今日から連休の後半戦ですね。嬉しくもありますが、楽しみが減ってちょっと寂しい気もします。キットＰＭは手を付けていないやるべき仕事が山積みなので、なんとか連休中に片付けようと思っています。
昨日が更新日でしたが、終日バタバタしていて更新のタイミングを逸してしまいました。お待ちになっていた読者の方、申し訳ありませんでした。
モダン・プロジェクトマネジメントの課題について、プロジェクトへのインプットという側面で考えています。
今回はプロジェクトに関する「評価」について考えてみます。プロジェクトの５つのプロセス（キットＰＭは６つのプロセスですが）はすべてが重要なはずですが、「終結プロセス」の実施が難しいということは、このブログで何度もお話してきました。
その理由についても以前分析したのでここでは省略しますが、簡単にいうとプロジェクトの終盤にはプロジェクトメンバが移動し、別のプロジェクトにアサインされてしまっているために、再集合が難しいということ。
また、作業を行なってもその結果を保管管理し、他のプロジェクトの参考になるように成果を一般化し、アクセスを確保するという働きをする機能が組織内にないということがあります。
そのために、プロジェクトは別に恒常的な組織として、プロジェクト成果を管理する機能が必要であり、それこそがＰＭＯであると考えています。
終結プロセスの重要性は、プロジェクトがもたらす成果を評価するという、経営へのインプット作業であると考えれば、よく理解できると思います。
プロジェクトの評価には「成果」の評価以外に、「プロジェクト運営の評価」「メンバの人事評価」があります。
あっ、あとＰＭの人事評価というのもあります。でもＰＭの評価は誰がするんでしょうね。
評価するためには評価基準が必要ですが、プロジェクトの評価基準はプロジェクト計画の中で規定することができます。つまり、ＰＭにとってはコンフォート・ゾーン（快適な場所）の内側での作業になります。
一方困ったことに、プロジェクトメンバ個人の評価はそうは行きません。一般的に組織は、一時的な実行部隊であるプロジェクトには人事評価を任せることはしません。つまり、ＰＭから見たコンフォート・ゾーンの外側にあるということです。
では個人評価は誰が行うのでしょうか。ＰＭのプロジェクト報告を聞いた直属の上司が、定期の人事考課を行う際に、プロジェクト分を加味する形で実施するというのが一般的だと思います。
そのためには、組織の評価基準に沿ったプロジェクトメンバの評価基準が、プロジェクトに提示される必要があります。でもまだまだそれを考慮した人事評価精度を持っている組織は少ないと思います。
次回も続きます。