我々の事業のうち何を捨てるか？

新しい事業の開始の決定と同じように重要なこととして、企業の使命に合わなくなり、顧客に満足を与えなくなり、業績に貢献しなくなったものの体系的な廃棄がある。

「我々の事業は何か？何になるか？何であるべきか？」を決定するうえで不可欠のステップとなるものが、既存の製品、サービス、工程、市場、最終用途、流通チャンネルの分析である。

「それらのものは、今日も有効か？明日も有効か？」「今日顧客に価値を与えているか？明日も顧客に価値を与えるか？」「今日の人口、市場、技術、経済の実態に合っているか？合っていないならば、いかにして廃棄するか？あるいは少なくとも、いかにしてもそれらに資源や努力を投入することを中止するか？」

この問いを体系的かつ真剣に問わない限り、またこれらの問いに対する答えに従って行動しない限り、「我々の事業は何か？何になるか？何であるべきか？」との問いに対して最善の判断を下したとしても、単に立派な手続きを経たにすぎない。
エネルギーは明日を防衛するために使われる。
そして誰も、明日を創るためどころか、今日を開拓するために働く時間も、資源も、意欲も持ちえないことになる。

事業を定義することは難しい
苦痛は大きく、リスクも大きい
しかし、事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。
業績をあげるべくマネジメントできるようになる。

我々の事業は何であるべきか？

「我々の事業は何になるか？」との問いは、予測される変化に適応する為の問いである。
その狙いは、事業を修正し、延長し、発展させる事である。

しかし、「我々の事業は何であるべきか？」との問いも必用である。
現在の事業をまったく別の事業に変えることによって、新しい機会を開拓し、創造することができるかもしれない
この問いを発しない企業は、重大な機会を逃す。

「我々の事業は何であるべきか？」との問いに答えるうえで考慮すべき要因は、社会、経済、市場の変化であり、イノベーションである。
自らによるイノベーションと、他社によるイノベーションである。

我々の事業は何になるか？

「我々の事業は何か？」との問いに対する答えのうち大きな成功をもたらしたものさえ、やがて陳腐化する。
企業に問われる定義のうち、50年どころか30年でさえ有効なものは無い
せいぜい10年が限界である。

従って、マネジメントたるものは、「我々の事業は何か？」を問う時「我々の事業は何になるか？我々の事業の持つ性格、使命、目的に影響を与える恐れのある環境の変化は認められるか？」「それらの予測を事業についての我々の定義、すなわち事業の目的、戦略、仕事のなかに、現時点でいかに組み込むか？」を考えなければならない。

この場合も、市場が出発点になる。
「顧客、市場、技術に基本的な変化が起きないモノとして5年後あるいは10年後に、いかなる大きさの市場を予測することができるか？いかなる要因がその予測を正当化し、或いは無効とするか？」

①市場動向のうち、もっとも重要なのが人口構造の変化である。
だが、これに注意を払っている企業はほとんど無い
経済学に従って一定のものとしている。
過去においては正しかった。
大きな戦争や飢饉などの破壊的な出来事がない限り、人口の変化は極めてゆっくりしたものだった。
だが、もはやこれは当てはまらない。
人口は途上国のおいても、先進国においても急激に変化しうる。
事実変化している。
しかも人口構造は、購買力、購買習性、労働力に影響を与えるというだけに理由で重要なのではない
それは、人口構造だけが未来に関する唯一の予測可能な事象だからである。

②経済構造、流行と意識、競争状態の変化によってもたらされる市場構造の変化も重要である。
特に競争状態については、顧客の製品観やサービス観に従って明らかにしなければならない
直接の競争だけでなく、間接の競争も含めて明らかにしなければならない

③最後に、消費者の欲求のうち「今日の財やサービスで満たされていない欲求は何か？」を問わなければならない
この問いを発して、かつ正しく答える能力を持つことが、波に乗るだけの企業と成長企業との差になる。
波に乗っているだけの企業は、波とともに衰退する。