モノづくり哲学〜5分で読めるトヨタ流〜 -15ページ目

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19Jul
- 1日3時間労働
  山口周さんが、ツイッターで面白い投稿をしていたのをきっかけに、色々と考えてみました。ジョン・メナード・ケインズ(1883-1946)の経済学によると、“孫の世代の経済的可能性”として、「100年後には、1日3時間の仕事で社会が回るようになる。」と予測しておりました。今、その100年後なわけですが、1日3時間の労働では生活が成り立ちませんよね。デヴィット・グレーバーの著書「ブルシット・ジョブ（クソどうでもいい仕事の理論）」によると、ケインズの言う通り、1日3時間労働で済むようになっているらしい。グレーバーは、残りの5時間は「クソどうでもいい仕事」をしていると分析している。また、「人の役に立つ仕事（エッセンシャル・ワーカー）をしている人は、給料が低い。」とも。世界的にもそうだが、日本の場合は顕著に現れている。日本の国民総生産（GDP）は世界３位だが、一人当たりに換算した場合は33位である。厚生労働省の出している「平均給与（実質）」は、2018年 433.3万円で、29年前の1989年 452.1万円より低いのである。労働時間は、比較的短く世界で22位 1,713時間/年でした。（2016年）1位は、メキシコの2,255時間。3位韓国は、2,200時間。アメリカは、16位 1,783時間。　イタリアは、21位 1,730時間。給与が低いのと、短時間労働になった理由は、「非正規労働者」が増えたからと厚生労働省は記述しています。別のデータですが、京都総評によると、京都で１家4人　30代共働き夫婦、2人子供の場合、1ヶ月48万円（実質）必要だそうです。これまた別のソースですが、あるTV番組を見ていると、オーストラリアの未婚女性のアンケートで、「パートナーの年収はどれくらい求めるか？」に対し、多くの女性が「2,000万円」と答えた。その時の日本人女性レポーターが、「日本では、1,000万円が多いよ。」と答えると、「え？日本人は長時間労働をしているのに、1,000万円くらいしかもらえないの？」とコメントしていた。　同じ8時間働いても、給与は倍違うのである。勿論、物価などのこともあるが、8時間労働の報酬が日本はかなり低い。こうやって並べた情報は、どれも事実である。総合すると、日本人は結構働いているが給与は低く、生産性も低い。である。1日3時間だけ働いて、今の2倍の給与を貰えるなんて、夢の夢である。だが、世界ではそれに近い国もあり、また、日本人の一部の人は実現しているのである。今の仕事を1/3にして、売り上げを２倍にすることを真剣に考えなければならない。夢の夢なんて考えていてはいる場合ではないのである。
- 仕事の方針
  会社勤めをしている時に、デミング賞、デミング大賞を獲る機会があり、担当者として様々な準備をしてきました。デミング賞とは、日本科学技術連盟が運営している、総合品質管理（ＴＱＭ）の進歩に功績のあった団体、個人に授与されている経営学の賞です。　わからない人は、ググって下さい。その賞を獲るキモは、会社の理念がビジョンになっていて、そのビジョンの正当性の確認と、ビジョンに基づく方針が年々達成され、ビジョンを達成するために従業員全体が努力している姿を見せることです。解り難いですよね。　3行で説明するのは難しいのです。皆さんの会社、団体でも、その年の方針というものがあると思います。その方針の一つ一つの根拠が説明できますか？　何故、その方針にしたのか？ということです。その方針の基となるデータを示し、どのような議論を行ったのか議事録を出し、全てを証拠（エビデンス）として提出します。証拠を示すことも重要ですが、それがビジョンや会社方針とマッチしていることも確認されます。要は、「適当に決めていない」というのを、エビデンスで説明しなければなりません。10年先の会社のあるべき姿を目指して、確実にやるべき事をやって、成果が出ているというのを、すべてエビデンスで説明するのです。受審するのは、すべての部署です。代表で、どこかの部署が説明するのではありません。どの部署も完璧にエビデンスを用意し、行動に対して辻褄が合ってないとなりません。ということで、この賞を受賞することは、並大抵のことではありません。この受審のための準備作業に携わったこともあり、私も結構知識がつきました。それを活かして、仕入先の「業務品質」を向上させる仕事もして参りました。以下は、その際にあった事例です。とある会社の、品質担当者の話しです。私が事前に質問を投げて、訪問当日エビデンスを確認することにしておりました。メインの質問は、「品質を向上させるためのしくみがあり、実行されているか？」であり、それにまつわる19項目のチェックシートを投げておりました。当日、様々なエビデンスを示して頂き、大変頑張っている姿を見させて頂きました。しかしながら、頑張ってはいるものの成果が出ていない。その原因について、提出されたエビデンスの中から私は解析を始めました。ほどなく、その原因を突き止めました。「方針が繋がっていない。」のが原因でした。毎年、年末に品質の状況について反省をする場があり、様々な解析結果を基に品質が良くならなかった要因を役員に報告しておられました。その時の議事録も残っており、どのような議論をしたかも分かりました。そういった場を設けて、議事録を残すといった「しくみ」は出来ておりました。しかしながら、次の年の方針の中身を見てみると、前年末の反省で要因として導いたことへの「対応策」が無いのです。次の年の方針の中身は、前年とまったく繋がりが無いのです。要は、「思い付き方針」だったのです。毎年毎年、方針がブツ切れ状態なのです。この事例は、１つの会社だけではありません。　8割の会社が、同じような状態でした。ＰＤＣＡを回すのが重要であることは、良くご存知の事でしょう。それが、毎年毎年、別の輪が回っているのです。繋がりながら上昇しなければならないのに、同じところをグルグルと回っているのです。だから、向上しないのです。繋がりながら上昇することを、「スパイラル・アップ」といいます。会社のビジョンをゴールとすると、それに向かってＰＤＣＡが回りながら上昇して行かなければなりません。目指す所に向かっているか？一人一人の目標を達成すれば部署の目標が達成でき、会社の目標も達成できるといった連鎖になっているか？毎年、目指した地点まで到達しているか？もう一度、考えてみて下さい。もしかしたら、別の場所に向かっていませんか？　
17Jul
- ナゼ5回とロジカルシンキング
  ナゼを5回繰り返すことをトヨタでは実践していますが、それとロジカルシンキングは同じでしょうか？ロジカルに考える点では同じですが、使用する場面が少し違うように思います。問題の中には、既に発生している問題である顕在化した問題と、将来起こるかも知れない潜在的問題があります。トヨタでナゼ5回を繰り返している多くは、既に発生した問題について実施している場合が多いです。例えば、品質問題。　不良が発生していれば、それは誰もが問題と認める顕在化した問題です。その問題についてナゼ5回を繰り返すのですが、これは以前にも記載したことがあるのですが、分析・解析をしてまず原因を掴んでからナゼを繰り返します。一方、潜在的問題というのは、未来に起こり得る問題です。例えば、この事業は撤退すべきか？継続すべきか？という課題。直近の事業成績や、今後予測される環境（人々の行動なども含む）データから論理的に導き出される仮説を基に、信頼度の高い予測をします。顕在化した問題は、結果が出ているので、そこから要因を導き出します。（品質が悪化している。　要因をなぜなぜする。）潜在的問題（課題）は、今の現象から未来の結果を予測するものです。前者は、結果から遡って要因を探る。　後者は、現象から結果を予測する。　方向が真逆です。そのどちらの方向も「なぜなぜ」でやってしまっては、おかしいのです。例えば、①賞味期限の切れた牛乳を飲んだ。（原因）→だから→　腹痛を起こした。（結果）②腹痛を起こした。（結果）→なぜ？→　賞味期限の切れた牛乳を飲んだから。（要因）「だから」と「なぜ」を使います。論理的に展開されているかどうかを確かめたい時は、逆にして「なぜ」や「だから」を使って違和感が無いことを確かめて下さい。このように、因果関係が成立しているか否かの他に2点、論理的になっていない場合があります。それは、①感想を2回連続して言っている。②言い換えをしているだけ。があります。①の感想というのは、個人的な感想や感情を表わしていうことが、2回連続している場合です。要因の中には、人の感情が入る場合はあります。例えば、ショックなことがあって気持ちが落ち込み、単純作業のミスを連発した。。。など。ただ、その感情に対して「なぜ？」をかけても仕方ないのです。「なぜ、その感情になったのか？」そこを掘っても仕方がないのです。　真因がズレてくるのです。②は、言い方を変えて同じことを言っている場合です。例えば、「知らなかった。」→なぜ？→「教えてもらった記憶がないから。」掘り下がっていないのです。　横に行っているだけです。そういうことを何回繰り返しても、意味がありません。このように、顕在化した問題についてナゼナゼについては、３つの確認方法があります。潜在的な課題に関しては、演繹的思考や帰納的思考を用いて、矛盾点が無いか、漏れは無いかなどを用います。いずれにせよ、論理的であるか否かは、場数を踏まなければ習得できません。日頃から、職場で発生している問題や、世の中で発生している問題、事件などを題材に、自身で場数を増やしてみてはいかがでしょうか？
11Jul
- DXについて
  今回は、私の個人的な所見です。コロナ禍があったことによって、日本が世界から遅れていると感じることが多くなったように思います。ことデジタル化については、かなり遅れている。安宅和人氏は、著書「シン・二ホン」の中で、「日本は1回死ぬ。」といっており、デジタル化については巻き返しができるレベルではないと述べています。デジタル化の遅れについては容易に感じることでありますが、では何故遅れたのか？私個人は、「ニーズがなかったから。」だと考えています。これまでにも、OA化、IT革命など、様々な言葉で流行語が飛び交っていましたが、結果的に革命など日本では起こってなかった。勿論、時代の流れとともにデジタル化は、欧米や中国から日本に入ってきて、我々の生活様式や仕事の仕方も変化が生じてきました。しかしそれらは、日本から革命を起こしたのではなく、外から流れて来て対応したと言ったものです。今盛んに、DX時代と言われて、あちこちで議論・講演されておりますが、私は違和感を感じています。DXというのは手法だと思っていて、「この手法を使って、何かやりましょう。」的な話しだと思います。悪く言うと、「この１本の棒を使って、皆さん何かしましょうよ。」って言ってるようなものです。　講演を聴きに行っている人達は、「あの棒で何が出来るか、聴きに行ってみよう。」なのです。そこには、「ニーズ」は無いのです。「こういう便利な世の中にしたい。」「だから、こういう物があるといい。」というのが無い。そういった動機が無いから、日本は遅れてきた。元来、日本人は我慢するのが大好きである。我慢している自分達は、修行をしているようなもの。修行をしていれば、きっと報われるという宗教観がある。真面目に働くのが一番なのである。だから、サボるなどというのは、もってのほか。楽することは、ダメ人間の始まり。だから、楽することを考えるだけでもダメ。こうやって、育ってきた。しかしながら、生活というものは、楽することを考えて便利になってきた。日本人に知恵が無いわけではない。　ただ、デジタルには馴染めなかった。20年前、私の所属部署の「行先掲示板」を、ＷＥＢ化した。100名近くのメンバーがいる部署で、現場から「〇〇さんが電話に出ないんだけど、今日会社に来てる？」と問い合わせがあると、遠くにある「行先掲示板」を見に行かなければならない。不便だったので、ＷＥＢ化した。　現場でも、出勤状況や行先が見られるようになった。　入力も簡単にした。　ＰＣをＯＮすると、「在席」表示し、ＯＦＦすると「退席」表示するように自動化もした。だが、流行らなかった。理由は、部長が使わなかったから。部長は、相変わらず掲示板に行先を手書きした。　部下の在席も、ボードまで見に行っていた。　行先が書いてないと怒った。　だから、全員ボードに書くことに戻った。そして、現場から再び電話が来るようになった。その時私は、「ＯＡ化は無理だ。」と思った。富士通が理化学研究所と共同開発したスーパーコンピューター「富岳」も、ニーズが無いので可哀想なことをやらされている。世界一の処理速度を誇りながら、コンピューターでやらなくても良いような解析をしている。　宝の持ち腐れなのである。要は、日本人は何かベースの物があって、それを技術力で壊れなくしたり、速度を速くしたり、小さくしたりするのは、得意中の得意であるが、いざ完成すると「何をやらせたいのか。」目的がない。世界一速いコンピューターを作るのが目的になっていたのである。ＤＸで遅れをとっている理由は、こういったことだと個人的に思っている。最後に、これも個人的な考え。「世の中は、これ以上便利にならなくていい。」ＤＸで負けてたっていい。　ＦＡＸで紙を送りあっていてもいい。「うちは、現金しか取り扱っていません。」と、大手うどんチェーン店で言われたっていい。便利になるのはウェルカムだが、それによって環境破壊や誹謗中傷が流行るのは見ていられない。もう我々は、十分幸せである。　目的は、世の中が幸せになることである。　棒を使って、何かすることではない。棒を使って何をしようか考えている時間があるんだったら、家に帰ってゆっくりくつろげばいい。　「何かしないといけない。」って考えるのは、もう止めた方がいい。リニアモーターカーで、東京～大阪が67分にならなくても、今の2時間半でいい。　そんなに急いで行って、そんなに仕事がしたいのか。そのために、山にいくつトンネルを作ったことか。それこそ、オンラインでいいじゃないか。電気自動車が普及すれば、電気が足りなくなる。　今ある原子力発電所14か所を稼働させないと、電力が賄えない。　足りない電力は、山の斜面の太陽光発電で補う。　山の斜面は、ほとんど太陽光パネルで覆い尽くされる。そんな、イタチごっこをするのではなく、車の台数を減らした方が早い。（私が言うとかなり変だが、個人的にはそう思う。）「車に乗るな」でいい。「たばこを吸うな」と同じだ。車がなくてもなんとかなる。　電車に乗れ、歩け、である。物流業者は、水素エンジンを使え。　なるべく鉄道を利用しろ。太陽光パネルは、家の屋上に設置しろ。　全世帯が実施すると、相当な電力が確保できる。　設置代は、国が払え。　小泉大臣が同じことを言ったが、笑われていた。　これは、冗談ではない。　山の斜面ではなく、家の屋上だ。　全国民が実施せよ。世の中を、そんなに発展させなくてもいい。その代わり、防災とパンデミックに備えよ。これから、毎年大雨が降る。　毎年、土砂崩れが発生している。これから、大地震も来るだろう。　コロナ以外のウィルスも流行るかもしれない。私は、ＤＸが遅れていることよりも、生命の危機に対応していないことが、今の日本には致命的だと思っている。「棒を使って、何をしようか。」考えている場合ではない。
09Jul
- 侍を育てる
  人材育成で困っていると、よく相談があります。特に、「指示待ち部下が多い。」という意見が最近は多く相談されます。上司の指示が多い程、部下は指示待ちの体制になります。そのような上司に限って、「余計な事をするな。」などと言い、ますます部下は指示待ち状態になります。上司は知見があるから、答えだけを言うんです。部下に考えさせない。「最近の若者は、指示待ちだから嫌になっちゃう。」なんて愚痴を言うんです。これ、軍隊と同じなんです。「上官、終わりました。　次は、何をしますか？」って。「今はやることがないから、休んどけ。」って。部下は、いつまでも休みます。　だって、上官が次の指示をしないから。軍隊にしちゃ駄目なんです。侍を育てないと。侍は、自分のやる事をわきまえています。　指示なんか、必要ないのです。戦いがなくても、戦いに備えて鍛えます。勤勉です。やってはならないことも、わきまえています。恥を嫌います。　だから、恥ずかしいことはしません。誰も見ていない所で努力します。では、どうやって侍を育てるのか。指示ばかりせず、部下に考えさせるのです。とことん考えさせます。失敗もさせます。失敗から得たことを言わせます。侍を育てるのは、時間がかかります。指示するのは簡単。　育てるのは、何年もかけるのです。
- 宴会の幹事
  コロナ禍の中で、もう宴会はしていないと思いますが、していた頃を思い出して下さい。宴会の幹事って、誰がやっていますか？指名ですか？　それとも、本人が幹事をやるって言ってましたか？色々ですね。全体的に言うと、幹事をやりたくない人の方が多いですね。理由は、「面倒くさい。」ですよね。だって、参加を募って、人数を把握して、予算を決めて、店を予約して、変更があれば対応して、お金を集めて、支払って、、、云々。やる事が沢山あるからですよね。トヨタの中の一部の間では、この「幹事をやらせて人を育てる」ということが重要と思っています。仕事と関係のないところで、仕事的なことをやらないとならない。一種のボランティアです。その仕事を、嫌がらず、スムーズに準備し、さらに盛り上げて皆をハッピーな気持ちにさせる。　そんな人は、本当に仕事の出来る人です。幹事をスムーズにこなす人は、普段の仕事の段取りもうまい。何から始めて、次は何をして、こんなことをしたら面白いだろうなと、次から次へと進めます。　頭の中に設計図が入っています。幹事は、色々とやっかいなことにも直面します。例えば、「専務は、座敷じゃないとダメなんだよ。」とか、「なんか盛り上がるイベントがあるといいよな。」とか、「ビンゴがあると盛り上がると思うけど、景品を買う予算は無いんだよ。」などなど。それらのやっかいな事を、すべてクリアするスーパー幹事がいます。当然ながら、歴代のスーパー幹事は出世が早い。これは、幹事を引き受けたからではなく、そもそも仕事の段取りがスーパー上手だからです。以下は、私が知っているダメダメ幹事とスーパー幹事のお話しです。（ダメダメ幹事）　私の所属していた部署の忘年会の話し。60名近くのメンバーが、当日　予約していたお店に到着。なんと、予約が取れていなかったのです。幹事は、お店に空席状況と料理の確認をして、「じゃあ検討して、後ほど正式に申し込みます。」と言ったきり、電話をしていなかったのです。　お店は、正式な申し込みがなかったので、他店に変えたのだなと思っていました。その時は、メンバーの一人が知り合いのお店に電話をして、人数分の空きと料理が出せることになり、近くということもあって事無きをえました。これは、本当の話しです。　楽しみにしていた忘年会が無くなるところでした。（スーパー幹事）　これは、私の知り合いの人から聞いた話し。昔、一緒に働いていた仲間で集まって、忘年会をしようとなったらしいです。　メンバーは、20人。　皆、別々の部署で働いています。　幹事は、ある部署の室長（次長級）さん。　この人はやり手で有名で、若くして次長になっています。お店に到着すると、いつもと様子が違う。　お客さんが多くて、店員さん達はパニック状態。　アルバイトもいるが、右往左往しているだけ。注文を取りにくるのが、かなり遅い。　ようやく、飲み物のオーダーをしたと思ったら、なかなか出て来ない。　来て十数分経つが、何も出て来ない。　メンバーの一部がお店に催促に行くが、らちがあかない。催促に行く人、その人達をなだめる人、黙って人間観察をしている人。すると、突然　幹事の室長さんが立ち上がり、外に出て行きました。あっけに取られていたら、３分も経たないうちに戻って来て、「よし、店を変えるぞ！　ついて来て！」と、全員を立たせるのです。「このお店の店長には、キャンセルしてもらったから。」「次のお店は、そこの角を曲がったところにあるから。」と、スタスタの皆を誘導したそうです。外に出た時に、道路でプラカードを持って「まだ、空いてますよ～。」と宣伝していたお兄さんと話しをして、「今から20人行くけど、大丈夫？」と交渉をしたのです。　料理も何系か聞き、「よし、いける。」と判断をしたのです。　それからお店に戻り、店長にキャンセルしたい旨と理由を伝え、キャンセル料なしで交渉が成立したのです。この若い室長さんは、プラカードのお兄さんを思い出し、打開策を一瞬で思いついたのです。　そして、行動したのです。そのままお店に残っていても、料理が来るのも遅いし、皆のイライラも募るし、楽しくない忘年会になることは予測できたのです。予測できたものの、催促すること、我慢すること以外の方法は、誰も考えませんでした。　まさか、店を変えることなど。このお話しをしてくれた人によると、その若い室長さんは現在、本部長になられたそうです。窮地に追いやられたときの行動。それを養う機会が、忘年会にはあると。だから、見込みのありそうな若手に幹事をやらせるのです。そして、複雑な段取りを学ばせます。教育の場は、仕事場以外にもあるのです。追記で、ダメダメなメンバーも紹介しておきます。それは、「行けたら行く。」、「出席は、△にしといて。」という人。当日、その時にならないと来るか来ないか分からない人。幹事が一番困る人です。　お店に人数を伝えられない。そういう人に限って、30分くらい遅れてやって来る。「ごめん、ごめん。　仕事が超絶溜まっていたのを、超仕事術でやっと片付けたよ。　ふぅ～。」と、格好良いつもりなんだが、席は当然ない。　まったく、迷惑な奴である。私は、そういう人を二度と誘わないようにしている。私の経験から、そういう人は決まって仕事もできない。しかも、出来るフリをするのである。　この２つは、セットである。たかが宴会と考えていませんか？そこに、仕事が出来る人と出来ない人の特徴が顕著に表れていますよ。段取りがうまくなりたい人は、是非　宴会の幹事をして下さい。なにより、仕事ができるようになります。
07Jul
- 師弟関係
  少子高齢化の進む日本では、年々　定年に近づくベテラン社員は増えるものの、新卒採用に関しては渋い状況にありますね。特に、コロナ禍で打撃を受けている企業にとっては、新卒の採用は難しいと思います。そういった状況だからこそ、職場の少ない若手を大事に育てる必要があるのです。企業の中で「人財育成」を行っているとは思いますが、その多くはスキルを教えるだけに留まっています。本当の「人財育成」とは、どういうことをすべきでしょうか？私は、仕事以外にも多くのことを部下に教えてきました。鬱陶しいと思われているに違いないという思いを押し殺して、敢えてそうしてきました。スキル以外にも大切なことが沢山あります。今でも、職業によっては師弟関係があります。板前、大工、芸人、伝統工芸職人などなど。その人達は、技能だけを伝承しているのではないのです。何かしらの「心」や、職への向き合い方や、社会について教えていると思います。昔々の話しになりますが、江戸時代の大工などは、棟梁のところに弟子の親が来て、「息子をよろしくお願いします。」と挨拶をし、棟梁は、「安心して下さい。　俺が、一人前にしますよ。」と言ったものです。（実際には、聞いていませんが。）そして棟梁は、大工としての技、技能を教えることは当然ながら、酒の飲み方、お金の使い方、遊び方まで教えていました。一人前の社会人（大人）にするための教育もしていたのです。今の時代、そんなところまで面倒は見ることができませんが、「一人前にしてやる。」という気概が、職場の上司には必要だと思うのです。仕事が少々できなくても、面倒を見ないといけません。「こいつはダメだ。」と、他の職場に異動させてませんか？トヨタでは、現場の上司は「おやじ」と呼ばれています。自分で「おやじ」を自負しています。　おやじらしい事をします。トヨタのエグゼクティブ・フェローの河合満さんは、名刺に「おやじ」と書いています。（笑）毎朝、現場にある風呂に入ります。　現場の人間と一緒に入ります。色々な話しをします。　裸の付き合いです。　お互いに、信頼しています。　苦しいこと、難しいことを一緒に体験している実感があります。YouTubeに動画がありますので、見て下さい。皆さんは、職場の親父であったり、兄貴です。　あるいは、お袋であったり、姉貴です。　厳しいことも言います。　喧嘩もします。でも、愛があります。　失敗しないように、アドバイスをします。見守ります。　それが、育てるということではないでしょうか？「育成」とは、仕事を教えるだけでなく、「人間を育成する」ことだと思っています。そこが、「人材育成」から「人財育成」に変わるポイントだと思います。
04Jul
- トヨタの仕事の教え方
  トヨタ内部の資格のなかに、「仕事の教え方」というのがあります。TJI（Toyota Job Instruction）と呼ばれるもので、国内だけでなく、海外工場でも実践されています。この資格は、“仕事を教える立場になった現場の人”向けのものです。従って、ホワイトカラーの人達は知りません。教える立場というのは、現場でいうと“班長”です。（部下5～6名）班長になった人は直ちに本社に集められ、7日間みっちりと教え込まれます。私は、仕入先の指導をする立場にあったので、この「教え方」を教えられる程度に知っております。このTJIと呼ばれるやり方は非常に優秀で、不良が多発していた仕入先へ教えて実践させたところ、一年後には不良ゼロ近くまでになりました。その仕入先は、97％がパート社員で、入れ替わりも多く、前任のパート社員が後任を教えていました。パート社員には「教え方」を教えていなかったので、やり方はバラバラでした。　教える時間も、10分の人もいれば、30分の人もいるといった具合です。トヨタの仕事の教え方は一定のやり方がありまして、それを寸分違わず実行します。　それこそ、一言一句間違わずに説明が出来るまで訓練をします。　我流は、許されません。　だから、教えている時間は誰がやっても同じです。仕入先でよく耳にするのが、「説明しています。」という言葉。「説明する。」と「教える。」は、全く違います。「説明する」は、教える側の一方的な行動です。　相手が出来ようが出来まいが、「説明した」ことで完了しているのです。「教える。」は、相手が出来るようになるまでやることです。トヨタの仕事の教え方は、出来るようになるまで付きっ切りで教えます。　出来るようになっても、時々見に来ます。　ちょっとずつ、見に来る機会を減らして、独り立ちをさせます。トヨタの現場では、作業者がミスをしても、本人は怒られません。教えた人が呼び出されます。　そして、教えた人が怒られます。どうやって教えたのか、その場でやらされます。どの程度丁寧に教えたのか、確認されます。「相手が覚えていなかったのは、自分が教えてなかったのだ。」ということを染み込ませます。いかに「教える」という行為が大切なのかを「教える人」が腹の底から理解していないとならないのです。こまかなやり方については、ここでは説明致しませんが、「作業者が必ず覚えるやり方」があります。大事な事は、・教える人によってやり方が異なってはならない。・教える人を訓練しておくこと。・作業者のミスは、教えた人の責任。ということです。「教えた！」つもりが、説明しただけということはありませんか？「見て覚えろ！」って、本当に大丈夫ですか？異常時の対応を教えていますか？なぜ、この作業をしているのか理解させていますか？やってはいけないことを、ちゃんと教えていますか？それが何故か？ということも、教えていますか？
03Jul
- 割れ窓理論
  窓ガラスを割れたままにしておくと、その建物は十分に管理されていないと思われ、ごみが捨てられ、やがて地域の環境が悪化し、凶悪な犯罪が多発するようになる、という犯罪理論です。トヨタ社員時代、仕入先の工場を視察することを年中やっておりました。訪問する時は玄関から入るのですが、私は玄関で工場の管理状態を判断しています。　蛍光灯が切れていたり、ほこりだらけだったり、展示物が創業当時のままでスス汚れていたり、ゴミが落ちていたり、虫が死んでいたりしている会社は数多くありました。大抵の会社は、玄関はお客様専用としており、従業員、作業員は裏の社員入り口から入るものです。　なので、玄関はあまり管理されていないことが多いのです。玄関の掃除をしていない会社にかぎって、正面に「お客様第一」などと書かれた書が飾られていたりするのです。言っていることと、やっていることがチグハグなのです。そのチグハグ感を感じた後は、もう何を言われても「本当は、やっていないのだろうなぁ。」と思ってしまいます。工場だけではありません。　デパート、ホテルなどの様々な建物。入り口で判断できます。逆に、入り口を大切にしている会社は、品質もいいし、活気もある。従業員にやらされ感がない。　自らやるべき事をやっている感じなのです。玄関を綺麗にしておくことは　オ・モ・テ・ナ・シの心があるという事です。
02Jul
- スキルとセンス
  楠木建さんと山口周さんの著書　「“仕事ができる”とはどういうことか？」の中で、スキルとセンスのお話しがあります。右脳か左脳か？というお話しで、　　サイエンスとアート　　分析と直感も同じ対比です。山口周さんの他の著書では、美意識の重要性を説いているものもあります。その他、流行りの考え方や著書に “知覚力” というのがあります。これらは、センスの話しだと思います。以前に私が書いたものの中に、スキル力と意欲力のマトリクスに部下を当てはめた場合の指導の仕方がありますが、センスと意欲力のマトリクスが冒頭で紹介した本にありました。この２つのマトリクスを並べると、非常に面白いことがいえると思います。ここでは私は解説を致しませんので、みなさん、図を見ていろいろと考えてみて下さい。追記「“仕事ができる”とは、どういうことか？」の著書の中に、「すぐに分析をする人は、仕事ができない。」とあります。スキルに頼って仕事を量的にこなす人ということです。以前に読んだ、安宅和人さんの「イシューからはじめよ」にも、犬も歩けば棒にあたる的な仕事をするのではなく、イシューは何かをセンスで見つけるというものでした。これからは、スキルよりセンスがものをいう時代。センス磨きの研究は、非常に大切です。
30Jun
- センスのいい人材の育成方法
  最初に断っておきますが、そんな方法なんて無いと思うのです。しかし、それにチャレンジしようとしていた時期がありまして、同僚（マネージャー達）と一緒に考えていたのです。これまでは、人材育成といっても一通り知っておいた方が良いスキルを一覧表にして、どれが出来る、出来ない、どのくらい出来るかどうかの5段階評価をして、スタッフ全員分を揃えて満足していたのです。全てを克服しようとすると優に20年くらいかかるもので、「全部出来るのがゴール？」と言われると、なんとも返事に困るものでした。全てのスタッフを底上げするためのスキル教育というものはやっていたのですが、何となく気休めのように思えたのです。というのも、それによってアウトプットが増加したか？というと、そうでもなかったのです。スタッフの仕事振りを見ても、どうも要領が悪い。かといって、その要領をマニュアルにしようとしても出来ない。「センスの問題？」と、思えてきたのです。では、「センスの良い人材を育成しよう！」と思ったのです。それで、同僚達に声掛けをしたのですが、「どうやってやるの？」が第一声でした。　皆で考えれば何か答えが出るかな？と思ったのですが、出るはずがない。非常に、難しい課題なのです。センスというのは、生まれ持って身に付いているとは思っておらず、後天的なものだと思っています。　だから、教育ができるのではないかと。　ただ、座学で学べるものでもない。新入社員の中でも、「こいつは、センスがあるな。」と思える人材が一人か二人は毎年います。私は、その一人か二人を英才教育すれば良いと考えています。将来的に、その一人か二人が全員をけん引する存在になれば良いのです。だから、その一人か二人の選ばれし者を徹底的に教育します。教育というよりも、体験をさせます。すこし仕事を覚えたら、違う部署へ貸出します。　1年後に戻してもらいます。　色々と経験をさせるのです。海外に赴任させたこともあります。そうすることによって、全体最適を考えることができる能力を身に付けて帰ってきます。私個人の采配で出来る人事異動はしてきましたが、少し枠を広げた部署での提案は却下されてきました。理由は、「エースを外に出したくない。」です。自分のお城を崩したくないのです。この考えも、全体最適を考えていないものです。なかなかうまくいきませんでした。こうすればセンスの良い人材を育成できるという答えは見つかっていません。今、アメリカ大リーグで活躍している大谷選手。彼は、誰がどうみてもセンスの塊です。普通に努力しても、彼のようにはなれません。毎日、バットを3時間振って、投球練習も3時間やったらなれるというものではないのです。ということは、これはスキルの問題ではないのです。だから、大量生産ができません。センスの良い人材を育てるのは無理かもしれません。しかしながら、センスの良い人材を伸ばすための環境づくりはできると思うのです。私は、色々と経験をさせる旅に出すことだと思っています。そして、センスのない人達が、少しでもセンスを磨いてもらいたい場合は、「センスの良い人物の、一挙手一投足を真似させる。」ために、同じチームに入れます。メモの取り方、朝一番にすること、電話の対応のしかた、飯の食い方、椅子の座り方、話しの聴き方、相槌の打ち方、すべて。すると、なんとなくセンスも向上しているような気がします。結論を申しますと、センスは後天的に出来上がるものであるが、大量生産は難しい。センスのある人物の能力を伸ばすために旅をさせ、センスのない人間は、一挙手一投足を真似る。これは、私個人の考えです。センスがないと自分で思っている人。センスのある人を真似て下さい。
22Jun
- 会社にブレーキをかける
  トヨタの生産ラインでは、作業者がラインの流れを止めるためのヒモがあります。５ｍ間隔でラインの左右に設置され、誰でも引っ張ることができます。どういう時にこのヒモを引くか？というと、　　1．作業が遅れ、止めなければ作業が完了しない。　　2．作業途中で、問題を発見した。　　3．作業をしたが、違和感があった。１は、作業に不慣れな作業者、特に新人はよくあることで、タクトタイム内に一人分の作業が完了しない場合です。２は、設備の故障、部品不良を発見したなど、些細な問題を発見した時。　または、危険を感じたなどです。３は、作業したものの、いつもと何かが違うと感じたなど。どうして、すぐ止めないとならないのか？２と３は、問題や違和感を放置してつくり続けると、不良品をつくっている可能性もあるということです。　不良品をつくること自体がムダを生んでいるので、すぐ対処したほうが良いのです。安全面からも、すぐ止めなければなりません。と、ここまではヒモの存在理由なのですが、今回の本題はここからです。「本当に引っ張るの？」という疑問が生じると思います。ラインを止める＝生産が減る、ということを、作業者の立場で本当にやるのか？ということです。会社としては、生産を最大限にするように日々努力をしているので、生産を減らす行為というのはタブーであるはずです。しかも、その判断を作業者に任せる。生産を減少させるような判断は、通常　社長か役員クラスが決断するものです。　それを、新入社員も決断して実行させる手段があるのです。先に述べたように、止める大義はあるのですが、それを実現している企業は少ないのです。ちょっと拡大解釈をすると、コンプライアンスを自浄しているとも取れます。では、「本当に引っ張っているのか？」、「形だけじゃないのか？」と疑念を持たれている方もおられると思いますが、引っ張っています。日頃から、「引っ張ることを躊躇するな。」と教育をしております。ただ、100％の作業者が理解しているか？というと、そうではありません。　「なんで、止めたんだー。」と言う班長もいます。　ただ、その班長はこっぴどく叱られます。一人でも、止めることを咎める作業者がいると、このシステムは成り立ちません。　だから、徹底的にやります。ヒモを引っ張るのは、勇気がいります。大義は理解していても、勇気が必要です。ちょっとした違和感でも引っ張ります。　コネクタを挿入した際、「カチッ」といつもは音がするのに、今の作業はしなかった。。。などでも引っ張ります。　「もしかして、完全に入っていないのかも？」と感じたら引っ張ります。　自分では、いつも通りの力で挿入しているのです。　それでも音が違った。　「まあ、入っているだろう。」と思いがちですが、それでも引っ張れと指示しているのです。ヒモが引かれると、近くの班長やリーダーが飛んで来ます。コネクタの音の件を短く伝え、その部分を確認してもらいます。多くの場合が、取り越し苦労です。　問題は、ありません。その時、苦労した、面倒だった、ムダだったと思ってはなりません。すべてが、「良かった。」なのです。問題があっても、無くても、「良かった。」であり、「良く止めた。」なのです。それを、心の底から理解していなければ、引っ張る勇気も出ないし、「良く止めた。」と褒めることもできないのです。作業者全員の心の底に、その大義を理解させる必要があるのです。ヒモを引いてラインを止めるという行為は、「良い車しかつくらない。」という決意があるからです。全員がその決意を持っているということは、並大抵のことではありません。そのモチベーションが、脈々と続いているのです。風土であり、文化です。トヨタの工場のラインには、「良い品、良い考え」というスローガンの幕が張られています。良い品というのは、良い考えの元でしか出来ないということです。きれい事を言っているようですが、きれい事をきれいに守っているのです。もちろん、トヨタだけではないでしょう。日本のモノづくりの強さは、こういったところにもあるのです。作業者自らが考え動く。　考動です。
19Jun
- 問題解決と生産性
  トヨタでも大変重要視している“問題解決能力”と、“生産性向上”について、関連する書籍を読んで比較してみました。読んだ書籍は、　安宅和人さんの　“ISSUE DRIVEN”、　伊賀泰代さんの　“生産性”、　名和高司さんの　“コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法”の3冊。著者3名は大変有名な方々で、いずれもマッキンゼーにお勤めの経験あり。名和さんに関しては、ボストンコンサルティングにもお勤め経験があり、言わずと知れた世界的に有名なコンサルティング会社である。当然ながら、社員の方々は超優秀であり、ハーバード大学のMBAを取得されているような面々です。その優秀な大学でMBAを取得されている人が、入社早々凄腕の先輩達に圧倒されるという、とんでもなく優秀なコンサルの集団です。安宅さんの書籍を一言でいうと、「MECEな仮説を立てて、ひとつひとつ検証していくような“犬も歩けば棒にあたる”といった犬の道を行くのではなく、目星をつけて仮説を立てて、近道を行け。」というもの。（一言でいうのは難しい）伊賀さんの書籍は、「マッキンゼーの社員が生産性を上げるために、どのようなことをしているか？　非技術分野において、生産性概念の希薄であるのが問題。」というもの。名和さんの書籍は、「マッキンゼーとボスコンのコンサルのやり方の違い。　コンサルが良い提言をしても、クライアントが動かなければ意味がない。　一見すると背反する関係にあるものを両立する高みを目指す。」というもの。この3冊と、私のトヨタでの知見を比較することができた。仕事の進め方（方法）、考え方、問題解決の手法は、ほぼ同じであると感じた。問題解決の手法は、マッキンゼーもボスコンもトヨタも同じであるが、クライアントに対する提言の仕方が違う。トヨタは、ボスコンと同じであると書籍を読んで思うし、名和さん自身がトヨタを例にあげてそのように述べている。謙遜せずに言わせて頂くと、トヨタというところは改めて凄いと思った次第です。入社以来、問題解決手法を缶詰合宿状態で徹底的に叩き込まれ、昇格前後でさらに理解力を深めるために実践をさせている。　その手法は、整理されてわかり易く実践し易い体系が完成されており、ほぼ全社員がその手法を使ってカイゼン・革新ができる能力を持っているということ。（人による差はあるが）MBAで使うような会社の経営事例のようなものは、トヨタの現場には問題（カイゼン余地のある課題）がゴロゴロ転がっている。　手法を実践するのに困らない状態であり、社員はそこで腕を磨いている。細かな感想を書けばキリがなく、本一冊にもなるような感想文が書けます。もう一つ、謙遜せずに言わせて頂くと、本に書いてあるような内容については、私の方がもっとわかり易く事例を用いて説明・解説ができる自信があります。私自身、トヨタの問題解決手法を習い、後輩たちに教えて来た立場にありましたが、社内で教えている内容は解り難く、事例も少ないことから、教えながらに理解がし難いだろうなと思っていました。退社4年前から仕入先へ教えることを思い付きましたが、そのままでは解り難いことから全面改良をしました。（ほぼオリジナル）今回、この3冊を読んだことから、さらに私のオリジナルの問題解決手法が作れそうです。　　というのも、私の作成したものは製造業向けの内容であり、事例やたとえ話しについても、モノづくりについて書いていました。どうにかして非製造業の方々にも理解できるような一般的な事例はないものかと思っておりましたが、それが完成できそうです。また、使用している単語についてもトヨタ用語があちこちにあったのですが、3冊の書籍で使用している用語の方が一般的だと思われ、それも使えそうです。生産性をあげること、問題解決をしていくことは、製造業では当たり前のように受け入れられていますが、非技術分野でのホワイトカラーには、その重要性はまだまだ伝わっていないように感じます。日本の生産性の低さについては、今日誰もが知っている事実です。日常的にダメダメな報道がされておりますが、日本が立ち直れるか否か、それくらい重要なことだと思っています。
- 二分化か、二律創生か
  コロナになって久しく、世界中で分断現象が見られ、日本も漏れなく分断現象があちこちで見られるようになり、SNSでも自分と意見が異なるだけで誹謗中傷をすることが社会現象のようになりつつありますね。この二分化する考え方は、非常に単純な発想の仕方であり、その発想の起源はマスコミによって作り出されたものが多いような気がします。何故そのようになるのかはメディアの特性であって、視聴率の取り易い言論にフォーカスするため、ある時はA論を唱え、ある時はB論を唱えるといった、主義・主張のない報じ方をします。そのような中、我々はデマや浅い考え方に惑わされることなく、真実を追求していくことをしなければならないわけで、それは、少し訓練の必要があると思うのです。「零か百か、どちらにする？」という質問に答えさせようとする力に対し、Aは40でBは60の力でやれば良いのでは？と提案する勇気や考え方が必要です。例えば、「お父さんとお母さんのどっちが好き？」という質問に対し、「どっちも好き」と答えると、「そうじゃなくて。どっちかを答えて。」と言われ、「どっちかというと、お母さん。」と答えたとします。「じゃあ、お父さんは嫌いなのね？」と質問者。これが、最近の社会で多い議論の展開ですね。「右か左か、どっちなの？」、「零か百か、どちらにするの？」という、二択に迫る質問が多いですね。わかり易く書いたので、おかしな質問に気付いたかと思いますが、普段はなかなか気付かないものです。社会的な現象から始めましたが、製造業でもこのような話しはあるのです。１９８８年に、レクサスLSを開発するにあたって、“圧倒的な静粛性”、“燃費が良い”、“動力性能でひけをとらない”、“圧倒的に安い”を目指して進められました。エンジンがうるさいので、車室内に綿を敷き詰め、走行中に静かに会話ができるようにしてみました。綿といっても大量に詰め込めば、結構な重さになります。　重くなった車は、動力性能も悪いし、燃費も悪くなる。　敷き詰めた綿の分だけ、コストも高くなる。静粛性をもたせようとするだけで、背反事項が多くなったわけです。エンジニア達は頭をかかえました。　そんなに背反事項が多くなるのだったら、静粛性を捨てようとさえ考えました。でも、そんな考え方はこれまでと同じであり、誰でも考えることでした。開発の仕方を根本的に変える必要があったのです。そして原点に戻り、なぜなぜをしたのです。“そもそも”、エンジンがうるさいから、綿を詰めるようなことをしないとならなかった。　エンジンそのものを静かにすれば、全て解決する。ここまで書くと、「そりゃそうだ。」となりますが、それが不可能と考えていたから、議論にもならなかったのです。　議論の対象から外していたのです。その部分は、あきらめていたのです。結果から言いますと、エンジニアの血のにじむ努力により、信じられないくらい静かなエンジンの開発ができました。レクサスの初期のキャッチフレーズに、「完璧のあくなき追及」とうたっていました。　まさに、完璧を目指して、あきらめることなく追及していったのです。物語は、ここまでにします。ここで重要なことは、「エンジンがうるさい→静かにさせる」が対策であり、「綿を詰める」は、間接的な一つの手段であることです。　もちろん、綿も効果はあります。　ですが、背反も数多くあるのです。トヨタで大事にしているのは、「そもそも」の考え方です。その「そもそも」に最短の時間で辿り着き、その対策に努力するのです。「綿を詰める」発想は、応急的対応です。二律背反という言葉があります。　　トヨタには、二律創生しかありません。対立させる考えからスタートするのではなく、どちらも両立する方法を、あきらめることなく突き詰めていくのです。それを長年やってきたからこそ、技術力の進化につながっていると思います。皆さんの職場でも、あきらめている対策があると思います。議論の対象から外していることがないですか？特に、慢性的に発生している問題。　　しかたないと思っていませんか？二律創生は、そういった置き去りにしていた問題を解決することから始まります。対立させてからどちらかを選ぶクセを直し、本質は何か？、本当は何をしたいのか？を議論してみてはいかがでしょうか？そして、一人で考えるのではなく、数人で集まって考えて下さい。そういった議論をする場を大切にして下さい。そこからスタートです。
16Jul
- しくみ化
  しくみにすることが、日常管理でSDCAを回すのに重要なことであるが、どのようにすれば良いのか理解していない人が多い。毎年やることに決めました。。。これは、しくみにしたつもりになっています。ものすごい労力をかけてやり遂げた事を、毎年やろうなんて決めても、ついて行けない事が多い。すぐヤメちゃうよ。これでは、しくみにしたことにならない。まず、しくみにするための課題を洗い出す。毎年やるのであれば、簡単にやる方法にする。もっと、使いやすいツールを作る。リソーセスを確保する。場合によっては、組織を作る。とにかく続けなければ、しくみにならない。続ける方法を確立する。それをやらないと。課題を出すことから始める。しくみ化って、結構大変なんだよ。
12Jul
- 取り戻し
  「コロナ禍で収益が悪化したので、しばらくコンサルは結構です。」というお断りが増えました。勿論、私の収入も減っているわけです。だから言うのではないのですが、「では、どうやって挽回するのですか？」ただ頑張るだけの日々で、挽回は出来ません。何を改善しなければならないのか分かっていないのに、どうするのでしょうか？今だからこそ、コンサルにお願いしないとならないと思うのですが。大丈夫でしょうか？
09Jul
- 九州豪雨被害について　～５S関係～
  私の住んでいる九州では、7日から豪雨にみまわれ、各地で大変な被害が発生しております。その被害を伝えるニュースで、気になることがありました。福岡県の久留米地区で筑後川が氾濫して、多くの家屋が水に浸かってしまいました。この一帯は、川の氾濫があった時は水没してしまう地域で、過去に何度も水没をしております。川の氾濫があった時は、設置してあるポンプを作動させ、川に戻す行為をすることになっておりました。しかしながら、このポンプ場も水に浸ったため、作動できなかったようです。ポンプが作動していれば、被害も小さかったとのことです。実は、昨年も同様の事が発生していたらしいのです。ポンプ場が水に浸かってしまい、作動しなかったらしいのです。なぜ、同じことを繰り返したのでしょうか？このポンプは、1960年代の物で、老朽化していたとのことです。ポンプを買い替えて、浸水しないような場所に新設していれば、防げたのです。しかしながら、その費用は億を超えるものだったということで、関係者は、修復して使用することに決めたらしいのです。しかし、原因の対策をしていないですよね？誰もが、同じ災害が発生することを予見していたと思います。ではなぜ、あきらめたのでしょうか？----------------------お金がかかるから。関係者で判断した。----------------------これは、市長や市議会で決定したことか否かはわかりません。もし、市長が判断していて、「莫大な費用がかかるが、人命には代えられないので、最優先で実施する。」となっていたらどうでしょうか？（もしかしたら、市長まで了解したことだったかも知れませんが。）このポンプ場の問題は、５Sの考え方と同じです。「整頓」にあたると思います。整頓とは・・・・いつでも誰でも直ぐ使用できる状態にしておくこと言い換えると、「いつでも使用できるように整備しておくこと」です。ここで大事なのは、上の人達がやる５Sです。今回のケースのように、莫大な費用がかかる物を捨てる判断、やり直す判断は、上の人がやらないとならないのです。下で判断できません。上の人が、５Sに積極的に関わらないとならないのです。「任せた！」と、丸投げをする上司が居ますが、そのようなことをすると、今回のような事案になります。下の者も、積極的に上に話しを上げなければなりません。結果的に、大きな問題になってしまうからです。大きな問題になるか否かは、下の者でも予見できていると思います。特に、専門の担当者はわかると思います。長くなりましたが、５Sは、上の者も積極的に関わるべきことです。「５Sは、現場で担当者がやれ！」という考えでは、災害が発生します。上位がいかに現場を知っているかがキーです。
19Jun
- スーパーシティ
  観光業がコロナ禍で下火になってきており、倒産する所もあるようだ。インバウンドはほぼゼロになり、今後は国内旅行者に力を入れるような事が言われている。しかしながら、コロナ禍以前に、日本の人口がどんどん減っていく中で、儲け続けるのは至難の業である。薄利多売でやっていくのは、今後は難しいだろう。そんな中で、ホテルという空間を別の用途で使うような事に取り組んであるところもある。オフィスとして利用するなどである。しかしながら、個人的にはホテルをオフィス代わりには使いたくない。　間取りや内装が、オフィスには向かない。　無理矢理過ぎる。そもそも使う前提が違い過ぎる。もう、発想を変えるしかない。ただ泊まる所を作るのではなく、スマートシティを作ったらどうか？もちろん、どこかの企業と組むのである。そこには、ずっと住んでいる人も居るし、旅行に来た人も居るという街。自動運転の車がコミュニティを走り、ハイテクな機器があちらこちらにある。そういった空間が観光地にある。コラボするしか無いのである。D2Cとか言われているが、そんなものでは乗り切れない。　2025年に実現できるような根回しが、これから必要だ。　あと、5年しか無いよ？シティ作りは、ホテル業が得意かも知れない。得意な企業が、担当する分野を決めて、合体した街を作る。乗り遅れた会社は、潰れるか、吸収されていくだろう。そうなると、日本には大きな会社が数社残るだけになる。そうしないと、日本の土地も、主要な観光地も、海外の企業に買われて行くよ。コロナ禍の対応ではなく、もっと先の対応。スマートシティから、スーパーシティへ。星野リゾートは、やるんじゃないかなぁ。
17Jun
- サービス業の生産性
  ふとしたキッカケで、製造業以外の業種の方とお話しをする機会があった。宿泊業の方だが、日本の旅館、ホテルの生産性が低いとのこと。アメリカの30%～40％だと言う。宿泊業の生産性というのが、ピンと来ない。　何を生産と呼ぶのか？　まずは、定義付けがしっかりしているのだろうか？とある専門家によると、サービス業の生産性とは、付加価値額を労働投入量で割った値らしい。これまた難しいのが、「付加価値額」。　儲けた金額ということだろうか。長年製造業を生業としている身としては、サービス産業を理解するのは難しい。物を造って売れば、物の価値に見合う代金を頂く。　サービスという無形のものに、どのように値段をつけるのか。ホテルであれば、行かなければ良し悪しは分からない。　物は、購入前に試すことも出来る。サービスは、生産と消費が同時である。　サービスは、保管して貯めることが出来ない。サービスは、人によって差があり、品質が一定していない。物は、売れなくなれば生産を減らせる。　サービスは、人を減らすしかない。物は、価値を下げずにコストダウンをすることも出来る。サービスは、どこをコストダウンするか？ということである。　サービスが下がっては、付加価値が下がる。何が必要で何が不要かということを判断しなければならない。日本では、欧米に無いサービス的なことが多い。　例えば、イチゴパックにイチゴをきれいに並べる。ガソリンスタンドで、窓を拭く。　奉仕する、尽くすことが当たり前のように行われている。それ等を、ある日突然どれかを止めろと言われても、無理だろう。一度始めたものを止めるのは、相当な勇気が必要だ。思考を変える努力をしなければ、無理だ。　要らない物を捨てろと言われても、要らない物など無いと思うであろう。では、どこを削るのか？ということである。バックオフィスの無駄を削除すべきなのである。　そこの効率化は、お客様へは影響が無い部分だ。徹底的にIT化すれば、時間がかかっていた事務処理が、一瞬で終わる。ITへの投資が十分でない。「見える化」についても不十分だ。　何回も同じ作業をしていることもある。チェックインで住所と名前と連絡先を書かせるのは何故なのか？と聞くと、３つの部署の方々がそれぞれ違う理由を言うのである。その３つの部署とも、お客様情報をPCに入力しているのである。　それに、私は楽天で宿を取る際にも、お客様情報は入力しているのである。　その情報は、そのまま使えないのか？　質問しても、答えてくれなかった。　考えた事が無いとのこと。根掘り葉掘り聴くと、色々と無駄な作業がある。チェックイン後に、ホテルの情報を一度にたくさん伝えられるのも如何なものか？部屋のTVインフォメーション画面で、リアルタイムな情報を流せば、長々とした説明も要らないと思うのだが。例えば、食堂の混雑状況、お風呂の混雑状況。　空いている時間に行きたいが、そんな情報は無いのである。行かないと分からない。　食事については、あらかじめ予約をするのであるが。少し長くなったので、この辺りにする。私のような者でも、違う業界の仕事に対してアドバイスが出来そうな部分がありそうだ。
14Jun
- 断捨離とミニマリスト
  コロナ禍で断捨離をしました。かなりスッキリしましたね。　着ない服を、大量に捨てました。お陰で、広いスペースが出来ました。断捨離の考えも進み、普段持ち歩いている物も少なくしました。財布も、長財布から３つ折り財布に変えました。物凄く、身軽になった感じです。本当のミニマリストは、凄いらしいですね。本当に、何も無いみたいです。TVも無い。　冷蔵庫も無い。　布団じゃなくて、寝袋。リュック一つ分しか荷物が無い状態。お金が無いからそうしているのではなくて、逆にお金持ちがそうしているケースがありますね。欲しい物も無くなったのでしょうね。（笑）そこまではしたく無いのですが、今後もこのスッキリ感はキープしたいです。断捨離からミニマリストへ移行する人は多いのではないですかね。物が無くなり、心もスッキリするのは良いことだと思います。思考もスッキリとしますよね。この辺りも、訓練ですよね。職場も、断捨離しましょうね。