体育会系の花屋

パークコーポレーション（青山フラワーマーケット）の井上英明社長の記事を読んだ。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090226/187440/

間接的に石原和幸氏のプロジェクトに接点があることから、以前は全く興味のなかった「花」に最近何となく目がいく。記事にもあるとおり、花は、鮮度・流通構造の問題から、元々の値段はとてもやすい。井上氏のいうとおり、店頭500円の花の卸値は20％程度、さらに生産者からの出荷価格はさらに安くなる。ここに着目して、花屋ビジネスを展開した井上氏だが、途中利益をあげる「だけ」の事業に空虚な気持をもちはじめ、経営スタイルを変更・　週2日と1年のうちの1ヶ月は自己を成長させる時間に確保し、読書や調査旅行にあてる。一方で、部下には成長意欲を引き出す様々なことをおこない、会社は自動的によく回る。　経営者仲間をあつめトライアスロンクラブも運営する文武両道の経営者。社長のミッションは「スピリット」。　いい響きの言葉で自分も力をもらうことができた。

ダメな銀行に公的資金を入れることの異常さ

大前研一氏のシリーズもののコラムのうちから一つ
http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20090526/155414/?P=4

私自身も１０年ほどまえには、記事に記載されていた金融機関にいた経験もあり、鋭い指摘に納得。
記事のポイントは、以下。
米国の金融機関の状況はまだまだそこが見えない、それを支えているのがいまや中国の金融機関なしには考えられない状況にある。　一方モルガンンスタンレーに資金を入れたMUFGをはじめとする日本の金融機関の国際戦略の無策さを悲嘆。9000億円もの投下資金で、うまくやれば、議決権の過半数を握ることができる可能性があったものの、議決権のない優先株のみを保有して二の足を踏んでいるのがMUFG。かつて国有化した長銀・日債銀は、法人顧客の信頼を失墜。デベロッパーや金融商品で運用せざるを得なかった状況を「もはや銀行ではない」と批判。　その2行を再度救済・合併させようとする金融庁も無能だと。

金融機関の再編を政治の道具にする政治家・官僚、それを逆手にとって立ち回る金融機関。利権が絡む産業は消費者、国民不在の構造が続いていることは、金融だけに限らない。ただ、このままそれを継続できるだけの体力・国力はもはやこの国にはなくなってきているのが実情。
これからどのようにしていけばいいのか？　実行可能なことをこれから考えていきたい。

http://www.safetynet.jp/consortium/index.html
メディカルコンソーシアムネットワークグループ

医療にもビジネスクラスを導入を

後編は、医療にもビジネスクラスを導入を
http://business.nikkeibp.co.jp/article/money/20090522/195571/

インタビューのやりとりの要旨としては、以下のポイント
医療を日本のリーディング産業にすべきだという議論は誤り
医療に対する潜在的な需要はあるが、通常の財・サービスと異なり、個々人の嗜好に基づいた自由な売買というわけにはいかない
また、健康保険組合依存という構造上（現在大半の組合が赤字財政）、不確実性が大きい。このため、国の負担・役割を大きくしていく必要がある。ただし、財源の多様化や、医師の独占業務が多い現在のサービス提供構造の改革、国民皆保険による一律の医療サービスの見直し（ビジネスクラスの医療）については、再考の余地がある。
しかし、再考・検証するにも厚生省の一部部署でクローズされている各種データの公開が必要。

確かに、医療は非常に重要な産業だということは、日本国民の誰でもがイメージがわくが、車のような輸出産業（＝外貨を稼ぐ）ではなく、リーディング産業へというのは外需型の経済構造の日本にはすぐには当てはまることはない。また医療が社会保障（国家のPLのコスト部門）であることから、内需拡大の起爆剤にするにしても、提供サービスの品質・コストの管理を抜きにしては語れないことは明白。
問題の本質と優先順位付け、問題解決のアプローチが継続的に協議できるような国家の仕組みをつくるにはどうしたらよいのか？…

http://www.safetynet.jp/consortium/index.html