会社全体が上手く回らない、一つの目標に向かってなかなか改革が進まないといった課題があるときに
部署間のコンフリクトが原因となっている場合が少なからずあります。
営業と技術、販売と商品企画、人事と経営企画など、置かれいる環境が違う部署というのは、
考え方・価値観も違い、上手くコミュニケーションが図れない場面も出てきます。
お互いが自分の部署のミッションにこだわり過ぎ、自分の立場でしてか発言できないようになると
溝は深くなり、会社全体にとって弊害となるでしょう。
顧客を目の前にギリギリの折衝をしている営業が、課題を組織に持ち帰り、共有すると
こちらの苦労も知らず、ぬくぬくと暖かいオフィスで仕事しているスタッフが冷静にこちらの意見に
反論してきたら、少なからず憤りを感じるでしょう。
また、普段からルールや制度を守って仕事をすることを求められる人事が、突発の経営企画からの
特命ミッションに協力せよと言われても腰が重くなるのは当然。
但し、この立場を異にする部署が協力することで、改革や事業推進の大きなパワーになると思います。
ここで、参考にしたいのが、起業家。
たとえば、ソニーの盛田さんと井深さん。井深氏の技術的な発想を具現化するには、盛田氏の
資金調達力、リーダーシップが必要だったでしょう。
役割や得意分野は違うが、お互いがリスペクトし、起業家としての理念を共有してきた二人だからこそ
シナジーが発揮できたのだと思われます。
ヒューレットパッカードなど優良企業のいくつかは、二人の創業者がお互いが足りない部分を補完
し合いながら成長してきています。
私は、組織間のコンフリクトは起きやすいが直ぐに解消もしやすいと思ってます。解消するには
何が必要か、起業家の例になぞらえると、下記の条件が必要になるでしょう。
①お互いがミッションを通じて何を達成したいのかとことん話し合う。
→いまの与えられた役割と達成することでその先に何があるのか。そこにお互い共有できるビジョンが
内在されているのだと思います。
②先のビジョンを達成が自らの部署だけではできないという認識を促す。
→たとえば、ビジョンが社会貢献だったするのであれば、必然的にお互いが協力し合うことが必要。
③お互いの得意分野を知る。それによってお互いがリスペクトし合う。
→今まで衝突していた部署が簡単には尊敬しあえないとは思いますが、まずはお互いを”知る”
というのが必要になると思います。それがベースとなって補完できる部分が出てくるのでは。
上記のようなことを促すために、外部のコンサルタント、社内の経営企画の部署が必要になってくるのだと
思います。第三者を交えながら衝突を解消していく。それが、会社にとっての大きな推進力になるだと
考えます。