今の職場のリーダーは、三年ぐらい見ているが、いっこうに成長するという言葉があてはまらないぐらいに成長しない。
人は良いし、言われたことは真面目にやるが、それ以上の事は考えようとしない。
もしかしたら、考えて行動しているのかもしれないが、自分から見えれば、何も変わっていないし、成長はしていない。
昔の自分は、毎日、考えて、考えて、行動して思考錯誤の日々。
仕事の内容は同じだが、出荷する荷物の量も違えば形も違うゆえに、毎日、同じ段取りで仕事をやっていてはスムーズには回らない。
しかも、メインで動くのが自分だけであり、段取りを聞きたくても、自分で考えるしかない状態。
それが、今の職場は、人がそれなりに居るので（それでも、仕事量に比べて少ないが）、毎日、同じ段取りをしてもそれなりに仕事は流れていく。
まさに、ここに問題があるのではないかと思う。
何も考えなくても、仕事が流れていくということは、さまざまな仮説を立てて深く考えるという事をしなくなる。
自分がやっていた昔の仕事の場合は、最低２～３つは仕事の流れのパターンを無意識に考えていた。
２～３つ考えておけば、状況に応じてだいたい瞬時に対応できる。
それもこれも、人数がいなくて、判断を自分で行わなくてはならなかったからであって、もし、人数がそれなりにいたら、もしかしたらのんびり構えていたかもしれない。
のんびり構えているというのが、今の職場のリーダーの状況。
自分の部署の人が休もうが、早退して人数が少なくなろうが、仕事の段取りを変えようとしない。
けっきょく、それは自分の首を絞めるだけということにすら気がつかない。
自分で自分の仕事を増やし、右往左往していてはリーダーとしての役割を果たす事はできない。
まぁ、余裕があってもリーダーの役目を果たしていない人もいるが。
状況に合わせて、仕事の段取りをし、スムーズ流すことで、初めて見えてくるものがある。
そこにこそ、リーダーは学ぶべきものがあるのではないかと思う。
リーダーは、他の人と一緒に仕事をしていては、リーダーとして何も学ぶことは出来ない。
むしろ、学ぶ機会を失っている。
リーダーは、どんな役割で、どんな立場なのかと言う事を自分なりに考え、行動してこそ、りーだーとして成長出来る。
リーダーになれば、いろいろと仕事も増えるだろうが、その増えた仕事をどう捉え、いかに時間管理をするかが大切になってくる。
言いかえれば、リーダーとしての自覚を持つことこそ、学ぶ姿勢の第一歩ではないかと思う。
もちろん、リーダー以外の人達も、リーダーシップを育てる為にも学ぶ姿勢を持つということは大切である。
学ぶ人と学ばない人との違いは、自分が何を大切にして仕事をしているか、ということを自覚しているかの違いではではないかと思う。
もちろん、はっきりと自覚していなくても、なんとなくでも分かっていれば、無意識に学ぶ姿勢を創りだしているだろう。
学ぶとは、誰でもない自分自身の為に行うものであり、その結果、多くの人にもプラスの影響を与えるものだと思っている。
そしてもう一つ。
学ぶことで、今まで気づかなかった自分と出会い、自分の可能性を広げるという最高のプレゼントをくれるものだと思う。
「心に響く 名経営者の言葉」と言う本を何気に本屋で手にとって読んでみた。
この手の本には、藤澤氏の言葉は、めったに載っていないのだが、この本には載っていたので、思わず買ってしまった。
この本に書かれている藤澤氏の言葉は、
「重役とは、未知への探求をする役である。
重役が未知の探求をしないで、後始末ばかりしている掃除屋であってはならない。」
とある。
この言葉通り、未知への探求をするの為の話し合いの場所として、各部署の重役を大部屋に集めている。
重役が、それぞれの部署にいないと言う事は、その下の役職の人達には、責任と権限移譲が行われる事になる。
責任と権限移譲が行わると言う事は、自ら考え、行動出来る事になる。
これにより、一人一人に経営者意識が生まれるのではないかと思う。
この本に藤澤氏の事が少し紹介されているが、その中で、マン島ＴＴレースに参戦した事に対して、藤澤氏の未知への探求と語られているが、この時期、ホンダは、経営危機にあり、社内が暗く、世界的に有名なバイクレースに参戦すると言うモチベーションを上げる為の飴であった。
藤澤氏も、一人で事業を興し、会社経営をしていた時期もあるから、もちろん、未知への探求心は持っていたと思うが、宗一郎氏と組んでからは、未知への探求と言う役目は宗一郎氏に任せていたのではないだろうか。
藤澤氏は、あくまでも経営者に徹し、起業家としての役目は宗一郎氏に任せていたのではないだろうか。
この本にも、もちろん、宗一郎氏の言葉も載っている。
「チャレンジして、失敗を恐れるよりも、何もしないことを恐れろ。」
と書かれている。
この言葉からも、経営者としての言葉と言うよりも、起業家としての言葉の方がしっくりくるのではないかと思う。
重役繋がりで、「ホンダ神話 １」と言う本には、
「役員とは気がつくこと。
気がつく人が役員になる。
部下の尻を叩くだけでは、現場監督。
レールから外れない事を考える人は管理型。
多角的にモノを考える人こそ力量のある指導者だ。」
と書かれてある。
気がつく事、多角的にモノを考えるとは、未知への探究する為には必要不可欠なものではないかと思う。
先日、東京でのきずな百年塾での高野登さんのリーダーに必要な「勇気・愛（慈愛）・パッション」
「勇気」についての自分なりのまとめと、心の壁のワークショップの感想、パート３です。
「パラダイムシフトをする勇気なのです。
時代や国の方針、世界情勢、経済、ライフスタイルによって、今まで行っていたことが、この先も続くとは、誰も保証をしてくれません。
だからこそ、習慣化されている事を変える・目の前の風景・考え方を変える勇気を求められます。
「上司から言われたから変えないと」なんて思っていたら、感性のアンテナが鈍り、想像力も欠落して、気働きも鈍くなります。
そんな状態では、何も変えることが出来ません。
そして、無駄な時間が流れてるだけでなく、そのリーダーの周りの人達も同じような心理状態になってしまいます。
その結果、組織内の活性化の妨げになり、社員のモチベーションは下がり、停滞し、衰退のスパイラルに陥るのです。
そうならない為にも、リーダーは、自分が目指す「ありたい姿」を明確にイメージしていなくてはなりません。
自分が目指す「ありたい姿」があるからこそ、自分の規範が生まれ、「どうあるべきか」・「なにをなすべきか」と問いただして、自分軸（センターピン）から外れないで、私事に捉えることが出来るようになり、モチベーションが保たれ、主体的・自発的な行動が出来るだけでなく、いろいろな事を試すことが出来るようになります。
自分軸（センターピン）が明確になっていることで、どんなに突拍子もない事を試したとしても、必ず、自分軸（センターピン）に戻ってこれます。
なぜ、戻ってこれるのか？
それは、自分軸（センターピン）には、自分の本質が在り、そこから離れるという事は、自分ではなくなるという事を本能的に感じ取っているのです。
だからこそ、心が強力な磁場を発生して引き寄せることが出来るので戻ってこれるのです。
自分の本質・内面に対して問いただす勇気とは、自分の心の本質を明確にする勇気であり、明確にしてしまったゆえに、本質を大切にし続けるために、考え・行動する勇気なのです。
そして、」パート４へ続く
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どれだけの人が知っているか判らないが、スーパーカブの発案者は、藤澤 武夫氏である。
宗一郎氏は、スピード重視、馬力重視、安全重視と言うのは、誰もが認める事だろう。
これは、顧客層を限定してしまう可能性がおおいにある。
経営を預かる藤澤氏としては、そんな限定の顧客層だけを相手にしていては、経営が成り立たない事は判っていたからこそ、顧客層の幅を広げるためにも５０ｃｃの小型バイクが欲しかった。
昭和３１年に宗一郎氏と藤澤氏は、ドイツ・イタリア旅行に行っている。
この時の飛行機などの移動時間に藤澤氏は、
「社長、ドイツのクライドラーやイタリアのランブレッタのモペットはおもしれえが、製品としてはいまいちだね。
第一使う人が不便だ。
しかし、改善して便利な乗り物にすれば、あの種のバイクは、日本でも売れると思うよ。
うちにもあんなバイクがあればなぁ・・・・。」
「いままでのような自転車に取り付けるようなものじゃ、もう駄目だ。
ボディぐるみのを考えてくれないか。
どうしても５０ｃｃだ。
底辺の広い、小さな商品を作ってくれ。
底辺の広がりが出来ない限りうちの将来はないよ。」
とは言え、そう言われて、素直に受け入れる宗一郎氏ではない。
「技術屋でないおめさんには判らないだろうが、おれにいわせりゃ、あんなのオートバイじゃないんだょ。
オートバイと言うのは、・・・・・」
と、宗一郎氏は、オートバイの講釈を話したが、それが終わると、藤澤氏は、再度、口説きにかかった。
「排気量は５０ｃｃ、エンジンや配線を露出しないで、しかも、ボディーぐるみの小型オートバイなら、必ず売れるね。
日本にソバ屋が何件あるか知らないが、みんな買うね。
それを開発できるのは世界を見渡しても本田さん、あんたしかいないよ。」
などと、事あるごとに小型バイクの事を話題にしては、宗一郎氏を口説いている。
これほど熱心に藤澤氏から言われては、宗一郎氏も気にかけないわけにはいかない。
ドイツに着くと店頭に並んでいる当時有名なオートバイを見ながら、藤澤氏にどんなのがいいのか宗一郎氏が聞いても、どれも、藤澤氏が納得するものはなかった。
宗一郎氏が、藤澤氏にどう言うのがいいのかと聞くと、
「どういうのかと言われても、アタシにもわからん。
とにかく５０ｃｃでスタイルが良くて、女の人にも簡単に乗れるものが欲しい。
機械が外に出ていちゃダメだ。」
「機械が外に出ていてはダメだ。」と言う理由は、以前、藤澤氏の奥さんが、
「本田さん、私、気に入らない事が一つある。
あのニワトリの臓物のようなものは、どうにからなないの。」
と言った事が関係していると思う。
女性の感覚らかして、機械や配線が露出しているのは気になるようだ。
その事も含めて、あのスタイルが誕生したのだと思う。
記事の中で、本田技研広報部の方が
「発売の翌年、アメリカホンダを設立し、アメリカに進出しました。バイクの本場アメリカで成功することが大切だと考えたからです」
とコメントしているこれには、裏話的な事がある。
輸出するにあたり、市場調査の結果では、アメリカよりヨーロッパの方が有望だと出た。
実際、販売担当で調査にあたった川島喜八郎氏（二代目福社長）は、
「地理的な関係からみて、東南アジアを最優先するべきです。
欧州市場では、ホンダの知名度は高まっています。
しかし、市場は成熟期にさしかかっています。
アメリカに至っては、ホンダの知名度はゼロです。
誰も知りません。
知らない会社の製品をいったい誰が買いますか。
まず、東南アジアの市場を押さえ、次に欧州を開拓、アメリカは最後に回すべきだと思います。」
と進言している。
そのような進言も意に介さず、藤澤氏は、アメリカ進出を決めている。
それは、アメリカと言う大国が、当時の世界の消費経済を起こしていると確信していたからである。
アメリカでに需要を起こす事が出来れば、その商品には将来性がある。
アメリカで駄目な商品は、国際商品には成り得ない、と言う信念を強く持っていたからだと言う。
そんな思いからアメリカ進出を実行したが、商社を通して行うような、他人のふんどしで相撲を取るのではなく、現地法人を作る事が前提だったので、大蔵省にどうにか許可をもらう事ができ、昭和３４年６月にロサンゼルスに現地法人アメリカホンダが設立したそうだ。
