いつ問うべきか

本当のマネジメントが、苦境に陥った時にしか、「我々の事業は何か？」を問わない
もちろん、苦境時にはこの問いかけをしなければならない
事実、そのような時に問いかけるならば、目覚ましい成果を上げ、回復不可能と見える衰退すら好転させることができる。

しかし苦境に立つ迄待っていたのでは、ロシアンルーレットに身を任せるも同然である。
それは、マネジメントとしてあまりに無責任である。
この問いは常に行わなければならない
「我々の事業は何か？」を真剣に問うべきは、むしろ成功している時である。
成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。
新しい現実を作り出す。
新しい問題を作り出す。
「そうして幸せに暮らしました」で終わるのは、おとぎ話だけである。

もちろん、成功しつつある企業のマネジメントにとって、「我々の事業は何か？」を問うことは容易ではない
誰もが、そのような問いには明白であり、議論の余地は無いとする。
成功にケチをつける事を好まないし、ボートを揺する事も好まない

顧客は何処に居るのか？何を買うのか？

「顧客は何処に居るのか？」を問うことも重要である。
1920年代にシアーズ社が成功した秘密の一つは、顧客がそれまでとは違う場所に居る事を発見した事だった。
農民は自動車を持ち、町で買い物をするようになっていた。

次の問いは「顧客は何を買うか？」である。

キャデラックを作っている人達は、自分達は自動車を作っており、事業の名前はＧＭのキャデラック事業部であると答える。
だがはたして、キャデラックの新車に大枚の金額を支払う者は、輸送手段としての車を買っているのか？それともステータスシンボルを買っているのか？
1930年代の大恐慌の頃、修理工からスタートしてキャデラック事業部の経営を任されていたドイツ生まれのニコラス・ドレイシュタットは「我々の競争相手はダイヤモンドやミンク・コートだ。顧客が購入するのは、輸送手段ではなくステータスだ」と言った。
この答えが破産寸前のキャデラックを救った。
わずか2～3年のうちに、あの大恐慌時にもかかわらず、キャデラックは成長事業へと変身した。

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