iPad等タブロイド端末に異常に期待して色々空回りする大企業が多い件

こんにちは、gpmの佐々木です。

大企業からの制作案件で最近多いのが、「iPad使ったツール開発してよ」というもの。要はタブレット端末向けの営業用ツールやその中のコンテンツ企画／開発ですね。

ぶっちゃけ言うと、だいたい、げんなりします（笑）。

ある大手企業に、「考えてくださいよタブレット型端末でのツール。ペーパーレス化になるし、営業マンのスキル均質化にもなるでしょ、顧客接点上のデータベースの直接利用だってできるし、即断即決を後押しできるしね、ほらあと業界初的冠欲しいじゃない」という動機などで企画を依頼されたりします。

夢多い。それはいいです。私は質問します。

「開発／運用も含めて、予算はどのくらいなのですか？」
「200万円くらいで」
「DBと絡めた運用を前提に営業フローに落とし込んでコンバージョン率を上げて現場もストレスなく使える物を企画し開発する費用ということを考えると、予算ももっと大きく、大規模なプロジェクトで進行させないと、企画意図としてすごく薄っぺらなものになってしまいますが、、」
「まあ、そう言わずに叩きを作ってよ」

そんなわけで、企画書を上げてくださいということになるわけです。そもそのiOS対応のアプリにするのかAndroid対応にするのか、両方かをヒアリングしたら、汎用性を考えてhtmlベースが良いと言われる。

なんじゃそれと。コンサルもなにもあったものではありません。予算があって、それを使わないと来期の予算も減らされるかもだし、その予算で最大の効果を出さないといけないが、担当者はテンションが上がって「タブロイド型端末でスゲー感じ出したい」オーラが出ているだけだったり。

要は制作の依頼が私に来ていて、コンサルを受けようという意志はないわけです。制作する必要性があまりないものを最初から作ろうと決めていて、なぜかやる気満々。でも予算は全然ない。

声を大にして「止めた方がいいですよ！」と言いたい（笑）。



まあその限定的な要件をベースに企画するわけですが、そもそもタブレット型端末の特性を活かせない要件のなかで企画しても、無理矢理な感じが否めないですね。

それで巻末資料という形にして、私としては不毛な仕事は嫌だから何とか抵抗して本来的な開発の要件や運用スキームや予算を組み込んだものも用意して、２案出すと。で当然かなりザルな企画、つまり形骸化した企画が結局選ばれる。

それは本来必要な予算を取りに行く気概はない、担当者としては新しい取組みを他部署なり上席なりにアピールしたいだけだったり、部署間でのせめぎ合いがあったりして、でも旗振ったもんだから降ろすわけにもいかなくて、軟着地すると。

実際に進行すると、担当者も他部署も作ったことのないものだから「誰かがこれで行こう！」という承認をしたくない、責任は取りたくないという心情が働いてAの方向で進めていたら、やっぱりBにとなって、Bに修正して制作していたら、やっぱりAの感じに戻すとかコンセンサスが取りきれない中でふらふらして、何か「どうなの？」という物が生まれる。

すべての大企業が同じ感じだとは言いませんが、少なくとも私が感じるのは、「大企業病はマジ深刻」ということです。動きが遅い、決定力がない、社内事情に振り回される、責任逃れ等々。いま求められているビジネスの感覚にくらべると、とても鈍重。

先行投資として、タブレット型端末を活用した営業支援ツール開発は本来有効な施策だと思います。しかし、パンフレット等の紙媒体に変わる新しいツールとして、どこまで効果を発揮できるかは、プロセスを明確にする長期的なPDCAサイクルを廻して開発ブラッシュアップが必要なわけです。

例えばまず「実験的に低予算で主要商品のパンフレットのデジタル化など」⇒「営業現場からの声やお客様の反応をサンプリング」⇒「必要な機能やビジュアル構成、効果検証を数値化するスキームの洗い出し」⇒「本格開発」などですね。

正しくコンサルティングを受けて、要件を定義しての開発ではなく、タブレット型端末を使ったツールって、なんか未来的だし最先端っぽい感じだし、なんか良くね？というふわふわしたザックリ妄想は避けた方が無難というお話でした。

サービスありきツールありきの罠？【コンサルは仕組みや知識を売るもんじゃない】

こんにちは、gpmの佐々木です。

コンサルってなんなの？と思う事が最近多くて、それって結構仕組みや知識の横流しやら、サービスありきツールありきの罠に陥りがちなんじゃないかと思ってそんな記事を書きたいと思います。

コンサルティングで一番大切なのはヒアリングであり、ヒアリングした問題点や特長を抽出／精査して、クライアントごとの解決策をひねり出すのが基本だと考えています。

最近は、個人事業や中小企業に向けて、FacebookやtwitterやいろいろなSNSサービスのしかけを勧めている本や自動化させるツール、Webマーケティングツールなどたくさんありますよね。これでもかっていうくらいアホほどある。

ブログランキングをあげる自動化ツールを販売している企業だったら、当然それをまず売ることを考えるでしょう。twitterのコンサルだったら、まずtwitterがいかに商売にいいのかを説明し、かつその実績を示すでしょう。

それはそれでよいと思います。だって商売なんですから。GoodJobですよ。twitterコンサル、ISOコンサル、ブログコンサル、Webマーケティングコンサル、SEOコンサル、DTP／印刷コンサル、映像コンサルなどなど、それぞれ分野に特化したコンサルティングがあって全然いいし、むしろその方が社会的価値は高い。

でも、基本的にコンサルタントというのは、本当に必要かどうか本当に効果を得る施策足り得るのかをクライアントに寄り添ってもう一度考える必要がないかと思います。そのような徹底的な顧客目線で行えているのだろうか。

コンサルティングとは、その対象のクライアントの本質にいかに迫れるか、そして運用ベースでも確実に実行でき、継続でき、結果を残していけるか、つまり形式上外部ブレーンなわけですが、そうではなく、クライアントそのものの立場を理解して同じ目線で考えられるかだと私は思います。

様々な情報の海の中で、「何がやりたいのか」「どうしていきたいのか」「今の問題は何か」「解決したいことは何か」「中期的な目標は何か」などが、ごちゃごちゃになってしまっているクライアント様が、いろんな事を気にして、手を出して、継続運用できなくて、結果問題解決に至らないという罠。



クライアント様から依頼があって打合せしてみると、「ああ、いろいろ試行錯誤して、いろいろ手をつけて、何がなんだかわかんない状態になっているなー」という事態に陥っているのが散見されています。

まあ大手企業の場合はちょっと事情が違います。

Webマーケティングやコンサルティングが１００％きちんと提案通り遂行されることはほとんどありません。中には優秀な企業もあって、そのへんのスキームをきちっと構築して、上層部も予算をつける企業もありますが、大半はその場その場、部署ごとのはなし。

たいてい、プロジェクト趣旨や方向性や施策の効果予測までのコンセンサスが打ち合わせレベルではとれていても、結局部署間でのしのぎ合い、貢献度がどうこう、予算がつかない、上層部の理解がない、等々サラリーマン的事情でとてつもなく薄まっていきます。それによってプロジェクト全体として残念な何がしたいのかわからないものになってしまうという事例をたくさん見てきました。

しかし、個人事業や中小企業は、承認／決済が早いからこそ、コンサルティングして提案した様々な施策が、ぶっちゃけ経常利益等にかなり直接的に反映する場合が多いわけです。

予算もあまりない、人も不足している。中小や個人事業をターゲットにしたマーケティングやコンサルティングの仕事は、そのクライアントの生き死にがかかっているわけです。

だからこそコンサルタントは質問力、ヒアリングが命なわけです。コンサルタントは医者に近い、と言われたりします。つまりしっかりと問診し、診断し、改善・健康にし、向上させていく仕事なわけです。当然トップダウンな上から目線ではなくて、「協業」、つまりサポーターパートナーとして。

◆サービスありきツールありきではなく、それぞれのクライアントに必要な施策を考える
◆当事者であるクライアントが気付いていないエンドユーザーにとっての魅力を掘り起こし、または壁にぶち当たっている問題の最善の解決策を提案する
◆現状のクライアントにできる範囲で、最も効果的な施策を提案する

上記を徹底するなかで、はじめてサービスやツールが必要であり活用する効果が高いと判断できる場合に事後的に提案に盛り込まれるべきものなんだろうと思います。

「安易にツールを導入しない！」とは、Webマーケティングの入門書『マンガでわかるWebマーケティング ―Webマーケッター瞳の挑戦！』が大ヒットしている村上 佳代氏も書いており、大手企業の話がメインの本ですが、中小・個人事業にも基本的に当てはまることだと思います。



サービスやツールは使いこなせて継続運用できてはじめて意味をなすし、サービスやツールに逆に運用制約を受けたり振り回されるようでは意味不明ですね。

下請けからの脱却の難しさ【元請けー下請けという構造が孕む問題を考える】

こんにちは、gpmの佐々木です。

今日は当社の決算調書ができたとのことで経理事務をアウトソーシングしている経理会社の社長と今後の打合せをしていました。

そこで色んな話をしたのですが、やっぱりなと思ったことがありました。

ちなみにクライアントワークの業務の話です。つまり発注ー受注の構造での話。景気の良い時はそんなことないんでしょうが、ここ５年はいまからの話は現実です。

結構リアルなぶっちゃけ話をします。

当社はクライアント様との直接取引もたくさんありますが、大手印刷会社や広告代理店の下請け業務も引受けている会社です。

ホリエモンがtwitterで言っていましたが、「１社の取引が会社の売上の５分の１以上を依存してはいけない、でないと上下階層（階級）ができる」とのこと。これはマジで激しく同意ですね。当社も５分の１以上依存しないようにという目標でがんばっています。

しかしやはり私が危機感をもっているのは、元請けからの受注案件での売上が２年間ほとんど一緒という事実です。なぜ一緒なのか。ビジネスとして１年間で何十案件と仕事をしているのに、売上がほとんど一緒というのは、「異常」です。前年より儲かるか減少するかするのが通常の経済の動きですね。それがない。

つまり、やたら硬直しているわけです。

日頃お世話になっている取引先の担当者を云々言うわけではなく、元請けー下請けの「構造が孕む危険性」について考えてみるべきだということです。

「下請けは、生かさず殺さず」というロジック。

これは発注担当者が意識する／無意識を問わず、元請けの企業体が孕む構造的な要請です。それは当社からフリーのデザイナーやHPデザイン会社やDTPデザイン会社へ発注する場合も他でもありません。上記のようなロジックが私が発注者になる取引構造の場合にも脅迫的に発生してしまうことがあります（だから当社はチームには基本的にノウハウ的企業秘密以外の数値は開示するようにしています）。

例えばとても頼りになる制作会社があって、そこへ営業して取ってきた仕事を発注する。当然営業費、進行管理費、企画費、ディレクション費など発注側のコスト分は予算バジェットから「抜いて」、下請けに値段とともに発注します。

そのとき、当然発注側は１案件に対する「利益率」を考えます。なるべく高い利益率を確保したいという気持ちになります。100万円の案件があって、下請けに発注するとき、どのように言うか。

「そんなに割がいい仕事じゃないかもしれないんですが、これこれこうで、50万円くらいなんですが」

このとき、発注側は下請けに対して実際の予算100万円という数値情報を開示せずに、いきなりまず利益率50％という暴挙的なアナウンスをひとまずしてみるわけです。当然下請けは相場より低いから、交渉してきます。あーだこーだやって、最終的に下請けには「いつもお世話になってるし、今回はウチが泣いて60万円でお願いしますわ。それならいけそうですか？」と言う。

結果的に元請けは、心理的に下請けから本当にありがたいと思わせて、実は40％の利益率を確保しているというわけです。

当然お互いの信頼関係の上に成り立っている交渉ごとですから、いろんなケースがあると思います。しかし私が問題にするのは、「元の予算数値は元請けだけが握っている」という事実と、下請けが「これなら仕事になりそうだというなんとか利益が出るというライン」であらゆる仕事が軟着地する傾向です。

下請けからすると一見安定しているように見える売上が実は「いつもギリギリのライン」の数値推移の累計の結果なわけです。



だから、少数取引先依存の強い下請け会社の年間売上が「安定」しているとは、「いつ倒産してもおかしくないリスキーな状態に置かれている」ということに他なりません。だって、他にもっといい仕事をして、かつ元請けの利益率を確保できる下請けが見つかったら、切られる＝即ヤバい。

下請けからの脱却が難しいのは、依存体質から抜け出すためのB2BやB2C向け独自サービス・商品を開発したり仕入れたりするだけの資本的体力を元請けが作らせないからです。なぜなら、元請けはいい仕事をする下請けを自分の会社になるべく従属させておきたいからです。生かさず、殺さず。

今の時代、金融機関からの融資も当然厳しい。そしてなりより問題なのは、その依存体質から抜け出そうという意欲や危機感を「心理的に剥ぎ取られてしまっている」ということなのです。

ここの何年かで知り合いの下請け業務が基本になっていた事務所や会社が軒並み倒産しました。残念でなりません。

自戒も含めて、心当たりがある方への警鐘になればと思います。