失敗の法則(1) リスクをとるのをやめる
コカコーラ社元CEOドナルドRキーオ氏のビジネスで失敗する人の10の法則より
キーオ氏によると失敗する法則のうち最大のものが、リスクをとるのをやめることだという。ベンチャーや新規ビジネスを成功させることは非常に難しい。大きなリスクをとるものの成功する確率は非常に低い。しかしそれと同じかそれ以上に難しいことが、ある程度成功を収めているときにリスクをとることである。 しかしこのことを怠ったことにより、栄光から転落する企業は後を絶たない。
ゼロックスがよい例で、同社には最大級の勝利と悲劇の双方がある。1906年設立のゼロックス(当時ハイドロ社)は写真印画紙の製造である程度成功を収めている中で、カーボン紙で十分だといわれていた1947年に発明された「電子複写法」という誰しも見向きもしなかった新技術に着目。10年以上かけてコピー機を開発。ゼロックスがコピーの代名詞になるまで瞬く間に世界中に普及。1970年に研究所で世界初のパーソナルコンピュータのデモを行い、他社をリードしていたが、この時代になると「満足」と「傲慢」という成功病に全社的に陥っており、本社はこの画期的な技術に関心を示さなかった。こうして1990年代後半にはコピー機で主導的な地位を失い、損失計上、大幅なリストラをするに至った。
一方スティーブジョブス率いるアップルは、リスクをとり、リサやパワーマックで失敗するものの、こうした過程の中で、創造的な社風が維持され、アイフォーンなどの大ヒット商品が登場。
失敗はその時点では、高くついたとしても事業継続のための必要なコストの一部。ピータードラッガー曰く「会社の現在の資産を賭けて賢明にリスクをとり、将来に生き残れるようにすることこそ、経営陣の大きな仕事である」
裏を返すと、失敗をコストを飲み込むことができるような利益構造が会社には最低限必要になってくる。
メディカルコンソーシアムネットワークグループ
http://www.safetynet.jp/consortium/index.html
ワイガヤ職場の罪
今回は、経営コンサルタントの吉越浩一郎氏のコラムより。
会社の社長、役員や管理職が個室を構えず、皆が机を並べ、同僚や上司と頻繁に打ち合わせをする、いまはやりの「ワイガヤ職場」に吉越氏は異を唱えている。
消防隊の行動を例にとり、消防隊長が的確な判断をし、各隊員が正確ミッション（火消）を遂行する消防隊の行動を例にとり、企業経営も本来同じであるべきと説いていう。つまり社長は役員・管理職に、管理職は社員に明確なミッションを締め切りとともに与え、仕事の方法論は任せる、方法論が一任されているので、部下は頻繁に上司に相談に行く必要がなく個室にこもって仕事に没頭できるというもの。しかし、日本企業の多くは、こうした業務分担が曖昧で、自己完結できないことから、上司への相談の回数が多くなってしまう。だから「わいわい、がやがや」の職場になりがちだ。わいわい、がやがやに名を借りたけじめのない職場をつくりだしている原因は、社長にあるという。
こうした現象は、日本企業の社長の多くが「社長業」の訓練をうけていないことに起因する。出世レースを勝ち残ってきたものの、会社の全組織・全社員を動かし、業績をあげるための「社長業」は不慣れ。
トップに必要なのは、与件に基づいて判断すること。前代未聞の不況に対して、最適の陣形を組み、指示を出したら任せる。 そして現場に必要なのは、全員が一心不乱に自分の業務に打ち込んでいる張り詰めた雰囲気だと同氏はいう。
たしかに、この不況下でも業績を伸ばしている会社の多くは、上記のようないわゆる「軍隊」のような会社だ。同氏の主張はもっともだといえるが、状況は常に変化していくことから、どうしてみミッション間の隙間が必ず出てしまい、こうしたミッションオリエンテッドの雰囲気の中では、こうした「すきま」の業務にだれも手をつけなくなってしまいがちになることもいえる。重要なことでなければよいのだが、案外組織運営においてこの「すきま」を埋めることが重要であるケースもある。 やはりバランスは大事。
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部下をやる気にさせる５つの鉄則
新氏のコラムより、部下をやる気にさせる5つの鉄則の紹介。
1方向性を示す
2ストレッチ目標
3権限委譲
4 8褒2叱
5 結果と過程のバランスによる評価と処遇
今回は、１の方向性についてみていく。新氏によれば、方向性とは、以下の三つのポイント。
ビジョン＝会社（組織）の将来像
使命＝誰のために何をする会社なのか？ 言い換えればどのような社会貢献をするのか？
価値観＝何を大切と心得て仕事をするのか？
この「方向性」が示されていないことでの組織内でのすれ違い・衝突は、当該組織にとっても致命傷といえる。
方向性が理解・共有できたら、現状認識を共有し、現状から方向性へのステップ(戦略・戦術)を協議・推進し、プロセス管理をすれば方向性にむかって組織が円滑に動いていく。
とても基本的なことではあるが、ベンチャーから発展し組織が肥大化していく中で、基本を忠実に実行し続けられている会社は少ない。
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