることが多くなります。
新製品の発売中止や、M&Aなどによる経営環境の激変によるプロジェクトの中止や、キーマンの移動によるプロジェクト体制の再構築などです。
このようなとき、多くの場合経営の判断はすでに下されているわけですから、オーナーから取得した情報を分析し、プロジェクトへの影響を判断し、プロジェクトメンバーにいつどのように伝えるかを、オーナーと一緒に検討します。
どちらにしても、プロジェクトメンバーにとっても、大きな環境の変化となるわけですから、伝え方には気を使うことになります。合理的で説得力のなるシナリオが必要になります。
プロジェクトオーナーなどは、個々のプロジェクトメンバーについて詳細な情報を持っていませんし、課題はオーナーにとっても大きな変化となりますから、細かな気遣いを期待することはできません。
ＰＭはその部分を考慮し、翻訳してプロジェクトメンバーに伝えるようにします。
プロジェクト内で発生した問題をオーナーに報告する場合、ＰＭのやるべきことは沢山あります。
まず、状況をどれだけ正確に伝えることができるかが重要です。次に課題を解消するための方法論を組み立て、それを伝えます。
ここで問題となるのが、アイデアとその実現性をどのように効率的に伝えるかです。結論だけを伝えても納得を得ることは簡単ではありません。
起きている問題を分析し、問題の中核となる真の問題を明確にし、それを解消するための現実的なアイデアを組み立て、実行のためのプロセスを明らかにする必要があります。
この一連の流れを、論理的でかつ見える形で残すことにより、結論に至る過程を含めて説明します。
果たしてこのようなことが実現できる方法論はあるのでしょうか。次回はその手法について考えて行くことにしましょう。