経営トップだから言えること

以前の記事で「方針は明確かつ平易であるべし」と書いたのですが、ヤマト運輸で「宅急便」を生み育ててきた小倉昌男さんの著書「経営学」において、全く同じことが書かれています。

ちなみに、この本は社内研修の課題図書として3年ほど前に読んだことがあったのですが、最近改めて読み直し、以前とはまた違った観点の気づきがあるとともに、実によく考え抜いて宅急便事業を開始し育ててきたのだと感銘を新たにしました。

さて、この本において、宅急便事業を行うにあたり「サービスが先、利益は後」という言葉が挙げられています。

これは、宅配便事業がネットワーク型事業であり、当初のインフラの整備にはコストがかかるものの、利用者が増加してある一定以上の取扱量（本文の言葉では「荷物の密度」）を超えると、必ず利益が出るようになるという仮説に基づくものです。

取扱量を増やすには、当時の競合相手であった郵便小包とのサービスの差別化（翌日配送等）が必須であり、そのためにはコスト（利益）は厭わないという強いメッセージが込められています。

これはきわめて戦略的なメッセージであり、明確な方針です。サービスのためには、コストは気にしなくていいというわけです。逆に、手間ひまかけてサービスのコストを計算する人間の給料のほうがもったいないとも書かれています。

戦略というのは「しないこと」を明確にすることとも言えます。なんでもやりましょうでは戦略にはなりません。「○○第一」だけでなくて、「△△は二の次でいい」と明言できなければなりません。

ただし、何を第一とするかはしっかり考え抜いて決めなければならず、上記のように事業の特性をとらえ、いくつかのバリュードライバーやKPIの因果関係や相関関係を整理し、そのうえで「これが最優先」ということをロジカルに説明する必要があります。

また、この優先順位というのは経営トップしか言えません。この本においても、「『サービスが先、利益は後』というのは社長だからこそ言える言葉である」という部分があります。「何かをしなさい」というのは中間管理職でも言えることなのですが、「これはしなくてもいい」というのは最終的な事業責任を持つ経営トップしか言えないことです。

最近の例では、トヨタが米国でのリコール問題に対して社長自らが「今は販売台数よりも品質を優先する」というメッセージを発しましたが、一致団結して対応にあたるためには、トップ自身のこのような決断とメッセージが非常に大事です。

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納期設定の妙

前回の記事では、仕事のアウトプットを出すには適度なプレッシャーが必要であること、そしてプレッシャーは抱えている仕事を残日数で割ったものであると書きました。

この点を理解すると、他の部署や部下に仕事を依頼する際のポイントがいくつか見えてきます。

まず、些細な（やろうと思えばすぐにできる）仕事の納期はできるだけ短くするということです。一般的に、短納期で仕事をお願いするのは失礼と思われていますが、10分もあれば処理できる仕事であれば、「明日までに」といわれても、何かしらの仕事の合間に片付けることができます。

逆に、そのような仕事で2週間ほどの納期を設定してお願いしてしまうと、本当に仕事が忙しい人はすぐに片付けてしまうのに対し、そうでない人の場合は結局納期ギリギリでやるという羽目になり、結局みんな「明日までの納期」と言われたのと同じ状況に陥ることになります。

よく、仕事をたのむなら忙しい人に頼めと言いますが、忙しい人はそれなりのプレッシャーの中で多くのアウトプットを出していますので、簡単な仕事であれば、「後でやらなきゃ」とずっと覚えておくくらいならば今すぐにやってしまって、少しでも今のプレッシャーを減らそうという行動に出るのです。

次に、それなりのボリュームのある仕事をお願いする場合は、なるべくステップを分割して、これはいつまで、これはいつまで、というような他段階の納期を設定することです。

それをせずに1ヶ月も2ヶ月も先の納期を設定すると、それを見たほうは「まだ手をつけなくていいな」と判断して放っておき、いざ手をつけようとすると、とても残された日数では対応できないことに気づいて、「締め切りを延ばしてくれ」というような嘆願が依頼主に寄せられることになってしまいます。

もちろん、これもちゃんと仕事ができる人の場合は、その中身をみて、自分でブレークダウンして納期どおり完了できるのですが、すべての人が、あるいはすべての時にそのようにできるとは限りませんので、依頼する側もそれなりの配慮をしたほうが、お互いスムーズに仕事ができるようになります。

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・プレッシャーとアウトプット

プレッシャーとアウトプット

退職まで1ヶ月を切り、今の会社では仕事らしい仕事はほとんどなくなってきたのですが、少し暇になってきた今になって改めて思うことは、仕事のアウトプットを出すには、適度なプレッシャーが必要だということです。

仕事のアウトプットは、その人のもつ能力にプレッシャーを掛け合わせたものとなります。これは、圧力をかけて細い口から水を出す時の（竹筒の水鉄砲のような）イメージと同じです。口の大きさが「能力」で、同じ口の大きさなら与える圧力が大きいほどよりたくさんの水が出てきます。

もちろん過度なプレッシャーがかかれば壊れてしまいますので良くないのですが、よく言われるように、適度のプレッシャーというのは、仕事のアウトプットを出す上で重要な要素となるわけです。

ではそのプレッシャーとは何かというと、これは抱えている仕事の量を残り日数で割ったものと定義できるでしょう（力を面積で割ったのが圧力と同じことです）。つまり、同じ仕事を抱えていれば、残り日数が少なくなるほどプレッシャーは高まります。

夏休みの最後にならないと宿題をしなかったり、納期ギリギリにならないと仕事を初められないというのも、これで説明がつきます。

ただし、仕事を進めていく上で、納期が近づかないとアウトプットがでないようでは困りますので、均等に仕事のアウトプットを出せるようにするためには、仕事をブレークダウンして、より細かい日程を設定するようにします。

たとえば30のタスクがあって、30日の残日数がある場合、放っておけば少なくとも最初の数日はそのタスクに手をつけません。しかし、これを毎日1タスクをやるというように計画を立てれてば、毎日均等にアウトプットが出るようになります。

これの原理を応用すれば、いろいろな部署に仕事を依頼するときのポイントというのも見えてきますが、これは次の記事で書くことにします。

またまた風邪？でダウン

今はだいぶ回復していますが、金曜日の晩から胃腸の調子が悪く、特に吐き気がひどくて食べ物がまともに食べられない状況でした。

最初に吐き気がしたときは「飲みすぎたかな？」くらいに思っていたのですが、その後の経過が尋常でなく、もしや食あたりか？とも思ったのですが、その後熱も出てきて、どうやら季節性の風邪だったようです。

以前の記事で飲み会続きであると書きましたが、先週も水～金と三日続けて飲み会（送別会）続きで、飲むと睡眠が浅くなることもあって睡眠不足になり、相当疲れがたまっていたのかもしれません。そこに、最近の気温の変動もあわさって、ついにダウンとなったようです。

今年は6月にも風邪をひいていて、その時の記事にも書いたのですが、やはりテンションが緩んだ時が風邪にかかりやすいような気がします。仕事で強いテンションがかかっているときは、「倒れている暇はない」という自覚の元で、うがい・手洗いなど風邪をひかないようにコントロールしますし、また、ちょっと調子が悪くなっても気合で乗り切ってしまうこともできます。

今は仕事もひと段落ついて、11月からの次の仕事に向けての「充電」期間になるのですが、いい意味ではリラックスなのですが、それとともに気が緩んでいたのかもしれません。

また、飲みながらいろいろお世話になった人と話をするのは楽しいことなのですが、やはり何事もほどほどにしなければならなあと実感しました。普段はまり飲み歩かない人間が、この数週間は立て続けに飲んでいるのが良くないのかもしれませんが、毎晩飲むというのは相当体力を消耗させます。まだ、仕事で夜中まで働いているほうがマシです。

以前うちの社長の秘書と話をしたときに「役員の健康管理のため、どんなに依頼があっても、週３回を越して、そして２日連続して会食をセッティングしないようにしている」といっていました。そのときは「ふーんそんなものか」という程度だったのですが、いまになってその大切さがわかった次第です。

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・風邪でダウン・・・

抽象化と具体化

事業環境を分析したり、戦略をまとめたりする際に、フレームワークとしていろいろな戦略コンセプトが用いられます。MECE（ミーシー：だぶりなく・もれなく）、PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）、経験曲線、バリューチェーンなどが有名です。

このようなコンセプトの多くは経験則に基づいており、過去の多くの事例から「最大公約数」的に抽象化されたものです。

私も実際の場面でこういったコンセプトを用いて考えを整理したりしてきたのですが、現実というのはその「最大公約数」通りにはならないわけで、そこからはみ出る部分というのが必ずあります。つまり、コンセプトを現実に杓子定規に当てはめてみても、あまり有効に機能しないのです。

ただ、抽象化されたコンセプトそのものは非常に有効なフレームワークであり、それが無駄だということではありません。重要なのは、抽象化されたコンセプトをもとに、目の前の具体的事例に対してどのように適応すればいいのかという応用力をつけることです。

そのためには、抽象化された概念の本質を見失わないようにすることが大事です。

たとえば、上記のPPMの縦軸と横軸を何にとるかというのは、一番の悩みどころです。一般的には、縦軸に市場成長率、横軸に相対シェアをとりますが、PPMの本質はリソース（お金など）の配分を決めることであり、縦軸はリソースのアウトプット、横軸はリソースのインプットを規定します。

しかし、それを理解せずに、教科書どおりに縦軸・横軸をとってPPMのプロットを書いてみたところで、あまり有効な結論が導け出せないこともあります。

さらに、もう一つややこしいのは、そうやって抽象化された概念によって整理され分析された結論を、どのようにして「現実」という具体論に戻すかということです。具体的なアクション（行動）にまで展開できなければ、抽象的な方針や結論は、まさしく絵に描いた餅で自己満足でしかなくなります。

最大公約数を単純に大きくしていったのでは、今度は逆に現実の枠からはみ出てしまいます。現実に適応させるには、何が制約条件や限界となるのかについて、多くの具体例から知っておくことが重要です。そのためには、もちろん実経験で得たものは大きな糧となりますし、前回の記事でかいたように、書籍などから疑似体験を得るのも貴重な糧になるわけです。

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