私、キットＰＭはプロジェクトマネジメントに関する
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前回の更新が不慣れなため、最新のブログが先頭に表示されていませんでした。「今日はちょっと休憩」の後に、最新の「プロジェクトにおける目的と目標 -5-」が掲載されてしまいました。これは、下書き保存の順番が、リリースの順番に影響するためのようです。つまり、先に「プロジェクトにおける目的と目標 -5-」を書きかけて、下書き保存して、「今日はちょっと休憩」を書いて先にリリースした訳です。気がつかなかった方は、「今日はちょっと・・・」の下を御覧ください。
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さて、今回から新テーマに移ります。表題を見るとなんだかオドロオドロしい感じもしないではないですが、私がＰＭの現場で常日頃感じている問題について、愚痴ろうということですので、お気楽にどうぞ。
え～、モダンＰＭ自体はアメリカで考え出された概念です。というか、経験を論理的に整理してガイドラインとして構築したものです。その過程でちゃんとマネジメントするために必要な管理要素とその関連性を明らかにしものだと思います。つまり論理的なアプローチをしているのです。別にアメリカ人が論理的とは思いませんが、少なくとも論理を基調とした思考の産物であるのは間違いありません。
それでこのガイドラインを日本国内に持ち込んで、実際にプロジェクトマネジメントを行なおうとすると何が起きるか？そうです、賢明な皆さんはもうお解りですね。実に根本的な問題、あるいはどうでもいいような本質的でない問題でＰＭは悩まなくてはいけないはめに陥ります。前者の場合だと、会社の経営方針から確認しないと、プロジェクトオーナーがプロジェクトに何を期待しているのかがわからなかったりします。というか、オーナー（経営者）が日頃なんとなく感じていることを、いろいろな状況を調べて、理解して、オーナーに成り代わって文書化するという（普通これを中期経営計画や経営戦略と呼びます）作業を行うはめになります。これって、ＰＭの役割ではなく経営（戦略）コンサルタントの仕事ですね。でも、ここまで遡らないとちゃんとしたプロジェクトの目的設定ができないし、プロジェクトメンバーの意識も高まらないので、プロジェクトの成功のためには欠かせない作業だったりします。
つまり、ＰＭとしての役割を期待されプロジェクトに参画するということは、プロジェクトに必要な最小の条件が固まって、プロジェクトとしてスタートが切れると思っているととんでもないということなんです。
ＰＭＢＯＫでは５つのプロジェクトのフェーズ（これをプロセスと呼びます）を設定しています。プロジェクトのライフサイクルですね。それは、「立上げ」「計画」「実施」「監視」「終結」です。詳細な内容はともかくとして、なんとなく判りますよね。計画、実施、監視プロセスは、問題の発生と解決のために、再帰的に循環します。先の例では「立上げ」プロセスを実施するのにインプット情報が足りないので、その情報をＰＭが作り出すということになります。あーっ、もちろんこんな企業ばかりじゃないですよ。ちゃんとした企業も沢山あると思いますし、見てきました。でも中にははこんな企業もあったと言う話で、特別な例です。特別だと思います。特別であればいいんですが。特別であって欲しい・・・。
そこで、キットＰＭでは５年前からＰＭＢＯＫのプロセスに「プレプロジェクト」というプロセスを足して（もちろん「立上げプロセス」の前にです）６つのプロセスでプロジェクトマネジメントを捉えています。捉えているというより、このプロセスでの作業がプロジェクトを左右する最も重要なプロセスと考えています。前回までのシリーズでお送りした真の「プロジェクト目的」を見つけるための作業だからです。
さて、一方どーでもいいようなことで悩むというのもあります。プロジェクトメンバーでも、オーナーでもない（ステークホルダーではある）人物に話を通さないとうまくプロジェクトが運営できないとかですね。それじゃ、ちゃんとプロジェクト体制の中に入って貰えばいいんですが、なぜかそれは断るというようなことが、ママ起こるわけです。
プロジェクトが大きくなればなるほど、うまく言った時の評価は高くなるし、万一失敗（プロジェクトの６５％は失敗するそうですが）すると責任を追求されるわけです。つまり、果実にはありつきたいでも、リスクは避けたいということですね。真面目なモダンＰＭを信じるＰＭにとってはまったく、不可解な状況となります。
つまり、プロジェクトの目的に向かって脇目も振らず邁進すれば、ＰＭの職務を果たせるかというと、どうもそうではないということです。プロジェクトの外にある、政治的なもしくは感情的な実に人間的な現象をも相手にしないと、いけないわけですね。はぁ～、しんど。
ちょっとつかれたので、この続きはまた次回ということで。