いま日本の雇用は、従業員が担当する職務（ジョブ）を明確に決めずに雇用するメンバーシップ型雇用から職務を明確に決めて雇用するジョブ型雇用へと変貌しつつある。
ジョブ型に転換すると、関連して人事制度が色々と変わってくるのだが、中でも理解しにくいのが、評価だ。企業経営者などから、最近よく「当社もジョブ型に変えようと思うのだが、ジョブ型では従業員の評価の仕方はどう変わるのか？」という質問をいただく。
質問への回答は、「欧米のジョブ型では、そもそも従業員を評価しません」ということになる。正確に言うと、アメリカ企業でも一握りの上級管理職は業績・能力などを事後的に評価するが、大半を占める中間・下級管理職や一般従業員に対しては、日本企業がやっているような事後的な評価は行わない。どういうことか。
人が人を評価するというのは、たいへん難しいことだ。どうしても、評価者による依怙贔屓や評価ミスが生じる。そのため欧米では100年以上前から、恣意的な評価によって労働者に不利益が及ぶことがないよう、労働組合は会社に対し従業員の評価をしないよう強く求めてきた。
ジョブ型での従業員の採用は、欠員募集が基本だ。たとえば、ある会社で営業担当者が退職して１名欠員が生じたら、「営業のポジション（ジョブ）が１つ空いています」と募集する。そして、応募者がそのジョブを担う能力があるかどうかを「事前に」評価し、採用する。採用後は、採用時に契約した報酬を払うだけで、働きぶりなどを「事後で」評価して報酬を増やしたり減らしたりすることはない。
この説明でピンと来ない方は、食品スーパーで働くアルバイトをイメージすると良い。会社側は、「レジ打ち」「品出し」「清掃」とジョブとその価格を示してアルバイトを募集する。採用した後は、決まった報酬を払うだけで、「真心を込めてお客様に挨拶したか」「しっかり商品知識の習得に努めたか」といった面倒な評価はしない。
こうしてみると、「どういう仕事を担当してもらうかは入ってからのお楽しみで、とにかくわが社に入社してください」というメンバーシップ型は、かなり特殊なやり方である。経済のグローバル化に伴い、日本固有のメンバーシップ型から世界で一般的なジョブ型に転換するのは不可避であろう。
ここで経営者からさらに、「では、ジョブ型に変えたら、評価を止めた方が良いのか？」という質問を受ける。これは難しい問題だ。組合の反対がない日本では、評価をするもしないも、経営者の自由だ。ジョブ型にしたら「評価をしてはいけない」ということはない。
ただ、経営者は、現在自社でやっている評価に意味があるのか、冷静に考える必要がある。そもそも何のために評価をするかというと、①報酬を決める、②昇進・昇格を決める、③今後の能力開発に役立る、という３つの目的だろう。
しかし私の見る限り、大半の日本企業は多大な労力・時間を掛けて評価をしているのに、従業員の報酬や昇進に大きな差を付けることはないし、能力開発に役立てているという気配もあまりない。評価制度を運営する人事部門や評価する管理職の権威を高める効果はあるかもしれないが、費用対効果を考えると、「壮大な無駄」という印象だ。
メンバーシップ型からジョブ型に転換しようという経営者は、この機会に現在自社で行っている評価を振り返り、無駄だと思うなら大胆に見直すべきだ。また、ジョブ型への転換は、採用と評価だけでなく、社内教育や人事異動などさまざまな人事関連制度に影響を与える（たとえばジョブ型では人事異動はない）。合わせて、ゼロベースで見直したいものである。
コンサルティング・研修・講演のご相談は下記まで
hiokicon@gmail.com
日沖コンサルティング事務所
http://www.hioki-takeshi.com