ドラッカーのマネジメント原則にしても、ウォレン・ベニスのリーダーシップ論にしても、ミンツバーグにしても、コッターにしても、そこに書かれていない重要なことがある。
これがマネジメントを学ぼう、実践しようとする人が混乱する元凶でもある。
それは、業種・業態、企業規模、事業環境、戦略、事業方針、企業理念、企業文化、会社の雰囲気、上司のマネジメント・スタイル、部下のキャラクター、などなど実に様々な要因によって、適用できるマネジメント原則が異なってくるということだ。
例えば、流通業で成功した原則を製造業でそのまま取り入れてもうまくいかない。
同じ製造業でも大量生産の工場と多品種少量の受注生産の工場では、適用できる原則やスキルが違ってくるのは当たり前だ。
しかし、それに気づいていない経営者やマネージャーが多い。自社の状況に合わない原則を取り入れて首をかしげている。
中には、そんなことに気づいていないコンサルタントもいる。
クローズアップ現代とか、カンブリア宮殿で取り上げられた企業の事例を勇んで取り入れようとしても、その企業の戦略がコスト・リーダーシップ戦略で、自社の戦略が差別化戦略の場合、全くもって役に立たないか、これまで築きあげてきた戦略の土台を破壊したり場合もある。
マニュアルに書いていないサービスを顧客にせがまれ、それを提供した部下を褒めるか、叱責するかというようなケーススタディもあるが、全くナンセンスだ。
戦略によって、正解が変わってくるからだ。
例えば、マクドナルドでハンバーグの焼き加減の注文を聞いてくれるだろうか。もし、アルバイトが独断で焼き加減を聞いたら、ひどく怒られるのではないだろうか。
逆に、リッツ・カールトンなどの高級ホテルでは、マニュアルになくても顧客の要望をとことんかなえてあげることが良しとされる。
全く正反対の対応だが、戦略に照らしてみると整合性がある。マクドナルドは、コスト・リーダーシップ戦略であり、リッツは差別化戦略である。
また、昨今はコーチングが花盛りだが、コーチングが相応しくない職場や部下は確実に存在する。
シチュエーショナル・リーダーシップという考え方では、部下の成長や状況に合わせて、コーチングを適用するかどうかを決める。
にもかかわらず、単なる流行に乗って、これからはコーチング型リーダーシップだと言われても、うまくいくはずがない。
マネジメントは万能薬ではないし、マネジメントに「魔法の杖」は存在しない。
マネジメントの本を読んでも、テレビで成功事例を見ても、マネジメント研修を受けても、自分の会社の置かれている環境や戦略、職場の状況、上司や部下のキャラを踏まえて、適用できるかどうか、取り入れるかどうかを自分で考えなくてはならない。
取り入れると決めても、すぐにうまく行くことはまれだ。
そこから、気の遠くなるような試行錯誤が始まる。ちょっと試してみて、反応を見る。うまく行かなければ、ちょっとやり方を変えてみる。ダメだと思えば、思い切ってその方法を捨ててみる。新たな方法を取り入れる・・・。
そうやって少しずつ自分にぴったりのマネジメント・スタイルを確立していくのが、王道だろう。
マネジメントには「魔法の杖」はないが、定期的な振り返りといろんなことを統合していくスキル、それに一緒に歩んでくれる仲間がいると、マネジメントも少しは楽しくなってくるのではないだろうか。