さて台風一過、ようやく秋らしくなって来ました。と言っている間に北海道では初雪だそうです。もう年末はスグそこ。毎年のことながら時間の速度は相対的ではありますが確実に早くなっています。歳だなぁー
サーバント・リーダーシップとプロジェクト・マネジメント・オフィス（PMO）の関係について考えています。
前回の考察ではサーバント・リーダーであるＰＭが判断を謝らないようにするため、またはよりよい判断を行うために、ＰＭのサーバントとしてのＰＭＯの存在が必要だとしました。
つまり、組織的にもリーディングのあり方としても、2重の構造になるということです。
チームメンバー＞PM（サーバント）＞PMO（サーバント）
このとき、プロジェクトは当然ですがテンポラリーの組織ですが、PMOは恒常的な組織であることが大きな違いになります。つまり、よりサーバントとしての能力が必要になるのはPMOになります。
さてここでＰＭＯの定義を再確認してみましょう。
ＰＭＯには様々なタイプがあり、求められる機能もそれぞれです。典型的なのは、マルチプロジェクトマネジメントのための機能を期待されるものです。
ＰＭＯは戦略に基づいたプロジェクト群（プログラム）を計画し、プログラムをマネジメントします。
このとき、様々なマネジメントのスタイルでＰＭＯのタイプが形成されます。プロジェクトの状況を監視し、マネジメントガイドラインが守られているか、問題が隠されていないかのチェックがメインだと、監査型のＰＭＯとなります。
ＰＭにプロジェクト状況をヒアリングし、ＰＭの手に余る問題点があれば、ＰＭと一緒にその解決をサポートのであれば、カウンセリング型のＰＭＯです。
プロジェクトが果たすべき一部の機能を、集中して効率良く処理することを求められる、機能型のＰＭＯもあります。
サーバント・リーダーシップを念頭においたときに必要となるのは、2つ目のカウンセリング型のＰＭＯなのは言うまでもありません。
当然ですが、困難なプロジェクトであればあるほどＰＭの精神的な負荷は大きくなります。また、未熟なＰＭはマネジメントのテクニックだけでなく、自己の精神コントロールも上手くはありません。
このようなとき、ＰＭに安心感を持たせ、プロジェクトの成功に向かって ”自発的な” 行動を起こさせることこそ、サーバント・リーダーシップが最も得意とする分野となります。
つまりＰＭＯこそ、サーバント・リーダーシップが求められる場所なのではないかと、キットＰＭは考えます。
次回は、サーバント・リーダーシップとプロジェクトの上位管理者の関係について考えます。