イノベーションの目標とは「我々の事業は何であるべきか」との問いに対する答えを具体的な行動に移すためのものである。
いかなる企業にも、三種類のイノベーションがある。
すなわち、①製品とサービスにおけるイノベーション、②市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション、③製品を市場へ持っていくまでの間におけるイノベーションである。
イノベーションの目標を設定するうえで最大の問題は、イノベーションの影響度と重要度の測定の難しさである。
包装に関する即座に利用可能な小さな改良100件と、あと10年の努力によって業容を一変させるに違いない化学上の発見1件の、いずれが重要か？
この問いに対する答えは、デパートと製薬会社では違うし、製薬会社でも会社によって違う。
目標設定に於いても、中心となるのはマーケティングとイノベーションである。
なぜなら、顧客が代価を支払うのは、この二つの分野における成果と貢献に対してだからである。
マーケティングの目標は一つではない、複数存在する。
つまり、①既存の製品についての目標、②既存の製品の廃棄についての目標、③既存の市場における新製品についての目標、④新市場についての目標、⑤流通チャンネルについての目標、⑥アフターサービスについての目標、⑦信用供与についての目標でsる。
これらマーケッテイングに関わる目標については、すでに多くの文献がある。
しかしいずれも、これらの目標が、実は次の二つの基本的な意思決定の後でなければ設定できないことを十分強調していない。
すなわち、集中の目的と市場地位の目標である。
古代の偉大な科学者アルキメデスは「立つ場所を与えてくれれば世界を持ち上げてみせる」と言った。
アルキメデスの言う「立つ場所」が、集中すべき分野である。
集中する事によって、初めて世界を持ち上げる事ができる。
従って集中の目的は、基本中の基本というべき重大な意思決定である。
集中についての目標があって初めて「我々の事業は何か」との問いに対する答えも、意味のある行動に変える事が出来る。
マーケテイングの目標の基礎となるもう一つの基本的な意思決定が、市場地位の目標である。
市場地位の目標というと「市場においてリーダー的な地位を占めたい」とするか、「売上さえ伸びれば、市場シェアなど気にしない」とするのが普通である。
いずれももっともに聞こえる。
だが、いずれも間違っている。
あらゆる企業が、同一の市場において、同時にリーダー的な地位を占めることは無い。
逆に、いかに売り上げを伸ばしたとしても、市場シェアが小さくなり、市場の拡大のほうが自らの売り上げの伸びよりも急であることは好ましくない
市場シェアの小さな企業は、やがて限界的かつ脆弱な存在となる。
売り上げの伸びとは関係なく、市場シェアは企業にとって致命的に重要である。
限界的な存在にならない為の下限は、業種によって違う。
しかし限界的な存在になるということは、長期的に見たとき企業の存続にとって極めて危険である。
ところが、たとえ独占禁止法が存在しなくても、それ以上大きくなると賢明ではないという上限もある。
市場を支配すると惰眠をむさぼる。
自己満足によって失敗する。
市場を支配すると、組織の中に革新に対する抵抗が出てくる。
外部の変化に対する適応が危険なまでに難しくなる。
市場の側にも、独占的な供給者に依存することに根強い抵抗が出てくる。
メーカーの購買担当者にせよ、空軍の調達官にせよ、あるいは家庭の主婦にせよ独占的な供給者の支配下にあることを好まない。
しかも急速に拡大しつつある市場、特に新しい市場においては、独占的な供給者の業績は、力のある競争相手がいる場合よりも劣ることが多い。
矛盾と思われるかもしれない
事実、ほとんどの企業人がそのような考えを取っていない
しかし新市場、特に大きな新市場は、供給者が一社よりも複数であるほうが、はるかに速く拡大する傾向がある。
市場の八割を占めることは気持ちの良いことかもしれない
だが、100の八割は250の五割よりも小さい
供給者が一社の場合、市場は100で止まる。
製品の用途を勝手に決め込む独占的供給者の想像力不足によって、限界が設けられる。
供給者が複数の時、一社では想像もできない市場や用途が発見され、開発される。
市場は急速に250へと拡大する。
デュポン社は早くからこのことを理解していた。
同社はイノベーションを成功させたとき、独占的供給者の地位を維持するのは、開発コストを回収するところまでである。
その後は、特許の使用権を与えて競争相手を作る。
その結果、多くの企業が市場や用途の開発を始める。
ナイロンも、このようないわばデュポン社後援ともいうべき競争がなければ、その市場の成長はかなり小規模なのもにとどまっていたはずである。
競争がなければ、1950年代の初め、新しい合成繊維が、アメリカではモンサントとユニオン・カーバイトの両社によって、イギリスでは、インペリアル・ケミカルによって、オランダではAKUによって市場に持ち込まれたとき、市場は衰退をはじめていたに違いない
市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である。
なぜなら、顧客が代価を支払うのは、この二つの分野における成果と貢献に対してだからである。
マーケティングの目標は一つではない、複数存在する。
つまり、①既存の製品についての目標、②既存の製品の廃棄についての目標、③既存の市場における新製品についての目標、④新市場についての目標、⑤流通チャンネルについての目標、⑥アフターサービスについての目標、⑦信用供与についての目標でsる。
これらマーケッテイングに関わる目標については、すでに多くの文献がある。
しかしいずれも、これらの目標が、実は次の二つの基本的な意思決定の後でなければ設定できないことを十分強調していない。
すなわち、集中の目的と市場地位の目標である。
古代の偉大な科学者アルキメデスは「立つ場所を与えてくれれば世界を持ち上げてみせる」と言った。
アルキメデスの言う「立つ場所」が、集中すべき分野である。
集中する事によって、初めて世界を持ち上げる事ができる。
従って集中の目的は、基本中の基本というべき重大な意思決定である。
集中についての目標があって初めて「我々の事業は何か」との問いに対する答えも、意味のある行動に変える事が出来る。
マーケテイングの目標の基礎となるもう一つの基本的な意思決定が、市場地位の目標である。
市場地位の目標というと「市場においてリーダー的な地位を占めたい」とするか、「売上さえ伸びれば、市場シェアなど気にしない」とするのが普通である。
いずれももっともに聞こえる。
だが、いずれも間違っている。
あらゆる企業が、同一の市場において、同時にリーダー的な地位を占めることは無い。
逆に、いかに売り上げを伸ばしたとしても、市場シェアが小さくなり、市場の拡大のほうが自らの売り上げの伸びよりも急であることは好ましくない
市場シェアの小さな企業は、やがて限界的かつ脆弱な存在となる。
売り上げの伸びとは関係なく、市場シェアは企業にとって致命的に重要である。
限界的な存在にならない為の下限は、業種によって違う。
しかし限界的な存在になるということは、長期的に見たとき企業の存続にとって極めて危険である。
ところが、たとえ独占禁止法が存在しなくても、それ以上大きくなると賢明ではないという上限もある。
市場を支配すると惰眠をむさぼる。
自己満足によって失敗する。
市場を支配すると、組織の中に革新に対する抵抗が出てくる。
外部の変化に対する適応が危険なまでに難しくなる。
市場の側にも、独占的な供給者に依存することに根強い抵抗が出てくる。
メーカーの購買担当者にせよ、空軍の調達官にせよ、あるいは家庭の主婦にせよ独占的な供給者の支配下にあることを好まない。
しかも急速に拡大しつつある市場、特に新しい市場においては、独占的な供給者の業績は、力のある競争相手がいる場合よりも劣ることが多い。
矛盾と思われるかもしれない
事実、ほとんどの企業人がそのような考えを取っていない
しかし新市場、特に大きな新市場は、供給者が一社よりも複数であるほうが、はるかに速く拡大する傾向がある。
市場の八割を占めることは気持ちの良いことかもしれない
だが、100の八割は250の五割よりも小さい
供給者が一社の場合、市場は100で止まる。
製品の用途を勝手に決め込む独占的供給者の想像力不足によって、限界が設けられる。
供給者が複数の時、一社では想像もできない市場や用途が発見され、開発される。
市場は急速に250へと拡大する。
デュポン社は早くからこのことを理解していた。
同社はイノベーションを成功させたとき、独占的供給者の地位を維持するのは、開発コストを回収するところまでである。
その後は、特許の使用権を与えて競争相手を作る。
その結果、多くの企業が市場や用途の開発を始める。
ナイロンも、このようないわばデュポン社後援ともいうべき競争がなければ、その市場の成長はかなり小規模なのもにとどまっていたはずである。
競争がなければ、1950年代の初め、新しい合成繊維が、アメリカではモンサントとユニオン・カーバイトの両社によって、イギリスでは、インペリアル・ケミカルによって、オランダではAKUによって市場に持ち込まれたとき、市場は衰退をはじめていたに違いない
市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である。
事業の定義は、目標に具体化しなければならない
そのままではいかによくできた定義であっても、優れた洞察、よき意図、よき警告に過ぎない
そのままではいかによくできた定義であっても、優れた洞察、よき意図、よき警告に過ぎない